【www.xinchenghx.com--大学生创业投资】
楚天金报讯 李宁公司再度人事变动。
两年前，李宁公司的危机开始暴露，原CEO张志勇去职，李宁本人重新出山，同时宣布投资方TPG的合伙人金珍君出任公司执行董事及执行副主席（后担任公司代理行政总裁），由金珍君担纲的李宁“复兴计划”也开始实施。
金珍君这位韩裔美国人有着辉煌履历：毕业于哈佛，曾任职于麦肯锡、戴尔等跨国公司，2009年~2011年完美拯救达芙妮公司。
然而，11月17日，与李宁一同被称为李宁公司“救世主”的金珍君，卸任代理行政总裁一职，在新行政总裁就任前，行政总裁的职务由李宁本人履行。
李宁公司这一公告，或让该公司的复兴计划蒙上一层阴影。
A.戴尔广汇汽车达芙妮
“三连胜”履历耀眼
金珍君接任张志勇登上李宁公司舞台是2012年7月4日。
2012年李宁公司的中报显示，2012年上半年收入为38.80亿元，同比减少9.5%，净利润仅为0.44亿元，同比减少84.9%。与之相对的是安踏，其上半年营收为39.34亿元，净利润则高达7.70亿元。
因此，彼时空降李宁公司的金珍君，是作为“救世主”出现的。
他成长于1960年代的韩国，经历了韩国经济高速增长的时期，而后赴美留学哈佛，并开始学习中文，说得一口流利中文。
毕业后，金珍君在麦肯锡咨询公司波士顿办公室开始他的第一份工作，在那里，他必须在两到三个月内快速学习和适应新行业，六个月之内与项目公司开始良性互动，并最终提出关键可行的战略计划。
之后，金珍君开始其令人称奇的履历。
2002年，他回到韩国担任戴尔公司韩国业务董事总经理，在4年任期内令韩国戴尔的业绩增长10倍，成为戴尔全球最重要的市场之一。金珍君坦言，这是他职业生涯中最艰难的时期。“前三位竞争对手占据了60%的PC市场份额[来源:www.cyonE.com.cn/]，你没有太多空间，行业又在整体下滑，你只能逼着自己创新。”
后来，金珍君有了另一个身份：美国私人股权投资公司Texas Pacific Group(以下简称TPG)董事总经理。
2006年，新疆广汇实业投资(集团)有限责任公司与TPG合资创建广汇汽车，中方持47%股份。金珍君被派驻到这家合资公司负责运营。在金珍君的带领下，短短三年半，广汇不仅实现快速增长，还通过重组并购，一跃成为全球最大的乘用车零售商，利润较成立之初翻了40倍之多，营业额长了七倍。
2009年，金珍君再战江湖，他带领TPG团队入主达芙妮时，达芙妮股价不足3港元。入主后的两年间，达芙妮股价上涨4倍，利润上涨一倍，销售额增加了50%以上，金成功主导了达芙妮的转型，并将其由“制造业为导向的生产模式”转型为“快速零售模式”。这也是全球第一个鞋业公司的成功转型。
B.猛药治沉疴
主政两年半未改亏损
2011年底，在北京的一个茶楼内，金珍君第一次见到了李宁，这次会面改变了金珍君的人生轨迹。
2012年1月，TPG宣布投资李宁，联合新加坡政府投资公司（GIC）购入总计7.5亿元人民币的五年期可转债，年率4%，身为TPG大中华区负责人的金珍君由此进入李宁公司。
李宁当时已陷入战略模糊、人事震荡、产品创新乏力、库存堆积的窘境。
为了获得一手信息，金珍君花了两到三个月时间诊断问题。在与产品团队首次见面会上，他惊讶地获悉体育行业产品周期竟长达15个月，如此冗长的周期显然无法适应市场的快速变化，库存问题亦因此积重难返。
这种困境并不陌生——汉堡王、J Crew和Bally等品牌均曾遭遇类似命运。为此，金珍君猛药频出。他与李宁一同主导了大规模裁员及组织架构调整，这一计划涉及多个部门，甚至砍掉职能交叉、效率臃肿的整个部门。
此后，他开出了“药方”：6至12个月内，着力解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等短期问题；一至两年内改善供应链管理、营销和产品规划模式，以巩固公司在内地市场的地位；2至4年着手改造业务模式，在满足消费者品牌体验的同时，提高零售效率和投资回报率。
曾有媒体报道金珍君如何驱动李宁公司变革。他将成百上千的表格储存在与自己形影不离的iPad Mini中，被精确地分类在诸如股东、投资者关系、月度报告、日常报告等文件筐中。他每天都呆在一间名为奥林匹亚的会议室内，召开各种各样、短促有力的会议。
但金珍君在李宁公司执政的两年间，并未等来他在达芙妮期间的好运气。2012年，由于金珍君力主的去库存化工作，使得2012财年李宁公司亏损近20亿元。2013年，公司继续亏损，数额接近4亿元。2014年上半年，公司营业亏损再度放大，数额至5.86亿元。
C.复制达芙妮模式“生不逢时”
李宁公司未来寄于李宁本人
金珍君在主政李宁公司期间，一些大刀阔斧的改革举措在内部引起了争议。
他希望能复制达芙妮式的成功——以往达芙妮的配货多以区域进行配货，而金珍君变革后的达芙妮则实行总部配货。
在第三方观察者看来，达芙妮的模式核心是建立自有的直营店，所有一线的销售数据直通公司总部。
而对于李宁公司来说，复制这一模式有点“生不逢时”，如今在一二线城市，房租连年上涨，一间门店的房租动辄20万~30万，甚至更高，加上装修、转让等费用，开设一家直营店的费用上百万并不稀奇。成本太高，见效太慢，这是金珍君在李宁公司推行达芙妮模式时遇到的问题。
除了渠道变革，还有管理层洗牌。
一位行业观察者说，原来认识的李宁公司员工将近20人，现在留下来的只有两个人。有耐克、阿迪达斯背景的新人进入李宁公司，懂李宁公司的老人不在了，存在人才青黄不接的隐忧。
私下里，李宁内部的三栋办公楼分别被称作“国企”、“民企”和“外企”，“国企”对应的业务部门是财务、人力资源等，“民企”对应的是销售、市场营销等，“外企”对应的是设计师、产品开发等，因为老外居多。金珍君是韩裔美国人，入掌李宁公司，带进了大量的新人，也让李宁公司内部山头更加林立。
金珍君去职，业界有声音认为是回归投资人本分。
而李宁公司内部的山头要统合起来，比张志勇时代难度更高。金珍君没有解决这个问题，在李宁的老员工看来，其他老外也解决不了，还不如请类似陈义红这样的老李宁人，但是陈义红现在有中国动向，其他老人辞职后也有了新的事业，这时候最适合的恐怕是李宁本人。
李宁在最新的公告中表示：“我本人将在过渡期内深度介入公司的日常管理，与公司的管理团队并肩努力，深化变革战略。其间，金先生将继续提供指导与支持。”李宁感谢金珍君两年多来为公司作出的贡献，“在他的主导下，公司在各关键职能部门加强了专业团队的组建，并确立了长期可持续发展的品牌愿景；公司已经走过了变革计划的第一阶段，为达成行业领先的直营零售平台打下了坚实的基础。”
对此，金珍君回应：“李宁先生亲自挂帅，理顺新行政总裁上任前的准备工作，不仅势在必行，也迫在眉睫。”
■声音
体育行业在未来还会再有黄金十年，消费拉动已经从休闲领域升级到全民健身，而中国市场这么大，李宁找准方向依然会再次快速发展，但一定要解决好管理者的问题。
——关键之道体育咨询公司创始人张庆
（综合《第一财经日报》《环球企业家》《中国企业家》《新京报》《21世纪经济报道》报道）