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加盟赛百味会赚钱吗？
加盟赛百味会赚钱吗？
答案是否定的，不仅绝大部分不会赚钱，还会把你套牢，或是赔上几十万至上百万才能脱身。
当然只能加盟过，才能完全体会其中的苦涩。
理由很简单：
1、
供应的原材料太贵，甚至比你单独在市场上采购的还贵，
还不 准你自己采购，东西是强制性派下来的。
2、
管理费太贵，管理费是营业额的12.5%。
就是这两条，就把你利润的好大一部分给榨掉了，你自己还要交税、房租、人工等等，所以肯定是不会赚钱的，而且还会赔钱。
本人忠告中国同胞们，谨慎加盟赛百味，不要轻信
他们的广告，什么全球第1、超过麦当劳，这些都是虚的，因为你一
但加盟了，开店了，你就成为他的赚钱机器，而你却不赚钱，套牢了。
渠道网告诉您连续关门近千家店 赛百味中国官网无变化
渠道建设全营销小本创业投资 好项目更多 特色餐饮品牌特色餐饮加盟项目小本买卖加盟项目创业商机小本买卖 前景好 餐饮品牌不容错过！渠道网特色餐饮加盟项目 创业项目大全 创业开店更多品牌资讯尽在餐饮加盟>>继上一次 877 家门店关闭之后， 赛百味又传出 2016 年在美国关闭 359 家门店的 消息，平均一天关一家店，连续三年持续的糟糕状况，着实让人替赛百味担忧。赛百味 中国官网无变化。前两年，好在开店速度快过关店速度，以“功过相抵”的算法衡量， 赛百味的状况还不算太糟，但这一次统计却出现了门店数量负增长，显然，陆续退出的 加盟商已经让越来越多的加盟商开始怀疑赛百味的盈利能力， 而这才是这个以加盟著称 品牌真正噩梦的开始。开店数量已经掩盖不了关店数量了尽管赛百味一再的解释，之所以出现关店是因为市场竞争加剧、新品牌崛起，消费者 对“健康”需求的变化，以及代言人丑闻和创始人去世等事件的影响，但显然，造成赛地址：北京市丰台区航丰路 5 号渠道网络大厦渠道网官网：
渠道建设全营销百味今日局面的真正原因是加盟模式背后一系列的管理问题。这些问题如果不能快速有 效的解决，等待赛百味的将有可能是继续大规模的关店。单店营收持续下滑赛百味是一个在全球加盟榜上都数一数二的品牌，1 家直营店的情况下，在全球扩 展了约 4.4 万家门店，数量一度超过麦当劳荣登全世界最大快餐连锁品牌的宝座。第一 家店刚起步的时候，赛百味计划要快速开出 32 家连锁店，等到店铺数量达到 200 家 的时候，赛百味的计划是 5000 家门店，当赛百味的门店数量以 33749 家超过麦当劳 时，他们又有了 10 万家门店的计划。疯狂的开店计划似乎让赛百味完全忘了门店的经 营状况才是支撑品牌持续走下去的根基。曲线开始下行，距离 5 万家和 10 万家更遥远了以我国为例， 餐饮企业的平均生命周期是 2.5-3 年， 其中投资回收期为 8-18 个月， 成长期 18-28 个月。一家门店做的好不好，2、3 年时间就会是一道过滤器，特别是加地址：北京市丰台区航丰路 5 号渠道网络大厦渠道网官网：
渠道建设全营销盟品牌：不赚钱的门店，即便不被市场淘汰，加盟商也会果断关店止损。所以，加盟品 牌随时都在经受市场的筛选，适者生存的丛林法则在加盟品牌身上体现的淋漓尽致。不 同于直营店每开一家店都需要品牌方很大的财力、物力和人力投入，每一家加盟店，对 品牌方来说都是一次增加营业额的机会，要知道多数时候我们看到的加盟品牌，店还未 开，加盟商就要支付几万到几十万给品牌方。正是因为这个，一些加盟品牌很容易就陷 入了疯狂开店的世界里无法自拔，赛百味也不例外。赛百味的单店营收被竞争对手甩的很远关店对于任何一个连锁品牌来说都是不可避免的，但像赛百味这样成百上千的关店， 就不能用正常理由来解释了，特别是像 2015 年那样，新开 911 家门店，同时关 877 家门店。关店损失由加盟商承担，赛百味的损失则完全被新店消化掉，看似品牌方并没 有亏的很多，但最终这些损失都会变成信任危机回到赛百味身上，这就是所谓的“狼来 了”效应。地址：北京市丰台区航丰路 5 号渠道网络大厦渠道网官网：
渠道建设全营销门店运营步伐不一致信息传递和执行不到位是加盟店管理经常会遇到的问题， 一项调整策略， 如果不能直 接让营业额增加，或者让门店的客流量上涨，传递到加盟商耳里可能就只会变成是一条 消息。就好比我们看到的赛百味：在这次店面数量负增长消息之前，有关赛百味的其中 一条消息是，2016 年中旬开始，赛百味要“改头换面”。随后我们看到赛百味的 logo 经历了这样的变化：赛百味的 logo 变化几乎就是颜色变化然后，现在打开美国赛百味的官网，画面是这样的：地址：北京市丰台区航丰路 5 号渠道网络大厦渠道网官网：
渠道建设全营销赛百味美国官网早已换上新 logo视线回到现实中， 我们看到的北京赛百味的门店 （为了排除特殊性， 连续拍了几家店） 和赛百味中国的官网依然是这个样子的：地址：北京市丰台区航丰路 5 号渠道网络大厦渠道网官网：
赛百味：加盟模式成长启示录
赛百味：加盟模式成长启示录
来源: 网易财经 发布时间：2013-12-20
亿邦动力网整理：
与其他侧重直营，把加盟当做外快的连锁品牌不同，Subway赛百味除了唯一一家研发实验店是直营的，全球其他店均为加盟店。目前，Subway赛百味在全球分店已经达到了4万家，赛百味是如何管理如此数量庞大的加盟商的？赛百味之所以成功，是源自于对产品的高要求，以及透明的管理和帮扶文化，赛百味希望给加盟者所带来的价值要大于加盟者为进入这个系统所需要付出的代价。
为小企业主提供加盟机会的Subway赛百味连锁餐厅，刚刚迎来了其48周年纪念日，而与此同时，Subway赛百味在全球分店达到了4万家，已超过麦当劳，成为世界最大、扩张最迅速的快餐连锁企业。据了解，Subway赛百味扩张迅速，不仅表现在其总部所在地美国仍增长迅速，更主要的是Subway赛百味在中国、俄罗斯、巴西、法国、英国等市场加速发展，Subway赛百味甚至把门店开进洗衣店、俱乐部、电影院等场所。
但是与其他侧重直营，把加盟当做外快的连锁品牌不同，Subway赛百味除了唯一一家研发实验店是直营，全球其他店均为加盟店。10月16日，Subway赛百味大中华区总经理托马斯在接受记者采访时表示，“正是因为Subway赛百味坚持加盟模式，并真正致力于帮助加盟商成功，吸引了全球102个国家无数的小企业主的眷顾，从而获得成功。”
做最好的三明治
一家餐饮企业的成功，无论它的模式如何，都离不开其所提供的产品的魅力。
同Subway赛百味特别的经营模式一样，Subway赛百味的产品策略也非常“另类”。尽管规模做到了全球最大，但在经营产品的品类上，Subway赛百味却异常“保守”，48年来坚持只做三明治。而且，无论是将店铺开在哪个国家或地区，产品都是三明治。“说实话，从1974年我们开始做加盟店，产品方面一直没有太大变化。”托马斯坦言，Subway赛百味是比较传统的公司，有些品牌到了中国，会根据本土口味做很大的变化，但他认为，这样做或许可以短期内带来很大的经济效益，但不见得一定就好。
Subway赛百味在进入中国的前五年，消费者并不知道三明治是什么。但是随着时间的推移，知道三明治的人越来越多。“在这个过程中，我们教他们什么是三明治，怎么做，怎样吃，那么他们就会慢
慢地接受。”托马斯说，“一开始当然很不容易，需要很多时间，但是后面就水到渠成了。”
如果消费者没有提出特别的要求，无论是在美国、在欧洲还是在中国，吃到的Subway赛百味的三明治的味道应当是一样的。当然这并不代表，Subway赛百味不会满足消费者个性化的需求。Subway赛百味的一大优点就是，它的三明治都是现做的。所有的配料都摆在那里，员工按照顾客指定的方案进行搭配加工。可以说，Subway赛百味做到了，为顾客量身定制三明治，这也是其他快餐连锁企业无法做到的。
“我们之所以能如此迅速地扩张，是因为Subway赛百味可以让全球任何一家Subway赛百味加盟店，都能向顾客提供高品质的三明治。”托马斯说。
不变的纯加盟模式
可以说，Subway赛百味的发展模式，跟很多快餐品牌最大的不同就是纯加盟模式。
“我们并不是说收了加盟商的加盟费之后，由其自生自灭。我们没有直营店，不存在与加盟店的竞争，所以我们致力于让每家加盟商成功。”托马斯表示。很多企业主在创业的时候，可能会面临着很多的挑战，并且很容易失败。为了让加盟商能成功，Subway赛百味在加盟商开店之前，就会给加盟商提供非常专业的咨询和培训。
在加盟商加盟之前，加盟店开在哪，房租多少，周围人口结构，店面人流量等，Subway赛百味都会做出非常专业的评估并提交给加盟商。Subway赛百味并不会帮加盟商决定，而只是从专业的角度帮助加盟商分析，让加盟商对加盟后的经营情况有一个初步的判断。
教育培训和服务意识都是任何餐厅经营管理中最重要的环节。为让加盟店能标准化经营和管理，Subway赛百味还会对加盟商进行全方位的培训。通过一些课程，让加盟商了解怎么样来经营店面。Subway赛百味在每一个区域都有一个培训中心，这个培训中心不仅培训加盟商，还可以帮助加盟商培训店长。
为了让加盟商和加盟商的员工获得相关的技能，Subway赛百味不仅在网上为加盟商提供Subway赛百味大学课程，还为他们提供学习手册。上面有非常专业 和非富的资料供他们学习，包括怎样操作机器，怎样做食品，怎样保证食品安全，怎样标准用语，怎样管理等。Subway赛百味严格规定，培训不过关的员工是不允许上岗的。
“我们有48年的沉淀，有很多经验，有很多的数据。我们知道什么可以做，什么不可以做，不会出现经营策略上的错误。Subway赛百味的加盟店这么多都成功了，这说明Subway赛百味沉淀了几十年的运营经验，在一百多个国家的经营经历是有价值的。这也证明，Subway赛百味的管理、模式是成功的。”
IPC为投资者减负
经营一家店面，除了要思考如何做好业绩，还需要在采购等方面花费精力。但对于Subway赛百味的加盟商来说，设备选择、前期采购、物流等是一个被省略了的负担。
值得一提的是，Subway赛百味拥有独立的采购商IPC{赛百味加盟}.
（independent purchasing company）。IPC去年在中国设立了办事处。独立采购商IPC，是Subway赛百味为保证加盟商利益而特设的一个合作组织，采购商的员工并不隶属于Subway赛百味。独立采购商IPC可以与很多供应商商讨采购事宜，可以与不同的供应商谈采购价格，其目的就是把采购价格谈得更低，从另一个方面维护加盟商的利益。
“IPC可以对于同一种原材料找十家或以上的厂家，Subway赛百味按自己的采购标准来圈定入围的厂家，然后ipc与厂家来谈采购价格，在质量达标的前提下，IPC选定与报价最合理的厂家进行合作。”托马斯介绍说。在加盟商加盟Subway赛百味后，其所有的原材料和设备都是指定的，包括价格。Subway赛百味设定采购价格后，全国统一执行，不会与加盟商就某一价格讨价还价。
赛百味案例
赛百味案例——特许经营全球运营管理系统
作者：汤艾菲 指导老师：侯吉建
赛百味（Subway）是快餐业中的国际知名品牌，它在全球约有22,000间餐馆，将近16,000间开设在美国，这使它成为了美国同行业中规模最大的企业。它在加拿大和澳大利亚等国都享有绝对优势。从世界范围内的单店数目上看，赛百味仅次于麦当劳，后者在世界上拥有约30,000家单店。然而，使得赛百味与众不同的是，它的所有单店中只有一家是直营店，其余都是加盟店。现在，赛百味的加盟商中，有的只开设一家餐馆，有的则开店过百。
单店数量是衡量一个特许经营体系规模大小的基本指标。赛百味能达到如此之大的规模并保持有序的运营，得益于其高效的扩展策略和完善的监督管理体制，本文将以赛百味北京区发展代理白杰夫的介绍（2004）为基础，分析赛百味这一成功案例，讨论其中可借鉴之处。{赛百味加盟}.
1、层层监控的管理体制
赛百味的单店遍及全球，该特许经营体系规模之大、涉足地域之广以及文化上的多元化都造成了管理上的难度。而赛百味所采取的逐层监控的体制则恰恰与它的规模特点相适应。
在特许经营中，常见的授权体系结构有三种：单店授权方式、区域授权方式和区域主授权方式。其中区域主授权方式更适用于国际特许经营授权。然而赛百味并没有推行区域主授权方式，它的创新独特之处在于引入了发展代理。
一位发展代理必须首先是受许人，这一点与区域主加盟商是类似的，但是发展代理不与区内其它加盟商发生特许契约关系，只是负责开发区域市场，督导区内众多加盟商；从这一工作特点上看，它更像是区域总监，不同之处在于，发展代理不是特许人公司职员，他 和特许人之间并不存在行政隶属关系。
图一：赛百味对加盟商的层级督导体制（部分为省略内容）
如图一所示，在赛百味的特许经营体系中，总部下设区域总部，分管世界范围内的各个地区，汇总信息，统筹安排。各大区又被划分成为若干个小一级别的区域，每个区域配有一名发展代理，具体负责区域市场开发和对区内各加盟商的监督管理。现在全世界已有大约200个赛百味发展代理。“在这个体系中，特许人不会直接监管受许人，而是通过区域总部、发展代理逐层监控。发展代理有一定的决策权，在其区域内可以直接处理许多针对加盟商的管理事务，只有在遇到重大事项时，才向上一级汇报（白杰夫，2004）。”这样一来，总部不必亲历亲为，亦可掌控全局、运筹帷幄。这种设计既强化了总部对整个体系的遥控，又细化了日常督导事务上的区域分工，运用到赛百味这样的大型特许经营网络中是非常奏效的。
以上是对整体框架的描述，在此框架内，赛百味对加盟商和发展代理的筛选、培训和监控也是严格有序的，下文将以现在北京区赛百味发展代理白氏夫妇的工作为例对此进行叙述及讨论，同时分析发展代理及其区内加盟商之间的关系，以及前者是如何对后者进行督导的。
2、赛百味的发展代理
这一部分涉及有关发展代理的方方面面，包括作为发展代理要符合什么要求，及其职能范围、如何获得收益等等。
一个加盟商要成为赛百味的发展代理，首先必须经营加盟店半年以上，在这六个月的考察期间，他的加盟店运营必须完全符合总部的各项条件。这就意味着每个月总部都会派代表到单店中去视察，确保其卫生状况和运营情况都符合规章标准。当运营情况通过审核以后，该加盟商就要做出一份商业企划并把它呈交给总部。计划内容包括：其所在区域内的赛百味单店数量不得少于区内最大竞争对手的店铺数量。以北京区赛百味发展代理白氏夫妇为例，当他们申请做北京地区发展代理的时候，北京已有50家麦当劳，所以他们当初的发展代理合同要求他在七年内开设51家赛百味。另外，发展代理也必须参加设在赛百味康涅狄格总部的相关培训。
赛百味对发展代理的选择和确定常常要经历一个较长的过程。以白氏夫妇为例，早在1995年12月，他们就与一家国有企业合资建立了中国第一家赛百味餐馆，但是他们真正成为发展代理则是在1997年以后。目前在中国只有两个赛百味的发展代理，白氏夫妇是北京地区的代理，另一个新增的发展代理在大连。 发展代理要定期召开加盟商大会，讨论如何提高加盟店的利润率。同时由于发展代理是负责区域市场开发的，他也要监督区内的品牌推广工作的进行。这两方面的具体内容都会在下文中细述。
作为开发某一地区的报酬，发展代理可以从每个加盟商的加盟金中提取50%，从特许权使用费中提33%作为自己的收入。但是如果发展代理不能达到区域发展目标的话，总部将会降低上述两个提成比例。除了每月对区内各店进行核查以外，发展代理每年还要参加三次会议。会议商讨新的发展创意，新的食品名目，还有其它任何有助于提高营业额和利润的事项。白杰夫认为他目前在北京的景况良好，因为区内的每一位加盟商都可以盈利。
3、对加盟商的战略控制
在合理的体系结构设计之下，关键是控制加盟商的具体做法，下文将对此进行讨论。与大多数成功的特许经营企业（例如麦当劳）一样，赛百味对加盟商的控制包括事前筛选和事后监督辅导。
（1） 筛选及培训
赛百味加盟商是由总部统一筛选的。有意加盟的人首先要填写一份申请表，位于美国康涅狄格洲的赛百味总部将会对该申请做出审批，然后向各个“准受许人”提供公告。赛百味的公告文件是一份繁长厚重的文本，尽可能显示关于赛百味的一切信息，无论是好是坏。如果赛百味以前曾被起诉过，这个案件也会出现在公告中。准受许人收到这份文件后必须签收以显示他们已经获悉，在签收后至少10个工作日后，他们才能正式加盟，目的是为了确保准受许人有充足的时间阅读理解这份文件。同时赛百味建议准受许人向律师和会计师咨询，以便更好地理解文件内容。这些做法可以有效地防范日后法律纠纷。10个工作日过去以后，准受许人就可以正式加盟并支付加盟金了。赛百味中国区的加盟金是一万美圆，可以用美金或人民币支付，该特许加盟合同持续20年。
交纳加盟金以后，受许人还未真正具有开店的资格，他们要参加为期两周的培训课程。赛百味在全世界有五个培训中心，其中一个就在北京，在那里以普通话授课。加盟商必须通过课程考核，否则不能开店。
（2） 开店辅导
开店的首要工作是寻找店址。合同中明确指出寻找店址是加盟商的义务。然而，发展代理常常会在这一环节中给予协助。以白杰夫的工作为例，他与北京当地的几个房地产代理合作，力求为单店的开立选定最佳地点。在北京的17家赛百味餐馆中，大约一半是由发展代理进行选址的，另一半则是由加盟商自己寻找地址的。
一旦找到了合适的店面，发展代理会收到店面计划书，并把它传真到总部，由总部将相关资料输入电脑并规划整个餐馆的布局，目的是要让店面得到有效使用。餐厅的具体格局，包括库房、前台以及就餐座椅的位置都会显示在设计图上。一旦初步的规划被通过，就需要有一份更为详细的蓝图。与此同时，一份租赁合约的复印件会被寄到总部接受审批。未经总部批准，加盟商们不得签署租约。这是为了保证租约条款对加盟商更有利，例如：尽可能地降低成本，扩大加盟店的利润空间；确保租约是可转让的，即便日后加盟商希望出售他的店铺，也能够将租约转让给别人。
租约获得批准，而且店面详细蓝图也被设计出来以后，下一步是由加盟商订购餐馆设备。现在赛百味在北京的加盟店的设备购进都实现了本土化。1995年当白杰夫在北京开设中国第一家赛百味餐馆的时候，所有设备都是从美国引进的。今天，只有30%的设备从美国进口，其余的都是在当地购买。这使得开立一家赛百味餐馆的成本从1995年的十万美圆（即八十万人民币）减少到现在的六万五千美圆（即五十四万人民币）。 一切硬件准备就绪以后，加盟店开始运营，白杰夫或他的某个职员必须在新成立的加盟店中度过开店后的头一个星期。一周结束时，如果加盟商要求更多的帮助，发展代理就要提供进一步的辅导。然而，现实中加盟商们更乐于看到督导人员早日离开。
（3） 长期辅导与服务
开店后，发展代理仍会持续地监督加盟商，每月都对销售量利润率及卫生情况进行监控。此外，信息交流也非常重要，监控不一定以“硬性规定加审核”的方式进行，有时也会表现为沟通商讨等更为人性化的形式。每隔两三个月，发展代理都会召开加盟商大会，讨论店长们认为值得注意的事项。这些会议的焦点涉及方方面面，包括定价问题，菜单名目，供应项目等等。
在各区域内，品牌推广与原料采购等是统一进行的，这不仅有利于保证品牌质量，也是对各加盟店顺利运营的强有力的支持。这些工作都是在总部的督导下进行的。
如上文所述，发展代理的另一项职责是领导当地加盟商建立营销委员会，并对全过程进行监督。在北京的17家赛百味中，发展代理选出了一个由五名成员组成的加盟店广告基金委员会（Franchisee Advertising Fund, FAF）。该委员会也是独立于总部的。每个赛百味加盟商不但要向总部支付费率为8%的特许权使用费，而且要按3.5%的费率支付广告基金。该基金存入当地银行，由FAF委员会投票决定如何使用，力求在区内有效地推广赛百味这一品牌。每年，北京所有的加盟商会聚集到一起，选举产生新的FAF委员会。 原料采购的工作同样是由一些与总部相独立的机构来完成的。在全球多个地方都有赛百味的独立采购合作社（Independent Purchasing Cooperatives, IPC），这些采购社属加盟商所有。最近亚洲区的采购社也开始在区域范围内搜购食品和纸制品，尽可能以最低价完成购买。{赛百味加盟}.
广告基金委员会和独立采购合作社运作当中的规模效应是单店独立操作所无法达到的。帮助加盟商实现成本最小化，既是对他们的支持，也是控制，因为这样统一了广告、品牌形象和货源，同时，对这些服务的依赖增大了加盟商脱离体系的成本。{赛百味加盟}.
4、综述
从上文中可以总结出赛百味在对加盟商的战略控制上的几点成功经验：
第一， 与自身特点相适应的特许经营网络架构设计。
赛百味特许经营体系的一个突出特点就是规模庞大，加盟者众多，分布地域广，在这种情况下，要把所有的督导事务都集中到总部处理显然是不切实际的，而且必然降低体系运行效率。与此相适应，赛百味在对加盟商的战略控制上实行分区管理，各大区内又设置若干发展代理，对其所在的较小一级区域负责，构成了如图一所示的层级分明的金字塔式结构；另一方面，由于采用了发展代理制（而非区域主授权方式），加盟店是由总部直接授权的，最终决策权仍在总部。综合上述两方面，赛百味的特许经营网络架构是有统有分，既保证控制，又不失效率，所有具体的督导工作皆依托该架构展开。
第二， 严格的筛选程序。
由上文可见，无论是对一般加盟申请者，还是对发展代理申请者，赛百味的筛选都非常严格。此外，加盟金的多少和合同期限的长短本身就可以促成有意加盟者的自我筛选。有意者会根据自己的资金情况，融资能力以及持续从事该行业的可能性等等进行判断，决定是否加盟。这样有助于吸纳合适的人力资源。 第三， 完善的督导与服务。
由于网络结构设计合理，又引入了发展代理制度，赛百味对加盟商的督导无疑是及时到位的，贯穿于加盟店建立与经营的全过程。总部对单店的战略控制不仅是要保证单店赢利，确保这些利润能够按比例上缴到总部，而且还要保证品牌质量，赛百味的战略控制正是如此，把加盟店的运营完全纳入了整个体系的统一规范之中：
店址选择过程中的辅导保证了各单店的服务范围不发生冲突，同时赛百味的网络又得以迅速覆盖各个潜在市场；在租约审核以及设备购买等方面也尽可能地实现开店成本最小化；同样，原料采购和营销广告、品牌推广的工作都是统一进行的。此外，每个发展代理手下都有足够的人员对区内加盟商适时督导。{赛百味加盟}.
这么做至少有三方面的意义，首先，最显而易见的是保护了加盟店的利润空间——特许经营体系中总部与单店的利益息息相关，而经营中的利润最终是在单店得以实现的，提高单店利润即提高总部收入。其次，更重要的是，这些督导与服务（特别是货源控制）确保了各加盟店的运营无法游离于总部的战略控制之外，保证了体系运作中的统一性原则，避免由于加盟商的不规范操作而损害品牌价值、组织的整体利益。再者，如此周全的服务无形中造就了加盟商对特许经营网络的依赖，各加盟店只有吸附在网络上才能正常运作。可见，提供辅导服务本身亦是一种管理控制的手段，而且在很多情况下更为有效的保证控制而减少冲突。
最后， 人性化的沟通与交流
与提供服务相比，另一种更为人性化的管理手段是双方之间面对面的谈话与磋商。通过这种信息交流，往往能够更及时的发现问题并且找出适合单店具体情况的解决方案。白洁夫指出，他和北京区内其他加盟商之间的对话是在一种相互信任、相互扶持的氛围里进行的。同时，通过召开如上文所提及的定期会议，发展代理可以充分收集加盟商的意见，并且在制定区内的扩张策略、品牌推广和质量管理方案的时候，采纳他们的建议。最明显的是，赛百味在设计菜单名目的时候，也会考虑加盟商的意见。这正是一种克隆与创新、标准化与本土化的结合。
在中国特许经营事业日益发展的今天，赛百味的许多成功经验是值得国内企业借鉴参考并加以变通的。 ,
赛百味设计营销分析
一家赛百味门店的总成本可以控制在80万至100万元人民币之间。公司还会提供专门的培训和质量控制，以确保三明治食品的品质。
SUBWAY（赛百味）起源于美国，目前全球加盟店超过2.6万家，遍布于80余国家和地区，美国赛百味公司目前已成为国际速食业大军的一个领先者。
1965年，赛百味创始人德卢卡拿着借来的钱，在康涅狄格州的布里波特办起了第1家小店，出售新鲜的三明治。不过，在1974年的时候，赛百味只开了16家分店。德卢卡想出了连锁加盟的扩张模式——和其他人共同分享创业的机会。
结果证明这个决策是对的。此后，连锁加盟的方式帮助赛百味开始涉足北美洲以外的市场。38年后，这家名叫“SUBWAY”的三明治快餐店，成为遍布全球75个国家和地区、拥有1.4万多个分店、年营业额超过50亿美元的连锁王国，是全球最大的三明治快餐连锁店，也是世界第2大快餐品牌。
“7种赛百味三明治的脂肪含量低于6克”，这是在美国和加拿大随处可见的广告标语。如果说，赛百味早期的扩张依仗了连锁加盟这个适应市场的经营模式，后期的扩张则与其打造的在快餐行业里与众不同的品牌形象定位“健康”分不开。
赛百味能快速开店最关键的原因是如今的消费者更加注重自己的健康，尤其在欧美国家，而赛百味的产品恰好就有这种相对健康的理念和特征，比麦当劳要占优势。市场的容量越来越大，开店的速度自然就会加快。而相对麦当劳严格的连锁式，赛百味采取的加盟特许经营模式也更容易些，资金门槛更低。
细心的顾客也许会发现，与麦当劳在闹市区的选址理念不同，赛百味餐厅通常是在一些不太起眼的角落里低调经营，比如汽车展厅、电影院周边，或一些交通要道如码头、地铁中转站等，方便人们购买后就拿走。这种非常规、成本更低的选址方式也在某种程度上成就了赛百味店面的迅速扩张。
进入全球任何一家赛百味餐厅，都可以看到统一的装修设计、统一的菜单，感觉到统一的服务理念，品尝到全球统一、风格纯正的赛百味美食。赛百味的成功秘诀很简单——特色就是其生命线。这些赛百味独具的特色，让人们在脑海中将三明治与赛百味直接联系起来。
特许经营品牌赛百味(SUBWAY)在帮助客户解决问题方面有一个成功的案例。在1999年的1天，美国的一个肥胖大学生来到赛百味的一家店，他表示“自己胖，很惭愧，不敢出门”，希望能够每天免费吃到赛百味食品，并愿意为公司做广告。当时门店的负责人拒绝了这个胖子，但是把这个消息上报到了公司总部，结果总部的执行官马上成立了一个团队，包括营养师在内的专家开始帮助这个胖子管理饮食。
1年后奇迹发生了，这个胖子的体重减轻了84公斤。他开始为赛百味做广告，一时在美国引起了社会轰动，吸引了大量的胖子来到赛百味。这成为一个典型的融入客户环境，从而使客户成为品牌的传播者的案例。
近年来，中国快餐业的年增长率始终保持在20%以上，这使得快餐业巨头们纷纷押宝中国市场。德卢卡同样不甘人后，他希望赛百味在中国的门店数量在10年内超越麦当劳。
全球总店数超过麦当劳，而中国总店数却严重落后，赛百味正在试图加快在中国开店的步伐。它想让更多中国人爱上三明治。
对于贩卖三明治的快餐连锁机构赛百味的“艺术家”(赛百味对员工的称呼)们来说，从切面包、加肉、铺奶酪，间或把需要加热的面包放进烤箱加热20秒，到继续添加蔬菜、酱料，再到配上饮品或甜点，一般只需要一分钟。但是在中国，这个过程要慢得多。
因为很多中国人不知道该怎么点三明治—这的确是个麻烦事儿—4种面包、各种肉、蔬菜、酱汁，理论上可以计算出200万种不同的口味。他们还要承担起额外的工作：告诉顾客怎么点。
以赛百味北京朝阳门剀恒中心店的4名员工的经验，金枪鱼口味最受中国人欢迎；男士比较喜欢牛肉；女士则偏爱低热量的意大利经典；对酱料说“你看着办”的，除了固定搭配，一般加千岛酱、蛋黄酱，既容易被客人接受，成本又最低；偶尔遇到高呼“不加钱的都来点”的客人，那就都来点儿吧。
在几种最流行的西式快餐中，肯德基和麦当劳让中国人接受了汉堡，必胜客让中国人了解了比萨，而赛百味，则在努力让中国人对三明治产生兴趣。告诉顾客怎么点，就是它们要跨出的重要一步。
事情看上去正在好转。在中国，原来赛百味的客人多数是外国人，所以早期的15家店几乎都是围着使馆区开。 现在，接受三明治的中国客人越来越多，在商业区、学校、居民区都能看到赛百味的踪影了。白领、学生们都开始接受这种简单方便的食物，更何况跟汉堡比起来，三明治显得更健康—这也是赛百味在美国本土跟麦当劳竞争时主打的概念。 这让它开始决定加快在中国开店的步伐。最近，这家1965年创立于美国康涅狄格州的公司宣布，到2015年把中国的门店增加到500家。
到去年底，赛百味全球的门店总数达到了3.3749万家，比麦当劳的全球门店总数多出1012家。但在中国它还落后得多。在进入中国第十个年头的2005年，赛百味还只有46家门店，现在则是226家，而麦当劳的中国门店总数已经超过了1000家，肯德基则已经达到了2100多家。
与麦当劳和肯德基“直营+加盟”的模式不同，加盟是赛百味采取的唯一形式。前两者因为售卖汉堡和炸鸡，需要很大的厨房，但是三明治用不了那么大，只要把几种标准化的“零部件”组装起来就可以了。
这种方式让它们甚至都还没有在中国设立分部—对中国市场直接负责的是其设在新加坡的亚洲总部。它会在每个地区招募一个总代理，后者本身就是一个加盟商，自己开店，同时还承担在自己的代理区域招募加盟商的任务，以及随后的初步的资质审核、帮加盟商选址、店面设计、订购设备、开店培训等。而每个加盟商都要注册一个公司，以公司形式与赛百味签约。赛百味门店的所有产品、物料都由指定的供应商供货，同一个物流公司配送。 北京是赛百味在国内门店数量最多的区域，共有75家。为了鼓励加盟商多开店，赛百味规定加盟商开第一家店缴纳加盟费1万美元，从第二家往后，每家店只收5000美元。而加盟一家赛百味门店的总成本，则在80万至100万元人民币之间。现在北京的75家门店系由27个加盟商开出，其中12个加盟商拥有3家以上门店。
而且，2008年时，赛百味还在北京设立了培训中心，这也可以让加盟商加快开店速度—此前加盟商培训必须去国外。赛百味北京总代理穆择华说，现在赛百味还为那些在获得加盟审批后1年内实现开业的加盟商提供返还一半加盟费的鼓励政策。
随着经济的快速发展，国内的饮食行业也不断发展和壮大，为了迎合人们越来越快速的生活节奏，快餐行业也随之崛起，并取得了前所未有的发展。SUBWAY®赛百味快餐连锁店是由美国引进的快餐加盟项目，也是近年来国内快餐行业的佼佼者。
SUBWAY®赛百味快餐连锁店的总部位于美国的康涅狄格州米尔福德，目前在全球有超过4万家加盟分店，分布在近百个不同的国家，拥有的员工超过15万人。如此惊人的规模，到底SUBWAY®赛百味快餐连锁店是如何做到的?为何在竞争如此激烈的饮食行业市场中保持着如此高的人气?SUBWAY®赛百味在中国的加盟商之一罗先生就表示，这与SUBWAY®赛百味快餐店给加盟商提供的多项支持有很大关系。
SUBWAY®赛百味快餐连锁店总部会为每一位加入SUBWAY®赛百味的加盟商提供多方面的服务和支持。开店前，店面风格的设计和装修，店内的设备等方面的准备工作，SUBWAY®赛百味快餐连锁店都会为加盟商提供专业的建议和帮助。甚至会为加盟商们提供免费的装修设计效果总图，为加盟商节省下大量的时间和精力，为更好地经营奠定了坚实的基础。
当然，除了这些硬件上的帮助之外，SUBWAY®赛百味快餐连锁店还会对各地的加盟商进行持续地培训以及营销协助，具体包括“运营方法、基本的管理技能和技巧以及商业理念和分析能力”等等，使得SUBWAY®赛百味快餐店的加盟商的经营更加得心应手。
SUBWAY®赛百味作为一个成熟的知名快餐品牌，在其运营上依靠的是一套完整的运作高效、有口皆碑的商业体系。在SUBWAY®赛百味快餐连锁店这样一个流程和企业结构中，加盟商会受益良多，甚至会获得来自国际上的有力支持。这些，对于有志于创业的人们有着巨大帮助，能够让SUBWAY®赛百味各地加盟商更加快速更加高效地了解到企业的结构以及运营体系，为以后自己开创事业铺下完美的一步。
除了以上的支持外，SUBWAY®赛百味快餐连锁店还为加盟商们提供着多种多样的帮助。在我国快餐行业，已经有几个品牌做得相当不错了，要想在这样的市场上找到一席之地，就必须要有超强的品牌实力和影响力。因此SUBWAY®赛百味快餐连锁店给加盟商们提供了强而有力的后盾支持，使加盟商们经营更加顺心，更加省心。
一个快餐品牌，无论是产品还是服务，只要能够让顾客吃得放心吃得安心，让加盟商们的经营更加简单轻松的话，就赢得了人心。SUBWAY®赛百味快餐连锁店也非常重视这一点的建设，一直以来秉承以人为本的理念，致力于打造快餐行业的第一品牌，
努力在中国闯
出另一番天地。为广大人们快节奏的生活助跑，同时与加盟商们携手并肩，一同创造更加美好的生活和明天。
赛百味