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随着电商崛起而崛起的一大批供应商企业似乎能证明，只要站到了电商的风口就能飞得更高。但困惑仍然存在：大企业投入巨大却也反响平平，甚至折戟，中小企业则面临着流于代工或被收编的境地。小熊电器却不一样：她看似被动地接受互联网，却在拮据中堀起，还在小家电行业的大浪淘沙中成长为极富互联网特色的独立品牌。小熊的成功是巧合吗？其借了互联网的东风，但却同时建立起了驾驭东风的模式，甩开同行和尾随者，在夹缝市场中找到了自己的一片天地——
三个巧合
小熊的兴起，看上去就是一连串的巧合。
第一个巧合是取名。小熊的创始人李一峰正对品牌名字毫无头绪时，一次给太太打电话闲聊，他让太太帮他想个名字。太太顺口问了在一旁玩闹的儿子，儿子说：“就叫小熊吧！”李一峰一查，居然还能注册，小熊的名字就这么“将就”定了下来。然而，“小熊”的亲和感很快成为绝佳的小家电品牌注释。
第二个巧合是极简的产品设计。最初这是个权宜之计，李一峰的启动资金仅有10万元用于投模。“能省则省”的目标，到后期反而成为了小熊“最优化、最简化”的产品设计理念，也是小熊能切入赠品、能在互联网上打天下的—个亮点。
第三个巧合是，李一峰出来创业的2006年前后，恰逢电子商务的爆炸式生长。小熊家用酸奶机，包括以后的创意小家电产品系列，小而简的产品和较高的价格空间，都恰好迎合了电商的需求，至今电商渠道仍然占到小熊销售的六成以上。
小熊的发展，有运气的成分在。这一点李一峰毫不避讳：“我的秘诀就是顺势而为。”但实际上，小熊最初的生存，仍然是靠代工。就与无数落户在顺德的独立品牌一样，超过70%的代工支撑起了小熊在初生几年的收入。在市场残酷的淘汰赛中，李一峰不希望小熊被取代，“一定要脱离粗加工，做自己的品牌。”
这个意识真正推动了小熊在小家电之乡的崛起，至今其都保持了年增长率100%的增长势头。
巧合显然只是表面原因。
顺势而变
一个普遍的认识是，只要走到风口，“猪也能飞上天”。但随后能驾驭狂风的，仍然是“顺势而变”的那些。
“小熊跟其他企业很不一样，我们找不到一个很好的参照对象，所以一切都得自己边做边学。”工科出身的李一峰有两个信条，一是放手去做，二是不断试错。
早期，小熊没有强大的资金铺开市场，出于便宜，李一峰选择了阿里巴巴的诚信通。小熊最早的客户来自重庆，那时候卖场正在流行现场演示促销，随便走到哪个超市，都能看到拿着蒸汽刷挥舞的促销员。—个重庆经销商通过诚信通看到了小熊酸奶机，一看操作简单，现场演示非常容易，做好酸奶还能让顾客品尝，再一打听，毛利空间相当大，立即就拍板拿货了。
不久之后淘宝军杀来，李一峰才意识到网络凶猛。小熊家用酸奶机新颖、小巧、成本低，正是淘宝卖家的首选。但卖家一多，杀价就杀得腥风血雨，眼看都快杀到了出厂价，李一峰第一反应是堵。先是决定断货，但电商的无孔不入让他伤透了脑筋。后来他跟团队商量，线上销量其实不错，干脆就默认吧，不过供货时要求卖家接受公司的定价。“卖家反而更合作了，不过他们总会提出更多的要求。”在李一峰看来，满足这些要求正是供应商在这个渠道生存甚至超前的机会。
小熊总在“顺势而变”：2008年，应对淘宝一些大卖家“给个名分”的要求，李一峰给出第一批20多家网络授权，甚至还提供了比线下更优惠的售后：授权网店购买小熊产品可以2年保修，7天无条件退货。
小熊看上去很“被动”，但其实是“与电商互动”。“我们每一个决策都是一个互动的过程。代理商提出具体的问题或要求，我们就着手去解决。得到反馈，有问题就修正，不断地去做。”也许正是基于互联网的开放性，小熊也逐渐形成了绝对开放的运营和管理模式，这一模式扁平化、贴近终端，反应迅速、能快速试错，拥有几乎大部分互联网企业的特性。