成功企业家创业故事 3个身价亿万，却鲜为人知的企业家及他们的创业故事

　　她是谁：海蒂·加纳尔是宠物用品连锁公司Camp Bow Wow的创始人。同时，她还是一位鼓舞人心得励志演说家。

　　她带来的启示：在我们的梦想山穷水尽疑无路之时，也会柳暗花明又一村的。

　　她的故事：在一次旅行中，加纳尔发现很难找到出售宠物用品商店。加纳尔和她的丈夫贝翁便有了开宠物用品商店的想法。在1994年，悲剧上演：贝翁在一次飞机事故中身亡。尽管在以后的漫漫长日中，作为一个单身母亲，加纳尔艰难度日，但是她从未放弃过她的梦想。

　　在2000年12月，在丹佛，加纳尔开了第一家Camp Bow Wow店，从此，她将毕生的精力与心血投入Camp Bow Wow公司。在2002年，她开了第二家分店。在加纳尔开设第二家后，她的公司开设实行专营权。如今，Camp Bow Wow公司的专营权遍布美国和加拿大。其中，这些地方包括第一家商店的地址丹佛。现在，公司的市值高达8亿美元。

　　听了这么多百万富翁的故事，你是不是已经深受启发，开始有了自己的经商理念?心动不如行动，没准哪天你的名字也会出现在富豪榜上面!正如奥卡穆拉、纳托瑞以及加纳尔所启示我们的那样，如果你愿意努力奋斗并且付诸于实际，那么一切皆有可能。

王健林：万达创业故事和企业家精神
成功企业家创业故事 第二篇

王健林：万达创业故事和企业家精神 企业家案例

1.王健林基本信息 王健林，1954年10月24日出生于四川省绵阳市，大连万达集团股份有限公司董事长。1970年入伍，1986年毕业于辽宁大学，同年7月进入大连市西岗区人民政府任办公室主任，1989年进入房地产行业，1993年起担任大连万达集团股份有限公司董事长、总裁至今。是中共十七大代表、第十一届全国政协常委、第十一届全国工商联副主席，兼任中国民间商会副会长、中国企业联合会副会长、中国企业家协会副会长、中国商业联合会副会长、中国慈善联合会副会长等职。 2013福布斯中国富豪榜，王健林以净资产860亿人民币问鼎中国首富。 2015年5月1日，王健林以381亿美元的身家超过李嘉诚，成为新的华人首富兼亚洲首富。王健林在当日的排名是全球第11位。

王健林鼓励年轻人创业，并就自己的创业经验阐述了对企业家精神的理解。在他看来，企业家精神是多方面的。最核心的是创造力、坚持和责任。

2.王健林万达创业故事及对企业家精神的理解

我先简单介绍一下万达集团。万达是1988年成立的，我创建的。发展到今天一共有五个产业，一个就是商业地产，做大型的购物中心。在这个行业里面做到了亚洲第一，按照现在发展速度四年以后能做到全球第一；还有高级酒店；第三是文化产业，有收藏、有演艺公司，最著名的就是万达院线，这个规模在中国是最大的，今年大概占整个中国市场16%；还有连锁百货，现在已经有26个百货店，今年就开业了15家，明年还有20家左右，速度比较快。两年左右，2012年可以做到百货行业中国第一；最后还有一个旅游度假区，我联合了五家民营企业，有联想、伊利等等。这个企业做到今年有800多亿的销售。纳税近百亿。万达大概是这么一个情况。

讲一讲我的创业故事和企业家精神。什么叫企业家精神？最高尚的人不为自己活、不为自己死，我觉得这就是企业家精神。

一．敢于创新

万达能发展到今天，我觉得最核心的原因就是我们敢于创新。可以这么讲，万达的一部22年发展史，其实就是一部创始史。就是敢人先，敢想别人不敢想的事，敢做别人不敢做的事。

有一个学生记者采访我，你对创业者的忠告，我说最大忠告就是敢于创业，你不敢创业不可能成功。现在是创业氛围越来越差，这是最大难题。我前天听到一个数字，清华、北大学生60%几的学生选择做公务员。如果这些学生更多选择创业中国才有希望。如果中国在科学界不出大师，企业家不出世界级的企业家，中国不算大，中国不能在世界上屹立于民族之林。

万达关键是走了四步棋：搞旧改、跨区域、创模式、搞文化。

1、搞旧改。我这个公司88年成立的时候，那个时候做房地产行业国家是严格控制的。为了要活下去，我就找了当时主管承建的副市长，不管什么地方的活批给我们，能吃饭就好。说那好你去干吧，市政府北门有一个棚户区，你去改造吧。

我们就研究怎么样使房价多卖50%。搞了四点小小的创新。1)做了一个明厅。那时候房子是没有厅的，我们就设计一个明厅，进门之后有一个窗户、有一个客厅;2)有一个洗手间;现在洗手间叫事吗?那时候88年的时候是不允许有的。我们搞的洗手间纪委还要提供购房人名单;3)搞了铝合金窗;它的最大特点是大、宽敞;4)上了一道防盗门;八十年代没有防盗门，都是小木门，那时候正好辽宁出了一个企业叫盼盼，生产防盗门。我们又找电视台赞助一部电视剧。演之前、演中和演之后都给我们一个广告。这个事做成了。当时小小的创新就做出来了。一个月时间一千多套房子销售出去了。

2、跨区域。我那时候跟公司里人不能在大连 发展，到外市搞。我们92年就去了广州，成立一个公司。尽管在广州第一次开发没有赚多少钱，但是更重要的是锻炼了的我们的勇气。我们从98年就开始在全国扩张了。

从这件事情后，万达成为了中国第一家异地开发商，成为中国第一家走出地域，到外市发展房地产的企业。到今天为止万达也成为城市开发最多的企业，规模也是非常大的。我想如果没有当年跨区域这一步，也许万达今年可以做一百亿，但也是家门口英雄!

3、创模式。今天万达所有多元都叫相关多元化，不是无目的的跨的很大。我们就决定做收租物业。然后我们搞大的物业，要向世界500强的公司收租子。这个决定之后在2000年搞了第一个购物广场，就是第一代产品。后来到04年的时候摸到诀窍了，成立自己的规划院，前期进行很好的商业设计，设计好之后先去找商家谈判，就是现在叫的“订单商业地产”，这规避了浪费、无效，包

括谈判的不对等。这个模式创出来到今天，一直到2005年时候我们又提出一个新的概念--城市综合体，有商业中心、有五星级酒店、有写字楼、有公寓，甚至还有住宅，还有其他东西，这是一个综合体，这是万达在全球的首创。

4、做文化。我是搞收藏比较早的，一种爱好;现在非常有成就，大连正在建美术馆，北京也准备搞美术馆，在CBD那儿。而且在收藏方面我们为国家做了很多贡献，因为我们很多藏品都是独有的，也代表国家先后出席几次日本文化交流活动，在国内也举行过若干次画展。中央各方面领导都多次出席。2005年的时候我们又决定做了电影院线。我们在今年还做了一个更大的举动，成立了一个演艺公司。 二、诚信为本

1、老实做事；万达的企业文化这些年来有三次变化；第一个是老实做人，精明做事；第二个是共创财富、共享社会；到2003年企业文化又提了新八个字，国际万达、百年企业。这个口号我相信会一直持续。什么叫国际万达？企业是国际化的、管理是国际化的，企业一定是百年基业常青。我这一生最大追求，我创立一个优秀组织，我交出去的时候依然是一个优秀组织。

当时我们老实做事，公司成立起来以后，我们盖第一个小区卖房子。我主管销售的副总，我们现在销售多少套，一室加一平米„，我说为什么做？他说都是这么做的。我说不行，咱们就老老实实的，是多少就是多少。而且从那儿提醒他们，为了防止出问题，公司定了规矩。搞两次测验。公司内部涉及部测算一次，签字，再委托外面设计院测一次，再签字，然后拿回来，规避风险。那时候可能会被行业耻笑，但是诚信这个东西，诚信说实话是要付出时间成本和价值成本。但是诚信一旦建立了品牌，那它换来的就是无穷无尽的价值，做生意尤其是这样。

2、狠抓质量；中国的房地产到今天都一直是问题丛生。我曾经先后四十多次去韩国、三十多次去日本。有一次去韩国非常巧，就在我到的当天，而且路过，发生了汉城著名的汉江大桥垮台事故。非常巧，正好一个油船在下边过去，就把油船砸在船上了，当时砸死16个人，这是震惊世界的事件！我第二次去韩国，韩国著名百货垮塌。什么原因呢？汉城大桥垮了以后，作为一个从业人员就想知道什么原因。我发现施工质量严重缺陷，打混凝土打的不严实。就是韩国在经济起飞初期也是不注重质量。所以我现在一直担心，我们在八十年代、九十年代初期盖的房子，我都在担心，我们在一百年后会不会出现韩国这样的事。我当时本着什么心态呢？我们房子盖好一点，将来倒的时候不至于把我抓起来。所以我一直把质量看的很重。

勇于负责；诚信不仅是敢于严格要求自己，还要敢于负责。我们也是有教训的。2003年我们在沈阳市太原街（音）投资建设了一个万达广场。那个年代，是04年停止销售商铺的。那个时候不太了解商业地产的门路，我们做了300多个商铺销售，销售6.1个亿。卖完之后由于设计先天缺陷，不懂啊，交通不便，位置是极好的，在沈阳市核心区，但是设计的动线不对，显现缺陷。卖出去之

后，商业不好，老百姓商业回报率很低，埋怨声很多。我们了解到有一二十户都是借高利贷买的。这个事情极大刺激了我们管理者。我们前后召开了若干次事情论证，我就拍板，全部退，拆除重来。买容易啊，退就难了，退了就要付出更高的赔偿。当时我们给的条件是1.5倍，你买了三年多一点，每年15%也足够了，退1.5倍。后来到08年重新改造，09年重新开业，现在是非常漂亮的购物中心。

这件事情我觉得对万达集团发展史上是一个里程碑的事件。当年的海尔能把40多台冰箱砸掉，都不能跟万达集团相比。我们是付出了十几亿的代价。

为什么这么做？第一为消费者负责；第二，我们把商业地产作为今后若干年发展的支柱产业。这件事情是我们心中永远的痛，这件事情在中国企业史上至少空前，不敢说绝后。这件事我们在当地换来了非常好的口碑，这个企业非常负责。所以我觉得诚信经营是我们非常重要的精神；

三、持之以恒

1、不怕失败；做生意，它跟科研有点想象，失败一般比成功要多的。如果都成功的话就没有什么企业家，甚至没有大企业家了。做生意要想获得成功，最最重要的问题是你看待失败的态度。怕失败、怕输，永远不能成功。那么我们商业地产做起来的时候，从2002年到2004年，由于对商业理解不对，前前后后我们经历了很多失败。

2、永远进取；万达的发展确实是赚了不少钱的，就我个人而言应该是足够多的。因此十年以前我的家人、我的最好朋友都劝我，够了，别弄了，潇洒点算了，这种话很多。所以我现在遇到的最多问题就是别人问我，你为什么还没赚够呢？其实大家错了，我不是没赚够。我是有另外两个追求。

1）做一个全球华人最大的慈善基金；多大呢？目标是一千亿。当时提出来好像觉得„，那好，你做吧，做死吧，做不到。那我就做到死看一看。为什么有这么一个梦想？我确实感觉到老天爷对我非常眷顾。我们从小在部队，本身出身来讲也是出身一个革命干部家庭，我父亲是老红军。在部队进步非常快，二十多岁就做到团级干部。后来转业到地方发展也非常好。我的人生是老天爷非常眷顾的。那我人生最大价值在哪里呢？体现在什么地方呢？我就觉得如果自己有能力帮助更多人，因为你个人存在，能够帮助一万人、十万人、一百万人，中国多几个这样的人国家就非常好了。我觉得这个人生价值非常好。所以我就给自己定了一个目标，就是我有这么一个梦想。

2）有这个可能；

所以我就一直坚持，一直坚持进取！

现在我们目前的发展速度，2012年我们肯定会进入世界500强。

四、履行责任

1、我们万达集团在全国企业不分所有制排序可以进前30名。我觉得把企业发展好，用更多的人，纳更多的税，是企业家最大的责任；

2、关于员工。万达在十年前就实现了带薪休假。

3、慈善捐助；1990年我们就有了第一次捐助，那时候要交33%的所得税，我们一直坚持到现在，可以说我在谈慈善，为什么在回答有些慈善论坛时我是最有资格，金额最多，我们已经有17亿元；我个人还有10个亿的预约捐赠，在下个月会有报道。而且我们每年捐赠都有制度、有报告的。形成慈善文化，汶川地震中我们员工捐款平均6800块钱，在全国排第一。

万达集团在五届中华慈善奖中荣获四届。是全国九百多万企业，不分所有制，唯一一家获得四届的。

我的创业过程就是这四个方面，这四点对于我个人来讲就是企业成功的四点小小的体会，当然刚才我已经说过了，因为这么短时间关系，真正要总结成功是多种原因，因为时间关系就不多讲了。

我感觉什么是企业家精神呢？我觉得企业家精神是多个方面的。最核心的是三个词“创造力、坚持和责任”。如果说企业家精神做好这三个词，你努力做到这三个，尤其是你的创造力，也许你就会成功，成为在这条路上千万个奋斗着中成功一员。

3.本人对所收集资料的评述和理解

王健林的企业家精神：创新精神；诚信精神；坚持精神；责任意识。

关于王健林对企业的管理方式与思想在他的演讲中已经讲的很清楚了，其实王健林对企业的管理思想就是要勇于创新，要以诚信为本，要持之以恒，要有责任意识，并且王健林对于对企业有贡献的员工会给予优待。

对于王健林的企业家精神，我觉得他所提及的第一点“创新精神”是很重要的，万达一开始正是靠着创新精神才慢慢做大做强，可以说，一开始创建万达的王健林想他人之所不能想，做他人之不敢做，尝试了很多种创新的方式才得以成功，所以，创新精神对于万达是很重要的；

其次，对于王健林所说的诚信精神，他提到“老实做人，精明做事，共创财富、共享社会，国际万达、百年企业”这几十个字。其实我觉得这是万达立足之根本。一个没有诚信的企业是不能长远发展的，这诚信就好比是大树的根，没有了诚信，也就没有了口碑。万达一直狠抓质量，并且勇于负责。王健林说到“诚信不仅是敢于严格要求自己，还要敢于负责。”这就体现了他的诚信精神。

然后就是他的坚持精神。王健林在创建企业的时候不怕失败，并且越挫越勇。王健林曾说：“做生意，它跟科研有点想象，失败一般比成功要多的。如果都成

19位成功创业者的真实故事
成功企业家创业故事 第三篇

19位成功创业者的真实故事

(2005-3-11 20:51:23) 3

每个人都渴望得到成功的秘诀。本书讲述了19位澳大利亚成功小企业家的创业历程。这些故事证实了在企业经营中智慧的力量，同时也阐明了人际关系在其中的重要性。归根结底，企业经营行为是人的行为，不管是雇员、老板、银行经理、顾问还是合伙人，他们在企业经营中都同样重要。

这些故事给出了很多成功的启示，包括白手起家的原因和理由，创业中要汲取的教训，要避开的陷阱，成长和壮大的方式，建立更加和谐的劳资关系的方法等等。这些给人以灵感的故事虽然发生在澳大利亚，但其观点和信息却具有全球性的普遍意义。

当然，每个国家都有其固有的民族特征和文化积淀，这在很大程度上影响着企业的行为。在中国，“关心”原则体现了企业经营中的中国传统文化特征，这在澳大利亚也有其特有的版本，别的国家也是一样，其中并不存在利害冲突。因此，澳大利亚企业家的创业历程及其成功的原因同样适用于中国。在这一点上，两种文化殊途同归。 本书体现了以人为本的价值观，这种古老的观念正被越来越广泛地应用于当今企业界，正如一句古老的谚语所说的：“十年树木，百年树人。”这些澳大利亚企业家像重视产品一样重视对人的培养，这就是他们的成功秘诀。我想这个秘诀在中国早已广为人知了。

格洛里亚·梅尔泽成功企业家创业故事

-前言

编写本书的目的有两个。

每个人都渴望得到成功的秘诀，本书则为读者揭示了很多这样的秘诀。这些案例通过对许多成功企业进行客观透彻的分析，总结出非常宝贵的观点和信息，这肯定会对管理专业的学生大有裨益，这是目的之一。另外，这些经验是由澳大利亚企业界的众多成功人士所讲述的，在现实世界中，任何一位打算创办小企业的人士都会从书中形形色色的创业经验中有所收获，这是目的之二。

我是在读完一篇关于吉姆割草集团创始人吉姆·潘曼的专访后，产生了把收集到的企业成功案例编写为一本书的想法。吉姆的事迹向世人特别展现了人性的一面。我想知道他能否像解释他的各种人际观念那样，为我们展现他在经营管理中成和败两方面的东西，并且让我把这些东西写进一本正在酝酿的书中。

吉姆同意向我讲述他的经营事迹、个人生活和信仰。我惊讶于他开阔的胸襟、坦诚的态度，尤其是当他谈到经营的失败、错误和个人性格的瑕疵时。他的坦率令我思索良久：他是不是惟一一位在事业方面取得巨大成功并且愿意公开日常经营管理细节的人？我还能找到像他这样的人吗？怎样才能找到这些人？他们会跟我进行那种真正意义上的交谈吗？

我惊奇地发现非常容易找到愿意被写入这本书的人。一个企业的事迹常常引出另一个事迹。这种桥梁包括口述的文字、个人的推荐等，突然间我淹没在整个澳大利亚的“优秀企业经营事迹”的海洋中。我真没想到每一位被访者都能如此真诚地讲出自己的故事，这使我写成这本书的愿望更加迫切。

我尽可能让自己站在打算创业的人士的立场上，开始构思我认为他们想问的问题。我需要知道什么？什么样的答案会对我最有帮助？根据这些，我准备了一个标准的问题清单，尽管格式经常会因具体的人和企业而有所变化。但在每次访谈中，都涉及到特定的必备方面，包括：企业是如何、为什么、何时开办的；创业者的教育背景和工作经验；初期的问题、挫折、创伤和成长的艰辛；规模扩大和未来的发展方向；成功的秘诀；个人的长处和弱点；对刚开始创业的人有哪些忠告以及他们的经营理念。

这些事迹是经过精心挑选后选入本书的。我尽力不去选那些从父辈处继承家族企业或者那些靠家庭经济实力支持的人创办的企业，而是竭力把那些有自己的创业计划并为之奋斗的人写进书中。在这些人中，有的有一些存款，有的借到了资金，但是，通常他们是在有限的预算金额内，在没有固定的安全净资产去承担风险的情况下进行经营的。我想探究出是什么特殊的因素令他们的企业欣欣向荣，为人所瞩目。

在寻找令这些人取得成功的某些秘诀的过程中，我试图揭示出他们成功的神奇模式。

我想确定的事情之一就是一个人的受教育程度—文凭在多大程度上影响到成功的最终结果。这个问题的结果是很难预料的，甚至令人惊奇：本书中的企业家中只有七位真正完成了学业，只有一位取得了工商管理硕士学位。这一事实告诉我们什么？很明显，这表明还有其他更重要的成功因素，企业经营的成功跟正式的文凭没有必然关系。

大部分被访者都提到了以下16个因素：

*成功的决心

*每周工作60、80、100小时的毅力

*勇敢面对问题和挫折的勇气

*对产品和企业充满激情

*对产品完全信任

*毅力

*有一位在身后支持的生活伴侣

*优秀的合伙人

*有专业技能的合伙人

*巨大的激励因素

*专心致志

*承担责任

*具备人际交往技巧

*具备沟通技巧

*具备倾听技巧

*拥有优秀的财务顾问

在那些以产品为基础的企业中，有一点是普遍的，那就是挖掘自己的全球化潜力，在国际市场销售产品。每个案例都是这样。

这些事迹足以证明澳大利亚出口商品和参与海外竞争的潜在能力。显然，澳大利亚拥有这样一大批不同年龄段的人，他们的想法、动机和营销能力使得他们能参与全球竞争。

对付要求苛刻的日本市场是很难的，但像星星和玫瑰食品公司的吉娜·思达，靠自己的努力和坚韧不拔的精神在日本市场上取得了成功。专业塑料制造商安塔包装公司的文森特·帕帕卢卡为了满足日本严格的清洁条件，在他的塑料工厂建了一间特别的“洁净室”。

没有哪个市场比美国市场的竞争更激烈了，但皮肤护理公司的格雷戈里和理查德·帕克以及拜伦湾饼干公司的麦琪·迈尔斯都成功地打入了美国市常极品布丁公司的利兹·萧尼斯和麦琪·迈尔斯都成功地占领了英国市场，而且利兹还打入了法国市常从伦敦到纽约，从东京到巴黎，澳大利亚制造的产品都很畅销。

社会公众对于成功企业家的形象有一种老套的模式—强硬、冷酷、惟利是图。这些被定格的形象中很多都是正确的，这样的老板大概还不少。但是还有一种新型老板，他们有新的经营理念，用不同的方式同员工相处。虽然最终的目标依然是赚钱，但他们认识到这个目标可以通过更具创新性的方法来实现，这些方法提高了员工的满意度，最终带来更多的利润。

在确定是什么导致企业经营成功的过程中，有必要考虑一下是什么样的人开办了这些企业并将其带入目前这种境界。成功的创业不仅需要良好的经营活动、优秀的管理或专业技术，而且取决于创业的人—他们的个性、处世态度、人生观、性格和生活经历。

成功的企业不仅仅是用上百万的资产加上营业额来衡量的，它还是一个旅程，一条通向成功的道路。大部分成功企业家都走过这样的路：经历挫折、近乎破产、失去一切，尔后卷土重来。在托尼的例子里，为了弥补经营的损失并供养成立不久的小家庭，他每晚出去清扫办公室，并且同时做六份工作。成功不仅是到达顶峰而已，像托尼这样的人正处于第二级阶梯或第三级阶梯，他或许不能最终到达最高级的阶梯，但无论怎样他都是成功的。 这样的故事引人去思考，并昭示出“成功”的含义到底是什么。在完成了本书后，我强烈地感到，成功是一些不断进取的人喜欢踏足的小径，是旅程的艰辛而不是顶峰上的金子。它正在满足一些人对独立工作的需要，对发挥自己创造性的需要，对追求事业、永远向前、为收获而奋斗的渴望。它是人类精神的独特之处，是一种不懈的动力。

有些人为了这种内在的推动力而付出了巨大的代价。他们在这条道路上放弃了很多，比如朋友、个人爱好和社会生活，同时也危及了他们的健康，但他们依然不后悔自己的选择。

并不是所有的人都感到自己具备做生意的敏锐力，他们承认各自企业的投资计划是由那些具备专业技能的人制定的。有些人把企业的这一方面归功于企业合伙人。“雷是企业的幕后指挥，他是出点子的人。”比齐比姿清洁公司的瓦尔·库珀这样夸奖自己的丈夫兼合伙人。吉姆割草公司的吉姆·潘曼承认他自己不是一个好的经营管理者，但他周围的人全是。琳迪·梅尔泽则说如果她的得力女助手辞职的话，她的进口公司、投资公司都会垮台。 他们每个人都提到毅力。“坚持是关键。”吉姆说。这意味着当企业处于下滑边缘时要坚持，在销量下降或关于人的问题增多时要坚持。吉姆的箴言是：“为了解决问题，我将尝试10种、15种、20种、30种不同的方法。” 这些事迹肯定了当今经营管理活动中一种不断加剧的流行趋势，这种趋势被塞马恩美容美发连锁店的罗兰·塞马恩称之为“透明化管理”。这是一种不太正式但更加人性化的管理，与过去分层次的组织结构完全不同。企业的所有者不是传统意义上的“老板”，而是员工的“朋友”。他们和员工一同参加社会活动，让员工分享他们关于成

功企业的梦想。为了做到这一点，必须让员工有一种工作上的满足感以及在公司成长过程中的参与感。利兹·萧尼斯说了这样一句话：“我对我所做的事情充满了激情，我想让我的员工跟我分享这种激情。”为了达到同样的目的，罗兰·塞马恩根据企业的生产和盈利状况给他的员工发放周奖金和月奖金，还鼓励员工定期举行聚会。文森特·帕帕卢卡说：“如果我做得好，我会希望我的员工也能做好。”伍德洛装饰品公司的詹姆斯·马克斯说：“如果你的员工因所做的工作而受到奖励的话，那么他们就是你最宝贵的资产。”利兹·萧尼斯和麦琪·迈尔斯都谈到鼓励员工挖掘潜力，开拓个人事业发展的道路，与公司同步成长。

吉姆·潘曼和家园家用器皿连锁公司的艾伦·韦因、蒙特库萨旅行者餐馆联合体的杰姬·巴雷特强调他们永远都有时间接待经销商和员工，不管出现什么问题，他们都愿意讨论解决这些问题的方法。

理查德和格雷戈里·帕克喜欢跟那些有相同价值观的人一起工作。他们不喜欢做得像“典型老板”那样。他们想让那些一起工作的人成为他们生活的一部分，并尽力对他们负责。他们是这样说的：“我们无法想像在经营管理中把人当做可消耗的、可替代的商品。”

过去的很多令人畏惧的经营障碍好像都被更多的平等主义观点扫除了，实际上这种意识最终将有益于企业的经营。“我怎么能坐着保时捷出现在工厂里，出现在我的工人面前呢？”这也许能概括为文森特·帕帕卢卡的“放弃”观点。

有的成功经营突破了传统类型的经营方式，比如网络直销。网络直销正在走向繁荣期，不仅在澳大利亚，而且在全球范围内都受到了更多的关注。这个行业的成功在很大程度上有赖于个人的沟通技巧。安德烈·帕克作为优莎纳健康科学公司的网络直销商，其经历充分说明了这一领域的运作模式和其潜在的风险。

我没有专门找出很多特许经营的企业，有一两个就足以代表了。但是在访谈的过程中，我才发现很多企业采用的都是特许经营方式。我决定把它们全纳入书中，因为我相信我在无意中发现了一种普遍的、不断增长的趋势，而且看起来采用这种运作模式的企业利润相当丰厚。

在为本书收集素材的过程中，我惊讶地发现了许多出色的人，这些创业者分布在不同的年龄段，有着不同的背景，却都有才华、有技巧和创新能力，在经营上取得了巨大的成功。我从他们身上学到了许多东西，这让我乐此不疲。

这些故事本身就蕴含了许多道理，无需再对它们进行说明。它们给出了经营成功的很多提示，给出了白手起家的原因和理由，给出了要汲取的教训、要避开的陷阱、成长和壮大的方式、建立更加和谐的劳资关系的方法。这些给人以灵感的故事指出了未来经营理念的发展方向，即更加平等，更加崇尚以人为本。正如一句古语所说的：“十年树木，百年树人。”这些创业者在发展产品的同时，也栽培和教育了企业中的人，从而为企业的发展打下了百年根基。

第1章 极品布丁公司1

创立一个一流的食品加工企业，除了合理的价格、精美的包装、极佳的口味，还要有永不言败的意志和创业的激情。

第2章 吉姆割草公司17

一个历史和生物学博士在研究终止之后，又把割草做成了一门学问，他的特许经营理念使企业发展壮大。

第3章 塞马恩美容院31

向传统的雇主/雇员、老板/工人式的等级制度挑战，“透明化”管理模式证明了以关心和分享为主题的新型经营之道的成功。

第4章 手工艺品进口商45

凭借对市场的敏锐洞察和对商品的独特眼光，在进口美丽的手工艺品的同时也改变了自己的人生—从高中老师到进口贸易商人的成功故事。

第5章 希望网络公司61

MBA的教育背景、平衡的关系网络、可靠的商业判断力、全身心投入的激情—澳大利亚第一个网上购物企业的成功手册。

第6章 拜伦湾饼干公司73

一个村舍小作坊发展为国际销售商的故事，一堂关于风险的宝贵课程，一个女人超越世俗、战胜失败、成就事业的传奇。

第7章 家园家用器皿公司87

专业的法律知识、天生的交际才能、强烈的工作理念以及敏锐的直觉，再加上一个出色的合伙人，澳大利亚最优秀的家用器皿独立连锁店应运而生。

第8章 乡间面包房101

她原本是一名成功的律师，却成为一种烘烤工艺的创立者和所有者。执着、自信、合作、牺牲，最终为她的冒险赢得了最好的回报。

第9章 包装业者111成功企业家创业故事

把基本的手工工艺成功地与信用、常识、人际技巧和对工作的进取心结合起来，按照大公司的模式管理小企业，小企业也能做大做强。

第10章 餐馆老板123

在大的旅游景点经营餐饮联合企业，需要卓越的组织能力、优秀的合伙人，更需要长时间的工作、克服困难的勇气以及前瞻性的眼光。成功企业家创业故事

第11章 皮肤护理公司135

不鼓吹产品疗效，为消费者“执棒”，准确地定位市场，有效地运用资金，在皮肤护理领域另辟蹊径„„第12章 星星和玫瑰149边缘性的设计、身体护理产品的独特概念、层出不穷的产品创新，使一家小企业在短短三年里就有了国际贸易的成功经历。

第13章 景观设计师163

一个优秀的景观设计师会充分调动人的智慧，与大自然和谐相处，创造出完美的景观，然后，给创造力开价„„

第14章 丽莎花边内衣公司175开辟全新的目标市场，利用极少的资金，付出艰苦的努力，她在为大块头女性提供服务的领域获得了财富和成功。

第15章 高级室内装饰品公司185

拥有多家世界著名装饰公司的销售权，创立自己的装饰品牌，使员工成为企业的财富—一个销售企业的创业、成功与失败历程，市场残酷的见证。

第16章 比齐比姿清洁店197

她通过出售代理权使更多的清洁工当上自己的老板—从一名清洁女工到拥有400家连锁店的保洁业巨子的故事。

第17章 网络直销商207

创建市场体系之外的独有销售体系，“赚取100人1%的收入而不是我个人100%的收入”—网络直销的魅力所在。

第18章 汽车配件公司217

反复尝试、寻找合适的进口产品，抓住机遇，享受超长时间的工作—一位73岁老人的商界历程。

第19章 厨界巨子229

首先是一个好厨师，同时还是一个成功的商人—经历了生意上的挫折和重新创业的艰辛，他最终证明自己就是厨房里的国王。

马云的创业经历及成功经验
成功企业家创业故事 第四篇

马云的创业经历及成功经验

众所周知,阿里巴巴，是全球企业间（ B2B ）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内领先、最活跃的网上交易市场和商人社区，目前已经成功融合了B2B、C2C、搜索引擎和门户，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。那么它究竟是如何走向成功的呢?

阿里巴巴创始人简介: 中国企业家马

云，浙江绍兴人，阿里巴巴集团主要创始

人之一。曾任阿里巴巴首席执行官，一手

缔造了电商帝国，是《福布斯》杂志创办

50多年来成为封面人物的首位大陆企业家，

曾获选为未来全球领袖。2013年5月10日，

马云正式卸任阿里巴巴集团CEO一职，由

陆兆禧接任。11日宣布成为大自然保护协

会(TNC)中国理事会主席。同时，马云也透

露了他在企业家教育方面的计划，他正在

筹备中国企业家创业者大学，力争两年内办起来。

一、 阿里巴巴发展历程

1999 6月 由马云带领的18人创业团队，在杭州湖畔花园创办阿里巴巴集团10月，阿里巴巴获得以富达投资为首的第一笔风投500万美元. 2000 9月 第一届西湖论剑在杭州召开,汶川****捐款平台上线，共筹得网友捐款超过2000万。10月 ，阿里巴巴推出“中国供应商”服务，为中国中小企业提供外贸电子商务服务。

2001 8月 ，阿里巴巴确立“让天下没有难做的生意”的使命，阿里巴巴确立以“独孤九剑”为核心的价值观体系，阿里巴巴为国际卖家推出“International Trust Pass”(ITP)会员服务商”服务，为中国中小企业提供外贸电子商务服务。

2002 3月 阿里巴巴推出“诚信通”服务，为中国中小企业提供内贸电子商务服务阿里巴巴实现收支平衡务服务。

2003 5月 阿里巴巴员工在非典隔离期间众志成城，坚持为客户服务，淘宝网()开创性地将全球领先的互联网技术与中国本地运营相结合，并一直致力于以创新、人性、全面的网络应用，为亿万中文用户带来最大价值的生活体验，成为中国互联网的“生活引擎” 。

2006 4月 中国网络发展研究中心报告显示，以成交金额衡量，淘宝在整个中国17亿美元的在线拍卖领域获得了72%的市场份额。汶川****捐款平台上线，共筹得网友捐款超过2000万。5月 淘宝网正式推出淘宝商城，开创全新的B2C(企业对个人)业务 。10月 阿里巴巴集团正式战略投资口碑网，成立阿里巴巴集团，实行子公司化管理;同期，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(B2B)成立。

2007 1月 1月，阿里巴巴集团在上海宣布阿里软件成立，进入企业商务软件领域。5月 由中国互联网协会和阿里巴巴集团联合主办的首届中国网络工程师侠客行大会暨中国互联网技术精英论坛在杭州举行。10月 阿里巴巴中国基地在杭州奠基。11月 阿里妈妈诞生。11月 阿里巴巴于香港联交所主板上市。

2008 5月 阿里巴巴与软银成立合资公司，共拓日本市场。汶川****捐款平台上线，共筹得网友捐款超过2000万。6月中国雅虎与口碑网合并，新公司被命名为雅虎口碑公司。新组建的雅虎口碑公司将发展基于本地和全网搜索的生活服务的电子商务、社区和通讯业务。9月 阿里巴巴集团宣布，启动“大淘宝战略”第一步——旗下淘宝网和阿里妈妈合并发展，共同打造全球最大电子 商务生态体系。9月 支付宝宣布截止当年8月底，公司注册用户突破1亿，日交易量达到4.5亿元，日交易笔数200万笔;淘宝网单月交易额突破百亿大关，这意味着以淘宝网为代表的网络零售正成为国内零售贸易的主流形式。10月 阿里巴巴集团宣布，投资50亿元打造“大淘宝”。

2009 1月 淘宝网对外宣布2008年交易额达999.6亿元，同比增长

131%，已成为亚洲最大网上零售商圈。

3月 阿里软件全面进入管理软件市场，将投入十亿元巨资，向中小企业推广管理软件，并承诺未来三年免费

5月 首届网货交易会在广州举行。

6月 淘宝开放平台(Taobao Open Platform， 简称TOP)Beta发布，“大淘宝战略”又有了实质性的进展。

二、成功经验

中国互联网没有历史，世界电子商务没有历史，网商正在创造这个历史 关于阿里巴巴的创始人兼CEO马云，描述其表象实在比探索其内在容易千倍万倍。虽然对每个人都是这样的规律，但马云尤其突出，很难探究这样一个体量不大的身体里蕴涵着多少超人的能量和疯狂的想法。 直到现在，马云

依然没有和“疯狂”一词彻底划清界限，虽然他从来不这样认为。但是，在2007年9月15日召开的第四届中国网商大会暨第二届网商节上，从马云在浙江省人民大会堂主席台上的演讲来看，他根本不疯狂，思路清晰得很，也明朗得很。他的演讲依然是妙语连珠的风格和坦荡从容的气势，只是其“疯狂”的表征不再像以前那么明显。这不是有意的收敛，而是阿里巴巴和马云成长到现在的必然。之前，稍微的出位，性格使然之外，不无做秀成分，但现在已经不用了。其实，马云对于外界的任何评价、判断基本上都或软或硬，或直接或间接地反驳过。以他的雄辩之才，即使认同，也会找出不一样的说法来。比如，他不承认自己有什么疯狂的，只是有些不一样的想法；他不承认自己是成功了，那要看成功的标准和定义；但无论他怎么说，除了他自己之外，没人不认为马云是成功的。马云及其团队在互联网界的风云，会因阿里巴巴的上市达到前所未有的高潮。就在这一高潮到来之前，马云在第二届网商节的公开演讲，不但总结了“阿里巴巴是如何炼成的”，也表达了“将电子商务与对中小企业的服务进行到底”的决心。这次，关于成功，关于财富，甚至人生、历史等，马云无不有所表露。通过此，也许我们可以探索一个更为真实的马云。

不离开电子商务

有传言认为，马云在电子商务领域聚集了财富之后，可能会退出而转向其他。马云说：“我都没想过，我觉得现在放弃电子商务和互联网的话，那是对很多人不负责任，也是有罪的。我们现在有这么多的人才和经验，不对中国中小企业作出贡献，那是负罪。”不但不会放弃，马云对未来电子商务的发展，以及阿里巴巴的未来都有着清晰的构思。他密切关注美国、日本电子商务的发展状况，关注ebay、亚马逊的发展模式与速度。作为同业观察，马云依然不看好亚马逊的发展模式，他说：“批评了亚马逊许多年，今天还是觉得当初亚马逊模式不好。我认为自己进货自己卖的模式，是比较土的电子商务，那是老牌帝国主义的思想。”中国的互联网基本上是照着美国发展的，除了马云和阿里巴巴的电子商务有资格说出这样的话之外，其他人恐怕不能，即使是百度。阿里巴巴是边走边看，边干边成长的典型。最初只建立一个企业商务平台的阿里巴巴，从B2B开始，接着是C2C的淘宝网，再到支付宝，现在还有阿里软件，银行、物流也都已经积极参与到电子商务中来。马云说：“未来几年以内，将在产业链上做重大的改革，我们希望投资100亿元建立电子商务产业链。”

马云知道这些东西自己不投入，等待是没用的，不能等待环境的改变。他说：“作为行业内的公司，今天不建立起来，今后很难在国际市场上参与竞争。而电子商务是国家的核心竞争力，我们有责任去建设。”打造生态链是马云预计未来电子商务高速发展的决策，他认为，未来五年，电子商务会出现井喷现象。对此，他担忧的是，阿里巴巴做好准备了吗？ “我是非常担心我们内部的管理能力不能跟上互联网的发展，我们是否有足够的人才，是不是都培养好了？外部危机更大，阿里巴巴和淘宝网越来越强大，这种强大是在现阶段强大，但是对整个行业，对公司非常不好。”马云这样分析阿里巴巴面临的危机。三个月以来，马云和阿里巴巴的总裁、淘宝网的总裁、支付宝的总裁谈的最多的问题就是产业链和生态链。马云说，阿里巴巴公司高管去蒙牛学习，看看别人是怎么帮助两百多万奶农富起来的，而不是自己干，只有奶农们赚了钱，蒙牛才能赚钱。马云认为，阿里巴巴的发展与蒙牛应该有异曲同工之处，网商们都成为千万富翁了，那阿里巴巴赚钱是必然的。因此，在马云看来，建立产业链和生态链正是解决阿里巴巴危机的关键。网商是互联网的未来在对未来有清晰的战略的同时，马云也很清楚阿里巴巴与中国电子商务发展存在的危机。他说：“作为公司的CEO，也是作为中国电子商务的从业者，我比较担心的是阿里巴

巴市场占有率越来越大，淘宝占有率越来越大，支付宝占有率也越来越大。” 马云认为，电子商务的发展需要很多企业共同来努力。如果行业内发展到最后只剩下一家企业，那么这家企业也会随之失去方向。“因此，我希望有更多的网商到其他电子商务平台进行交易。”马云在说到电子商务的未来时激情澎湃，“越看越清楚，越看越明白，越做越兴奋，越做越激动”这是他形容自己在思考这一问题时的状态。 “我坚信互联网会有未来。美国和日本的电子商务近两年增长放缓，但中国的电子商务发展越来越猛烈。”马云对这一现象的判断是：中国的电子商务根本才刚刚开始，未来五年到十年，是中国电子商务发展的高速期。 “我坚信一点，中国电子商务刚刚起步。中国现在为止还没有真正的互联网公司，中国在突破两亿互联网用户以后会发生剧烈的变化，那时候中国才能真正诞生世界级的互联网公司。”马云又吐狂言，阿里巴巴、新浪等现在都还算不上真正意义的互联网公司，而互联网的未来是网商创造的，包括百度这样的公司，都是网商在支撑着它们的生存。因此，他对台下的众多网商们说：“在座各位，你们是经济的主导力量，网商将成为全世界最大的商帮组织。中

于东来的创业经历及成功历程
成功企业家创业故事 第五篇

于东来的创业经历及成功经验

院系:商学院 专业:会计电算化 班级:会电一班

姓名:马胜楠 学号:12073020131 队长:夏敏

提起胖东来,也许没有“沃尔玛”、“家乐福”、“丹尼斯”著名,甚至没有“思达商业”知名度高,但90%的市场占有率和年50%的销售增长率,却是其他企业所无法比拟的。在商业竞争白热化的情况下,胖东来逆风飞扬,取得了骄人业绩,成为竞争激烈的中原零售业市场上一匹矫健的“黑马”。下面就以个人的观点给大家分享下胖东来董事长于东来的创业经历及成功经验.

（一）于东来的个人经历

于东来河南胖东来商贸集团董事长。，先后卖过冰棍、水果、电影票，当过工人，下过岗……这位当年事业低落的年轻人，后来却经营起拥有8000多名员工的零售企业，称得上是中国零售业的奇迹。

1995年之前，他仅欠债就多达30万元。但后来的经历证明，这个农民出身的商人对做生意很有天赋。

1995年，于东来向兄长借了一万元钱，从一家不到40平方米的糖烟酒小店起步，开始艰难创业。到1995年年底，他就靠这个小店把债还清了，还赚了50多万元。1996～1998年，他又赚了360多万元。别人问他当年凭什么挣钱那么快，他的回答实实在在：“很简单，你对老百姓多一点儿好，啥都有了。”后来，“胖东来”发展成为河南零售圈公认的第二大区域零售企业。

说实在话，真心服务百姓，就成了于东来特有的经营理念。

许昌胖东来的发展速度与业绩惊人，在许昌市场的地位至今仍固若金汤。2006年，胖东来走出许昌，进入新乡，丹尼斯在新乡的店迁了地址，世纪联华的店拱手相让，大商与沃尔玛推迟开业。

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目前于东来的商业网络覆盖许昌和新乡两地，涉及百货、超市、医药、通讯、珠宝和影院等多个行业或业态，年营业额在20亿元左右。

目前，“胖东来”已经拥有30多家连锁店，总营业面积超过15万平方米。其中有2万多平方米的大型购物中心———胖东来生活广场，也有服饰、家电和通讯等专业商场，还有遍布全市的便民连锁店。“胖东来”在全省同行中具有相当的影响力。

对于做企业，于东来用了两个词：尊重和快乐。尊重顾客的人格，带一个快乐的团队。他还呼吁：“把员工当自己的亲人看，而不是赚钱的工具。如果有40%至50%的中国企业家能做到视员工为家人，社会一定能够和谐。”

“让所有员工感觉我们是最快乐的企业”。于东来这样说，他也是尽力这样做的，不仅给员工发高工资，还动员商界的其他老总多关爱员工，提高员工待遇。在“胖东来”，员工最不担心的就是自己的工资。说起自己的愿望，于东来希望他的每一位员工都能开上车，都能买得起自己的房子，并为此不懈努力。

除了教导员工如何工作，于东来还教员工如何体验生活、享受快乐。倡导“开心工作”自然少不了举办各类文体活动。开心的生日PARTY，欢乐的全员旅游，隆重的集体婚礼等等，都让胖东来人深深体会到这个大家庭的温暖。

其实，于东来只念过7年书，没有过多的文化背景，而他却把“以人为本”这一最朴素的管理哲学演绎得淋漓尽致。他会用发自内心的、最直白、最朴实的语言去感化每一名员工，这些语言具有强大的号召力。

作为一个商人，于东来给人的最深印象不是生意经，而是他对做人、对人生、对思想境界的追求与探索。没有管理专业的资深学历，没有高不可攀的家庭背景，凭借“以人为本”的朴实信念，于东来将一个企业家的强烈社会责任感灌注到每个人心中。在众多的零售企业家中，于东来不是最有钱的，但他是最“舍得”的。给员工加薪、援助灾区，他认为这些钱都是最该花的。

正如于东来和河南三家兄弟企业结成的“四方联采”，企业之间的分分合合都只是表面现象，达到一定程度，多方文化就会汇集成为一体。商界需要这种和谐，更需要像于东来这样的和谐使者。

（二）胖东来商贸集团发展历程

1）蹒跚的起步

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1995年 3月,许昌下岗职工于东来带领4名伙伴,从40平方米的糖烟酒小店起步,本着“贴近普通百姓,满足工薪消费”的经营理念,靠着“用真品换真心,不满意就退货”的承诺,为顾客提供服务。这一举措赢得了家乡父老乡亲的信任和厚爱, 到1995年年底，他就靠这个小店把债还清了，还赚了50多万元。1997年9月18日，企业更名为“胖东来有限公司”，并扩建至200平方米，15人。并在当时，面向社会，有奖征集店名，店徽，1997年10月1日，成立“五一路胖东来烟酒中心”，200平方米。20人。这是胖东来的第一家分店。

2）不期而至的磨难

正当胖东来的事业蒸蒸日上，如日中天时，一次突如其来的事件，使他们的事业陷入了低谷，因为一个人调戏并打骂店里的员工，为了争这口气，店里报了案。导致他们凶残防火，1983年3月15日凌晨四点，震惊河南的一场大火把胖东来公司总部化为灰烬，直接损失200多万元，8条生命化为火中冤魂。

危难之处见真情，许昌老百姓的关爱和厚爱，让于东来和他的同伴们感动，许多人打电话，上门慰问，捐物捐钱。

大火锻造了胖东来人的灵魂，升化了胖东来人的精神，也进一步缩短了胖东来和顾客之间的距离，大火也进一步提高了胖东来的知名度。胖东来人决定努力做好自己的事业，回报老百姓的厚爱，他们不屈不挠，夜以继日，加紧重建。于1998年5月1日正式重新开业，以崭新的形象给许昌老百姓一个满意的答复。

1998年6月，胖东来提出了“创中国名店，做许昌典范”，第一次明确了自己的目标。1998年6月-9月占地100平方米，员工12人的人民店和占地120平方米的有员工15人的许扶店相继成立，胖东来又走出了发展的坚实的一步。这时的胖东来，在许昌商界有了一定的影响，在老百姓心中的信誉逐步确定，四个连锁店经常是车水马龙，顾客盈门，现实提醒胖东来人：该发展了

3)规模的扩大

1999年5月1日胖东来量贩开业，这时胖东来发展史上的一个重要的里程碑，也为胖东来以后的发展提供了基础和很多宝贵的经验。胖东来第一个把量贩也业态引入许昌，引发了许昌市的量贩大战，同时胖东来也确定“贴近平通百姓，满足员工工薪消费”的经营理念，当时量贩1800平方米的营业面积，并没有休 3

闲区，儿童乐园，是购物与娱乐休闲相结合，彻底改变了许昌人心目中传统的购物环境形象。而品种全，价格低，自选购物和一站式购物的崭新理念，不仅方便了顾客，实惠了顾客，也满足了顾客个性化的需求并适应生活节奏加快的需要。为顾客提供超值服务，缺货登记，让顾客感到就像在家开商店一样。企业流传已久的’四两荞麦面的故事就是那时企业文化的一个缩影。

1999年8月，胖东来第一本员工手册出版，标志着企业文化的建设已经初成系统。当时胖东来量贩的开业，是企业员工的人数从80人增加到了近300人，至此，独具特色的胖东来文化自成系统，对外，是公司品牌形象的展示。对内，是凝聚人心的力量源泉。

4）经营的专业

1999年9月19日，胖东来名牌服饰量贩开业，这是胖东来乃至许昌第一个专业量贩，在这期间，企业的经营思路的迅速调整，逐渐改变以前只经营名牌服饰造成的服装价位太高的问题，从而适应市场需求，办出自己的特色：及时调整商品结构，达到“高档，中档，低档应有尽有，老年，中年，青年各取所需”从而满足不同档次的消费需求；进一步的提供超值服务和免费服务，免费为顾客缝边，熨烫，干洗，保养。1999年12月25日，胖东来鞋业量贩开业，这是胖东来第二个专业的量贩，并同时推出了对鞋子的终身保修。2000年4月18日，胖东来电器量贩开业，推出了阳光服务：售前设计，现场演示，免费送货，免费安装调试，免费上门保养，100%电话回访，24小时服务热线通畅终身免费维修，最让市民欢迎的是，无论电器是否在胖东来店里购买，都可以享受阳光服务。

在这一时期，企业还先后开了新兴店，健康店，新许店等便民店，以满足不同年龄，不同区域，不同层次顾客的不同需求；企业发展迅猛，新开设了九个店，管理进一步规范化；1999年首次实行竞聘上岗，给员工提供了一个发展空间。商如其人，企业文化是胖东来的灵魂，是企业财富的浓缩。

5）前进路上的积累，腾飞

经历了快速发展之后，胖东人开始冷静下来，思索改进的方法和途径，为下一步腾飞完善理念，积蓄力量。建安店和劳动店相继开业，企业进一步加强管理， 4

完善制度，修订员工手册；提升服务，兑现承诺；企业文化的内涵也在实践中不断充实，完善和提升。

2002年元旦，胖东来生活广场开业，作为许昌商业的航空母舰，结束了许昌市没有综合大卖场的历史，2万平方米的营业面积，3万多种商品琳琅满目。为许昌老百姓提供了一个购物，休闲娱乐的好去处。公司经常组织大批管理人员和员工到上海，武汉家乐福对口学习，在生活广场开业的过程中，全体员工在胖东来的发展史上写下了一去激动人心的青春之歌，50天的时间，从设计，装修，上货到开业，洒下了多少人辛勤的汗水。留下了多少动人的故事。

2002年9月19日，胖东来服饰鞋业大楼开业，8000平方米的营业面积，成为许昌最大的服饰鞋类专业店，而且是人气最旺的。2002年12月，胖东来通讯城开业，做出做出六项承诺：上网辨真伪；七天降价 退差价；三天包退换；免费充电；代缴话费；无论在哪里购买手机，都免费维修。

2003-2006年，胖东来高档服饰，五一店，六一店，名牌运动服饰量贩等连锁店的陆续开业，企业在如火如荼的发展着。特别是2005年12月22日，新乡“胖东来百货”的开业，这座营业面积42000多平方米，集超市，服装，家电，珠宝，餐饮，娱乐为一体的总投资近3亿的大型综合性商场，标志着胖东来已经走出许昌。2009年，由胖东来自己投资兴建的7.8万多平方米的胖东来时代广场开业，预示着胖东来将迈向更广阔的空间，前途不可限量。

所以，他的生活和事业这种状态可能很多人都理解不了。因为他知道活自己是多么快乐，然后对别人时也是这样。所以说，很多人看到他的店以后，就会说他们做不到。他说不是你做不到，不是你的能力不行，是你的思想还弱，没有这种信念，没有明白很多正常的道理。

（三）胖东来发展成功的经验

一、好的进入市场的时机

胖东来进驻新时，无论是商场内业态的构成，商业技术方面的陈列，管理以及规模等许多方面都不值得一提，当时的龙头老大世纪联华并不把胖东来的进驻 5

成功企业家案例
成功企业家创业故事 第六篇

麦当劳的创始人：雷·A·克罗克（Ray Kroc）先生

雷·克罗克在芝加哥郊外开设了自己的第一家麦当劳餐厅。经过50年的发展，麦当劳已成为全球最大的快餐连锁集团。20世纪50年代初，克罗克还是一名牛奶搅拌器的销售商。有一次，他卖给加利福利亚一家餐厅10台牛奶搅拌器。他对此十分好奇，因为他觉得一家餐厅用不着添置10台牛奶搅拌器，于是他便前往那家餐厅想看个究竟。结果，那家餐厅的两位麦当劳兄弟的经营理念让他深受启发价格低廉、快速服务、能让年轻人在车里享用。雷·克罗克认为麦当劳兄弟的这一做法是革命性的，完全可以加以复制到其他地方经营，于是便有了他在芝加哥的第一家麦当劳餐厅。

最初，雷·克罗克是以加盟店的形式与麦当劳兄弟合作的。1961年，雷·克罗克以270万美元的价格从麦当劳兄弟手中购买了麦当劳餐厅的所有权，并将麦当劳餐厅以连锁形式推向全美国。到了1968年，麦当劳开始向海外进军，最终成为了全球拥有最多分店的快餐巨头”。

麦当劳的创始人雷"克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹，而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹，雷"克罗克的名字也成了麦当劳的同义语，令世人钦佩不已、感慨万千。雷"克罗克于1902年10月5日生于芝加哥一个中低收入的家庭。1954年，雷"克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快餐厅老板——麦当劳兄弟麦克和迪克。两座闪耀眼夺目的灯光，拱门下如水的人流，惊呆了雷"克罗克。麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上，服务快捷，没有浪费，干净整齐，不用碗盘，只需付上15美分，便可买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包。便宜、简单，质量不变。价廉却又有利可图！雷"克罗克眼睛发亮了，私下喃喃自语：这样的生意应该发展到全世界各地去。雷"克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天。决心购买推销麦当劳餐厅的经销权。到1960年。雷"克罗克以270万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当芳名称统统“据为己有”。此时，在全美麦当劳快餐厅已达228家。1937年，狄克-麦当劳与兄弟迈克-麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。

在全球的麦当劳餐厅中，有70％的餐厅是由特许经营者经营管理的。美国麦当劳的1.3万家门店中，特许经营比例高达86％。麦当劳作为世界上最成功的连锁经营者之一，以其引以自豪的连锁经营方式，成功地实现了异域市场拓展和国际化经营。在其连锁经营的发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。

宜家创始人：英格瓦·坎普拉德

在瑞典人的心目中，认为这个“小气又吝啬”的怪老头视为“孤独英雄”。并且相信他才是世界的首富，其财富超过比尔盖茨。这个瑞典人就是家具制造商宜家公司的创始人英格瓦·坎普拉德。

善于观察、思考，在任何时候都能找到商机可以说是坎普拉德又一个成功

的原因。1948年的一天，坎普拉德看到了一直在做家具大买卖的人的广告，心里不由怦然一动：“现在我住的莫科恩附近有许多小家具商，我为什么不试试也搞家具经营呢？”而在这之前，坎普拉德卖的不过是圣诞卡、种子、自来水笔、相架、手表、钱包、尼龙袜等一类的东西。开始卖家具的坎普拉德同所有的零售商一样，非常注意对成本的控制。为了降低成本，坎普拉德从不惜在设计上花功夫。宜家的邦格咖啡杯至今已进行了三次重新设计，其目的只是为了能在一个货盘上多装一些。经过三次设计后，能装数量分别为864只、1280只和2024只。由此而诞生的自组式家具，成了宜家成功的秘密之一。这种模式如今越来越多地被国内企业家所效仿。阳光100集团董事长易小迪不止一次地对《时代人物周报》坦承，最值得他学习的人是坎普拉德，他的成本意识看似更“费劲”，可是“磨刀不误砍柴功”。

今天，宜家已经发展成为一个在全球拥有180多家连锁商店、7~6万多名员工、在33个国家拥有42个贸易分支机构、与55个国家1800个供应商合作、平均每年有15000万顾客光顾、年销售额为122亿美元的庞大跨国企业。尽管这些每一个都代表“白花花银子”的数字不能直接证明坎普拉德是世界最富有的人，而且，在“坎普拉德已代替盖茨成为世界最富有的人”的消息传出后，宜家公司女发言人玛丽安·巴尔纳说：“这完全是错误的。1982年，坎普拉德就将企业捐献给了荷兰斯地廷英格卡基金会”，但是可以肯定的是，坎普拉德是世界上最富有的人之一。在世界范围内，做家具，做连锁的人很多，为何偏偏是坎普拉德传出成为新首富的消息？仔细分析，这与宜家的经营方式有关。与其他零售商不同，宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，它更希望自己的品牌和专利产品能够最终覆盖全球，宜家首创了“一体化品牌”的模式，实现了制造商品牌和零售商品牌完美融合。基于这种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利。每年，有100多名设计师在夜以继日地工作，以保证“全部的产品、全部的专利”，以实现所有产品均由“宜家制造”的目标。甚至，宜家市场一般都是自己买地建造。这样，就与沃尔玛不同。沃尔玛本身不生产产品，只能赚取销售利润，而宜家自己制造产品，就保证了产品利润与销售利润等统统都归自己所有，所有的肥水均“不流外人田”。 “从某种意义上讲，宜家是世界惟一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构，他的„一体化品牌‟战略在很大程度上是顺利整合产业链的关键。”中国人民大学商学院教授邓荣霖对这个观点非常赞同，“能够独自开发设计产品是身份的象征，尽管种种原因宜家开发自己的产品是不得已的行为，但是宜家却走了一条比其他零售商更加聪明的路。”

法国欧莱雅公司的创始人-欧仁.舒莱尔

法国欧莱雅公司的创始人1908年在巴黎靠800法郎起家，建起了世界第一大化妆品工业集团。他的冒险和成功证明了销售学和研究与革新的重要性。 欧仁·舒莱尔1881年在巴黎出生。小学毕业后，他有很长时间是在家庭的店铺里学徒经商。他的前途似乎已完全被勾画好了。他将和父亲一样当糕点铺的老板。然而，他的命运却发生了变化。1981年，他的父亲因金融崩溃而破产，举

家迁到讷伊，他们在那里为圣克鲁瓦中学供应糕点。父母的这一工作给人欧仁·舒莱尔带来了很大的好处，因为他被准许在这所挑选学生十分严格的学校里继续学习，那里曾培养出大批的外交官、将军和财政视察员。不幸的是，他没有足够的时间在那里学习。在上个世纪末，又一次的厄运迫使他的父母卖掉店铺，回到阿尔萨斯老家。欧仁·舒莱尔被迫干活，当上了流动商贩，和母亲一起在市场上卖布料。然而，他很想继续他的学业。1900年，他重返巴黎。喜爱化学的他成功地考上了巴黎化学研究所，并于1903年从那里毕业。对于这位年轻的化学工程师来说，新生活开始了。 欧仁·舒莱尔十分热衷于化学研究，但很长时间以来，他对巴黎大学为他提供的助教职务感到不满意。设备破旧，资金不足。在奥热教授的帮助下，他在1905年进入法国中央制药厂。也正是在那里，他负责研究染发剂。他曾多次注意到，当时以散沫花等植物为基础而制成的染发产品不够“精致”，于是着手研究出一种合成染发剂，其效果更自然，并将此产品命名为“奥莱雅”。他亲自向巴黎的理发师们推荐他的新产品。结果对他来说似乎足以令人鼓舞。他决定自立门户，开创自己的事业。1908年，欧仁·舒莱尔用800法郎成立了法国无害染发剂公司。位于阿尔热大街的公司当时是只有两间房的套房，餐厅被当成演示厅，卧室被作为试验室!欧仁·舒莱尔晚上生产产品，白天向理发师推销。最初的日子是很艰难的。

然而，机遇终于向他微笑了。1909年，他结识了埃佩尔奈的一名会计，后者受他的计划吸引，将继承遗产得来的2.5万法郎供他用。这笔出乎意料的资金使得年轻的企业家看得更远。此时，他将公司重新命名为“欧莱雅”，并迁址到卢浮宫大街的一套4室的房子里，聘请俄罗斯皇宫从前的理发师作为他的公司的销售代表。他还开始做一些广告。更主要的是，为确保自己的产品能够推销出去，他想出了创建一份专业报纸《巴黎发型》的绝妙主意。这份报纸对于理发业其他方面的供货商来说也是很好的广告宣传手段。从此，公司的销售不断上升，他也不断倾听巴黎理发师们的意见。因为第一次世界大战，欧仁·舒莱尔被动员参战，他把公司的指挥权交给了妻子。在1918年以后，他的公司重新更快地发展壮大起来。1920年，每月的营业额已达到30万法郎，雇用了10名销售代表。对于欧莱雅公司来说，20年代是它的繁荣发展阶段。在20年代末，由于卢浮一家工厂，雇用了100来名雇员。从1928年起，收购了一家香皂公司，此举可使欧莱雅人 跻身洗涤产品市场。然而，接下来的业务开展比预计的更艰难。为了重新推广该公司品牌并使其成为法国用户最多的产品，几乎花费了10年的时间。为了成功、再次求助电台广告。这样、广告很快使法国人与他生产的香筇关系密切起来了。

与此同时，欧莱雅公司在1934年又推出了著名的多普洗发液，并且很快就受到消费者的青睐。1935年，他还推出了著名的防晒奶液。 1939年，欧莱雅集团已有职工1000多人，其中销售代表为300多人，他们大多数曾当过理发师，不断走访法国各地的发郎。企业的成功使欧仁·舒莱尔成为著名的工业家。 在战后，兴建配有自来水的住房、法国人生活水平的提高、人们对美容和健康有了新要求、从50年代起大肆宣传“美国的生活方式”，所有这一切都有利于欧莱雅的生产增长。而早在战前，就感觉到了这些，因此，公司对此很快就适应了。1953年，随着新创建的科斯美尔公司成为欧莱雅公司驻美国的代理，欧莱雅公司开始真正地走向了世界。

欧仁·舒莱尔1957年去世，为他的继承者留下了欧洲最大的化妆品集团公司。他所留下的方法和原则使得该公司如今依然保持世界领先的地位。

联想集团创始人：柳传志

过去20年中，柳传志扮演过很多角色：科研人员、下海知识分子、中国最大电脑公司创始人、足球迷……但几乎无人能够想到，他会以一个从未尝试过的角色正式淡出联想集团：交易缔造者。联想收购IBM的个人电脑业务的动作是一桩已经闻名全球的交易——虽然在2004年12月8日之前，“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为和TCL这样的大胆试水者，但联想的大收购还是使其一跃即登到过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最巅峰：此前，尚未有过一家中国企业吞下更大、更加成熟的西方标志性企业的资产。这种“谋定而后动”的经历对于60岁的柳传志而言并非首次。当多数国内企业家仍为生存而绞尽脑汁时，柳已就普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题给联想找到堪称业界典范的解决方案。在其退休前，从中科院计算所传达室起步的联想已然是中国IT产业的代名词，在本土市场打败西方电脑巨头的大卫。正像FORTUNE杂志所评价的那样：“一个弱小的中国电脑公司努力汲取海外伙伴的智慧，然后，吃掉了他们的午餐。”柳因此被舆论广泛称颂为中国商界的领袖人物。但他并非盖茨那样的技术天才，他创业时凭的只是“要紧的是确实要做一点事情”的简单信念；他也不像韦尔奇那样有一大堆的管理玄学供同业顶礼膜拜，有的只是借助中国传统智慧形成的朴素管理观念；他非李嘉诚那般长袖善舞，联想集团总是“慢半拍”的多元化尝试，鲜有成功个案；在自创品牌方面，他不及施振荣，他留给接班人的，是一个巨大的悬念。在市场攻伐的韬略方面，他甚至不及任正非，让联想可以强行突破险滩。正是这样一个不那么完美的联想，成了中国自创品牌辛酸的最佳代言和做强做大的最接近样板。可贵的是，和同时代其他惯于“犹抱琵琶半遮面”的国内旗帜性企业家相比，柳愿意把联想的成败得失放在聚光灯下。更具示范意义的，是联想所展现的中国公司治理的新文化。这其实才是联想成功最重要的基石。自创业起，柳就笃信市场和管理的力量。他将个人求实、诚信、稳健的风格融为联想的DNA。 尽管人们仍会用“铁腕”这样的词汇来评价柳的威权，但事实上，在一个制度缺失、“人治”盛行的商业环境中，柳领导的联想董事会已使联想成为中国最透明的现代公司之一，尽管这会给联想带来更多来自资本市场的压力，损失活力，降低效率。20年后，新联想仍否真能如柳所愿，成长为世界一流的公司？这仍是未定之解。但联想过去20年来的探路经验，对于40岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业的柳传志来说，他已经远远领先于时代。在中国商界，无论财富、权势榜单如何变换，有三个人已经无需再排座次。他们是联想的柳传志、海尔的张瑞敏和华为的任正非。三人中，柳传志是唯一早早完成交接班的。这让他获得了难得的自由：当张瑞敏和任正非仍需小心勾勒各自公司的国际化版图，柳已将联想的全球扩张重任委予杨元庆，自己则抽身转型成为投资者。他任总裁的联想控股旗下的两家投资公司，分别成立不过7年和5年的联想投资和弘毅投资，已掌控近35亿美元资本。由此，柳终于可以在高球场把皮肤晒得黝黑，并耐心规划自己退休前的最后一次“大动作”——据说，谜底将在今年年底前揭开。同时，柳也是几人中公众形象最为透明者。他以坦诚著称，而从1990年代中期起，柳那些言简意赅的词汇，如“建

班子、定战略、带队伍”、“退出画面看画”和“拐大弯”，就像联想的成长故事一样为外界所熟知。这让联想至少在方法论上，成为了一家并无秘密可言的公司。即便如此，联想仍是中国最独特的公司之一。至少，在面对那些困扰过绝大多数中国企业的难题——比如创始人的路线之争、产权改制、交接班和国际化——它总能平滑而顺畅的迎刃而解。这让柳传志和他的联想系，俨然成为一个谁都熟悉，却又谁都难以复制的存在。 “不必学我什么，有些启发就行”，2008年6月中旬，柳传志对《环球企业家》说。这次访谈中，他并不愿承认联想“伟大”，只将自己至今的成绩归为两点：持续和发展。前者指联想24年基业未绝，后者指它仍能不停壮大。这是典型的柳传志风格：他能通过坚持追求一些朴素目标，达成外界难以想象的成就。如果以西方角度观之，柳并不像其它科技业传奇人物般具有管理学意义上的独特性。他并不像史蒂夫•乔布斯一样，对硬件和软件具有狂热情感，并以独特的个人品味将科技艺术化；他也不像比尔•盖茨，通过强势设定行业标准，取得业界难以撼动的地位；甚至，他没有像迈克尔•戴尔般，依靠对于管理流程的改善颠覆传统电脑业销售模式。如果说柳传志——以及张瑞敏、任正非——超越了什么，那就是超越了时代的局限。在中断商业传统、标准晦暗未明的中国，他们依靠内心的力量，自己勾勒出了一座“珠峰”，并依靠强大的自控，做对一千件小事，最终成就一个宏大目标的。

失败企业家案例：乔布斯

1980年，《华尔街日报》的全页广告写着“苹果电脑就是21世纪人类的自行车”，并登有乔布斯的巨幅照片。1980年12月12日，苹果公司股票公开上市，在不到一个小时内，460万股全被抢购一空，当日以每股29美元收市。按这个收盘价计算，苹果公司高层产生了4名亿万富翁和40名以上的百万富翁。乔布斯作为公司创办人当然是排名第一。

1983年：Lisa数据库和Apple Iie发布，售价分别为9998美元和1395美元。Apple成为历史上发展最快的公司。但是Lisa的发布预示了苹果的没落，一台不合实际、连美国人都嫌贵的电脑是没有多少市场的，而Lisa又侵吞了Apple大量研发经费。可以说苹果兴起之时就是其没落开始之时。

因为巨大的成功，乔布斯在1985年获得了由里根总统授予的国家级技术勋章。然而，成功来得太快，过多的荣誉背后是强烈的危机，由于乔布斯经营理念与当时大多数管理人员不同，加上蓝色巨人IBM公司也开始醒悟过来，也推出了个人电脑，抢占大片市场，使得乔布斯新开发出的电脑节节惨败，总经理和董事们便把这一失败归罪于董事长乔布斯，于1985年4月经由董事会决议撤销了他的经营大权。乔布斯几次想夺回权力均未成功，便在1985年9月17日愤而辞去苹果公司董事长。

80后企业家孙明楠的成功创业故事
成功企业家创业故事 第七篇

80后企业家孙明楠的成功创业故事

孙明楠，大连鹏生企业集团董事长。出生于80后、毕业于名校、身价达30多亿，一系列关键词令这个年轻、时尚，富有朝气的小伙子成为2010夏季达沃斯论坛里最令人关注的企业家。今年已经是孙明楠先生第三次参加达沃斯论坛，在记者眼中他思维敏捷、观点独到，比起前辈他多了几分亲切，比起同龄人又多了几分沉稳与干练。

毕业于多伦多大学经济管理专业的孙明楠，23岁时接手父亲的房地产企业；24岁时，他以达沃斯论坛史上最年轻的企业家身份亮相；25岁时，他向大连市政府交付两个经济适用房小区；26岁时，他成为了中国最年轻的董事局主席……在他带领下，鹏生这一年中交出的答卷让所有人对这位新锐企业家刮目相看。

房产市场：二、三线城市趋于饱和

一部反映80后生活状况的电视剧《蜗居》引起社会热议。同为80后，对于同龄人的这种生活现状，孙明楠也有自己认识和思考，“我也看了《蜗居》这部电视剧，非常写实，房价确实是个问题。在谈及备受关注的房价和房地产问题时，孙明楠称，一线城市的地产商已经有了一种大起大落的心理准备。 一线城市是种高利润，高风险的地产模式，所以很多地产商会选择二、三线城市。但近期他发现二、三线城市因为沿袭一线城市的发展道路，也已经片面的趋于饱和。目前二、三线城市的竞争非常强，竞争压力日益增加，虽然二、三线的房地产开发是低风险、低利润，但是房价还在持续上涨。孙明楠表示，他相信政府是有足够的智慧及能力来控制房价，控制房价是需要一段周期和时间的。 危机教训：企业的发展不能透支

企业应该从金融危机中总结出什么教训？孙明楠说，企业要对风险和回报更加关注。企业的发展不能透支企业潜力，生存永远是企业的立足之本。孙明楠肯定地表示：“正常的经济是有周期性的，各位企业家应该会对这种经济周期有所预期

。企业家不要对危机产生过度反应，虽然金融危机的影响似乎正渐行渐远。有人说“我们要采取措施，永远不要让市场再出现这样的危机了。”孙明楠认为这是不可能的。

企业员工：情义贵于金钱

连续两天参会，孙明楠对“吸引最优秀与最聪明的人才”论坛印象最深，这更让他更明白，人才是企业发展的“发动机”。“2008年，金融危机’引发了新一轮世界经济周期调整，今天听了辩论嘉宾的发言，让我深切地意识到，必须要将对员工的激励体制与事业的成败挂钩。如果你不懂得基本规则，就无法在市场中生存，也很难在资本市场中成功；如果你不懂如何激励或者不会管理员工，同样也很难实现成功，因为完善的激励机制是企业发展的动力。”

孙明楠颇为感慨地说，对员工的激励体制不只要体现在“财”上，还要更多的投入“情”和“义”在里面，让企业多付出钱很容易，但做好后者，就看一个管理者的能力了。 经历了金融危机，孙明楠对肩上

的责任多了一份理解。“在全球经济一体化进程加速中，企业家要懂得将理想和现实结合。勇敢的创业精神固然可贵，而那种愿意为别人提供工作，帮助员工改善生活的信念同样可贵。”

发展目标：做“没有家族的家族企业”

如何把父辈创下的基业传承下去，这是孙明楠肩上最重的一个负担。对于社会上质疑家庭企业到底有多远发展空间，孙明楠表示：“国内民营企业跟国际上大的企业相比还有很大距离。我们还很年轻，只有十几年、二十几年的历史，人家都是发展了几代的企业。鹏生的目标是办成一个“没有家族的家家族界限，我们不因个人家族的利益规划企业发展；“没有家族的家族”应是有事业心的企业，是要往下传承的企业。 当很多人对这位年轻后生的能力持观望态度，孙明楠已在一年之内完成一份漂亮答卷：鹏生企业从2009年至今，做了一个重新的战略调整，把旗下所有的公司组成了新的五大集团，这五大集团涉及

商业金融行业、现代农业、

粮食仓储、以及房地产。这份耀眼的成绩让人赞叹不已，而在孙明楠的脸上却看不出丝毫的骄傲，参会的这两天，他穿梭于各个会场，不停地记，不停地录，孙明楠说，“鹏生五大集团是否适合现在的经济发展，我需要在此次峰会找到答案！”

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