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楚天金报讯 16年前，台湾商人贺光启将当时在台湾正风靡的吧台小火锅引进到了北京，成立了呷哺呷哺。今年10月底，呷哺呷哺向港交所递交了IPO申请，欲在港股主板上市，所募集的资金将用于新建餐厅以及上海与北京两地的食品加工厂。
数据显示，呷哺呷哺在中国快速休闲餐饮市场的份额为15.8%，是休闲小火锅市场的绝对龙头。但大佬的影响力还没有那么广。呷哺呷哺大本营在北京，仅辐射天津、辽宁、河北、上海、江苏和新进入的山东。对于华南、华中、西南、西北等几大区域的消费者来说，“呷哺呷哺”这个品牌甚是陌生。
虽然不能在武汉尝到“呷哺呷哺”的滋味，但不妨碍我们一起分享贺光启的成功之路，他的目标是在每座城市比肯德基多一家店……
仿效原来从事的珠宝生意，让呷哺呷哺从工厂开始起步。
珠宝商转行看上快餐
北京成就了呷哺呷哺作为一方诸侯的梦想。
1998年，贺光启在西单开了第一家店，到如今，这个“小火锅”品牌一声不吭在偌大的北京城中疯狂驻扎，截至昨日，呷哺呷哺官网上的数字显示，北京已经开了236家直营店。
从呷哺呷哺每家店热火朝天的劲儿来看，它似乎已经是北京各火锅品牌难以忽略的对手。但一些火锅从业者并不愿评价呷哺呷哺，如果追问一句，得到的回答往往是：“不是不屑于对比，而是没有可比性。”
干净、快速、方便，这是消费者选择呷哺呷哺的原因，或许火锅同行不愿评价呷哺呷哺的原因正在此：呷哺呷哺不能完全算是火锅，它的身份更像快餐。实际上，这是贺光启奋斗十年后终于等到的评价，为了达到这个效果[创业网:www.cyonE.com.cn/]，他甚至使用了“逆向生长”这一招，仿效自己原来从事的珠宝生意，让呷哺呷哺从工厂开始起步。
1993年从台湾来到大陆的贺光启最初选择了珠宝生意，他的“金鹅珠宝”拥有北京和东莞两地工厂，在几百家国营商场销售专柜，年销售额轻松达到数亿，每天的应收账款都在800万元以上。但这也是个趋于平缓的行业，贺光启开始寻觅方兴未艾的领域。
他首先看到的就是快餐行业。而日本流行的一人一锅由于“一对一”的服务特点，人均消费较高，到了台湾演化为高、中、低端都有的吧台火锅模式，贺光启想要做的，就是将这个客人坐着舒服，商家操作也便捷的模式在大陆表现出来。
按常理来讲，从头开始开店，最有效的方式是前店后厂。但是贺光启没有照办，他先跑到丰台区方庄小区租了几百平方米，一边成立总公司，一边办中央工厂。
贺光启认为，标准化工厂最大的特点是制度，进出货、菜品、运输渠道、安全库存，种种因素归结起来都要被制度紧紧相扣。前期管理多数松散的餐饮就这样嫁接上工厂的标准化风格，何况还是以严谨著称的珠宝行业。
“赔了多少？详细数字不方便透露，大概到五六家店的时候盈亏平衡点也能达到了。”
老招式“买赠”培育市场
怀揣中式快餐梦想，呷哺呷哺依旧需要以火锅的身份接受审阅。上世纪末，分餐已是趋势，但是连火锅都要分餐的模式，每个人对着面前的小火锅狼吞虎咽，显得疏远而怪模怪样。
贺光启的第一家店在北京西单的明珠大厦。很长一段时间生意冷淡，贺光启都在试图将人们的意识矫正过来，“谁都不会认为火锅是速食，如果接触过呷哺呷哺，人们也许很快就会喜欢上”。
培育市场并没有什么捷径，贺光启使出最普遍的一招——买赠，他从原来的珠宝工厂以成本价买来珠宝产品的库存，吃火锅送戒指、项链，“吃30块钱我就送他30块的东西，相当于吃是白吃的。”以此希望让消费者感知，呷哺呷哺在做西式快餐才有的优惠活动。
照这样的进程，一个中央厨房养一家店，还要被“白吃”，肯定稳赔不赚。贺光启以手里唯有的棋子作为实验品，例如修正服务用语和服务顺序，听取食客对自己研发出的酱料味道的意见并改进，筛选北京周边供货来源，他甚至在吧台高度上做文章，锯短、砍掉、重新垫高，来回修改放包处的深度、规格、尺寸。之后几年，呷哺呷哺火锅保持了每年开一两家店的慢速。“赔了多少？详细数字不方便透露，具体哪年各增加几家店也记不太清楚，我只能说，那时不能算是被迫才开一两个店，而是本来就想放慢速度。我也不郁闷，已经做好要赔的准备了。大概到五六家店的时候盈亏平衡点也能达到了。”
虽然很多人觉得，2003年“非典”引发了分餐制的进一步流行，对呷哺呷哺是个极大的促进，但贺光启却表示，“‘非典’可以算是契机，但是即使没有‘非典’，我们也会火。”此后2007年时他感到了转折，“市场突然起来了，餐厅也开始有人排队了。开店嘛，没有什么戏剧性的阶段，就像小树长大，积累到成熟期。”
“我们要成为中国最大的速食品牌，我的所有规划都围绕着超越肯德基。”
冲击休闲火锅第一股
在市场有足够热度后，呷哺呷哺的团队定了目标，用贺光启的话来说叫“企图心”：“我们要成为中国最大的速食品牌，我的所有规划都围绕着超越肯德基，在一个城市他1000家店我就1001家，反正我要比他多一家店。”第二年，这个目标又打动了英联私募股权投资公司，后者决定以5000万美元控股呷哺呷哺。那时他有64家直营分店，正好需要资本，便一拍即合。
当时“看上”呷哺呷哺的人很多，“这个案子我去追过，但是贺总要价有点太离谱，最后英联收购了绝大多数，交易方式我们当时没想到，很遗憾地错过了。”兰馨亚洲投资集团总监李煌说。多年专注连锁消费行业的长银资本合伙人王方剑很早注意到这家公司，“2005年注意到他们，2006年想去谈，最后也错过了。”
这次融资也为呷哺呷哺的发展划出了几个分水岭：1998年之后几年在北京“潜伏”，积蓄能量；2004年前后开到20家时遭遇管理难题，靠系统撑过去；2008年融资后大步向前，支撑点还是系统，同时辅以品牌效应。
2008年，贺光启特意决定做了一次关于品牌重新定位的长远规划，为此，团队还特意开了个会，目的很简单——“找自己”。最后将关键词集中在“品质”上，提出了广告语“品质源自坚持”，一切宣传都以此展开，“当品牌弱的时候，你选址必须好，要么就死；当你品牌强的时候，选址余地可以比较大，所以我们一直在追求品牌的这种亲和力”。
去年，呷哺呷哺门店数达370家，全年扩张170家，即平均每个月开店1.08家，其中12月份开设了19家分店，被业内认为是“冲刺上市进行时”；日前，呷哺呷哺已正式向港交所递交了IPO申请。一旦上市成功，其将被冠上“快速休闲火锅第一股”这样的头衔。
■延展
呷哺呷哺的资本之路
为寻求香港上市，贺光启早在2008年就开始铺路。
呷哺呷哺最开始为“呷哺快餐”。2008年5月14日，贺光启在开曼群岛注册成立呷哺呷哺餐饮管理（中国）控股有限公司（文中称“呷哺呷哺”），两天后紧接着成立全资附属公司呷哺香港。同年9月，呷哺香港成立呷哺北京，之后呷哺北京收购呷哺快餐几乎全部资产及业务运营，成为呷哺呷哺的主要中国营运附属公司。2010年6月，呷哺香港另外成立呷哺上海，主要经营华东业务。
2008年11月，英联投资以5000万美金控股呷哺呷哺。2012年12月，英联投资将所持呷哺呷哺全部股份转让给GASF(美国泛大西洋投资集团在新加坡注册成立的公司)，总价高达1.5亿美元。
2013年2月，东博资本通过向GASF收购股份及向呷哺呷哺直接认购的方式，对呷哺呷哺进行投资，投资总额为1500万美元。
截至2014年10月26日，贺光启家族、GASF和东博资本集团分别持有呷哺呷哺54.4%、41.19%和4.41%的股份。
（综合《新金融观察报》《理财周报》《创业邦》等报道）