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几个金刚组工人，在20世纪早期拍摄。
有统计称，截至2012年，在日本，存续超过100年以上的“长寿企业”已突破2.1万家。历史超过200年的企业有3146家，为全球最多，更有7家企业历史超过了1000年。排在世界最古老企业前三位的都是日本企业。超过200年历史的长寿企业在欧洲也不少，德国有837家，222家在荷兰，还有196家在法国。就连仅有200多年历史的美国，百年家族企业也达到1100家。
而在中国，经营历史超过150年的百年企业，仅有5家。中国最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉，中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。而超过100年的企业还有青岛啤酒、泸州老窖等。
有资料显示，我国的集团公司平均寿命7-8年，小企业的平均寿命2.9年。我国每年近100万家企业倒闭。
世界上历史最悠久的公司：金刚组公司
日本历史最悠久的企业叫“金刚组公司”，是世界上历史最悠久的公司。其创立于公元578年，相当于中国的南北朝时期，已有1435年的历史，专门从事寺院建筑业。
金刚组曾经历多次危机，曾多次差点倒掉。第一次是19世纪明治维新之后，日本反佛教运动导致许多寺庙被毁，金刚组惨淡经营。第二次是1934年，金刚组传至第37代时，世袭传人无意经营，家族只好任命第37代嫡孙之妻担任“堂主”才让金刚组避免了解体。第三次是二战时期，因为战争，金刚组差点关门，这家坚韧的公司最终通过制造军用木箱才熬过战争时期。第四次危机发生在20世纪90年代日本泡沫经济破灭之后。1955年金刚组转型有限公司，除建造寺庙、庭园外，开始承办一般建筑，但过度扩张的行为最终引发庞大负债。20世纪90年代开始，日本泡沫经济破灭，金刚组负债累累，终于在2006年宣布清盘。但经过各方努力，新公司最终保持了“金刚组”的名称，并延续了公司原有的组织结构，传统因此而被传承下来。
金刚组虽然结束了家族式经营，但新公司将延续了1400多年的组织结构与经营模式却一定程度地保留了下来。金刚组的祖传家业是做“造寺工匠”们的总管，上层有总部和堂主，内部分成多个造寺工匠小组，约5至8人为一组。“堂主”相当于总裁一职，总部则会承接佛寺和神社的建造和修复工程，经过评估各造寺工匠小组能力后分派工作。金刚组内的各小组会保持各自的独立性，相互竞争，同时又会集中改良固有技术，共同支撑金刚组。各个工匠小组通过相互切磋磨砺来谋求技术的提高。这种引入内部竞争机制，独立但不分散的经营模式，是金刚组保持企业活力的重要力量。
此外，金刚家族还将建筑工艺的提高与改良作为其生存发展的核心。在1400多年中，金刚组不断吸收中国、西方的新建筑手法，结合先进技术，将其与家族传统工艺相结合。曾参与法隆寺修复的一位工匠如此表述：“等到两三百年以后把这些建筑物拆开的时候，人家负责拆房子的木匠会想起我们这些匠人来。他们会感叹说，瞧这活儿，干得真棒!”对技艺精益求精、孜孜不倦的追求，是支撑金刚组乃至整个日本制造业傲立于世界的重要原因。
“工匠达人的亚洲”和“商人的亚洲”
日本经济学家野村进认为，就外部条件来说，免遭欧美殖民地化、未受华商威胁是造成这一现象的主要外因。相比亚洲其他国家，日本国内的政治经济环境相对稳定，既没有因沦落为殖民地而遭到欧美的商业打击，又没有因华人的大量涌入而受到华商的经济威胁。
但究其根本，野村认为，植根于日本文化中的对工匠达人的崇尚精神才是造就这一奇迹的主要原因。在他的定义里存在着两个亚洲，即“工匠达人的亚洲”和“商人的亚洲”。
在日本，家族手工业和制造业的数量非常庞大，据《老店企业研究》统计，在10万多家百年以上的日本老店中，约有45000家是从事制造的。即使古代“士农工商”的身份识别制度非常严格，手工业和制造业却依然能够家族式地传承下去。这是基于日本人对“工匠达人”的喜爱与尊敬。
在亚洲将工匠达人尊为人生目标和典范的国家，可能只有日本。在日本，不论是当权者还是老百姓，都对工匠达人充满了尊敬，并且竭尽所能的厚遇和庇护。
而一些百年企业没落的经验和教训也值得警惕和借鉴。
金刚组的没落也在其中，80年代日本经济泡沫时，公司大举借债投资房地产，迅速扩大规模。90年代日本进入经济衰退，其拥有的资产大幅缩水，以致资不抵债，最终被收购。其最大原因是，适应不了泡沫经济出现后产业结构的急剧变化，老字号企业直接受到泡沫经济崩溃后造成的资产价值暴跌影响的打击。究其根本，“多元化经营”被视为老字号店和企业倒闭的最大原因。
在经历过泡沫经济引发的危机后，金刚组的整体战略发生了转变，决定禁止“宗教建筑”以外的一切工程。
200年以上的企业，无一例外都是家族企业
世界上第一家真正意义上的股份制公司诞生于英国(1554年)。但值得思考的是，今天全球拥有200年以上历史的公司，无一例外都是家族企业。90%的日本百年企业都是员工少于300人的中小企业，多以家庭为单位经营。经营范围大部分是制作食品、了就、酒类、药品以及与传统文化相关行业。
日本家族企业多具有“终身雇佣制”和“年功序列制”的特点，超越血缘来选定继承人。为了在内部形成竞争激励机制，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产的“总有制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。这种制度在全世界非常少见，而其他国家的企业则多采取家族式继承制度。
楚天金报讯 图为：赵步长
图为：赵涛
55.88元——创下今年最高发行价纪录的步长制药，将在上交所主板上市。步长制药实际控制人赵涛（创始人赵步长之子）间接持有公司55.4685%的股权，上市后其身家将超189亿，而赵步长家族的财富将在197亿元以上。
回望来时路，1993年，赵步长带着妻子儿女们砸破铁饭碗下海创业，曾抱着这样一个心态：“不成功就要饭！”谁料想，他研制出的“步长脑心通”等产品，成为国内心脑血管病领域销量最大的药品之一。按照近期新股上市后在二级市场的走势，赵步长家族财富有望超过500亿元。
专家“被下岗”逼上梁山创办药企
1938年11月，赵步长出生于陕西长安县终南山下一户贫农家中。1958年，赵步长高中毕业，以优异成绩被保送上了西安医学院（现西安交通大学医学院）。1963年夏天，他与同为西安医学院本科毕业的妻子伍海勤，响应号召前往新疆阿勒泰支边。
如今的阿勒泰因冰川雪岭、湖泊温泉、岩画石刻等旅游资源著称，但在上世纪60年代，那里条件十分艰苦，“冬天零下50℃，经常听到有人冻死”“5月还要穿棉袄，取水要走1公里”，赵氏夫妇感慨道。
直到1981年，赵步长才辞去阿勒泰地区卫生学校校长的职位，带着妻子和4个儿女回到陕西，进入咸阳二一五医院工作。
彼时，在改革开放的背景下，人们生活水平开始提高，心脑血管病例随之增多。赵步长将中风、冠心病作为主攻方向，除钻研典籍外，还前往沈阳、北京、石家庄、保定、邢台学习各种治疗中风偏瘫的方法，经身体力行反复试验，创建了“药气针”疗法和“脑心同治”理论。
到1992年，赵步长已成为享受国务院特殊津贴的专家。而转折，也在这年的冬天来临。
当时，赵步长参加了在新加坡举行的“中医与针灸走向世界国际学术研讨会”。按大会组织者的安排，继承赵步长衣钵的26岁大儿子赵涛，给一名瘫痪多年的女患者做了现场诊疗。赵步长回忆：“那次诊疗非常成功，第二天新加坡的大小报纸都刊登了治疗的情况。”父子俩由此成了新加坡家喻户晓的中医名人。赵涛还应当地恳请，留在新加坡继续行医。
然而，待赵步长从新加坡回来时，他居然被单位“优化组合”掉了！1993年2月，赵步长和妻子被双双除名，而主攻心脑血管疾病的“脑心通”胶囊正进入科研攻关的关键时期。
赵步长与远在新加坡的赵涛商量，决定立即申报“脑心通”的生产批号，投资办公司，资金来源就是赵涛从新加坡汇过来的40万美元。
妻儿全加入打造非典型家族企业
1993年8月28日，中外合资的咸阳步长制药有限公司宣告成立。
步长的诞生集中了所有的机缘巧合：邓小平南巡讲话后各级政府对民营企业和合资企业大开绿灯；赵步长国家级专家的身份使合资企业得到了省市的一致支持；今天制药企业审批极难的药品批号，当年仅需省级卫生部门批准。一切都非常顺利，除了人手。“我这个教授当年拿的工资才300多元，请一个普通工人就要花100多元。”看着父亲身处困境，大学专业为食品酿造、毕业后在黄河啤酒厂任生产科长的二儿子赵超，义无反顾加入步长制药；学医的小女儿也辞掉公职加盟……就这样，赵步长夫妻、两个儿子、两个儿媳、两个女儿、两个女婿，这个大家庭的10个成员都摔破了自己的铁饭碗，开始创业。55岁的赵步长说：“不成功就要饭！”
在中国企业史上，家族企业是民企创立之初的首选。原因很简单：齐心。在步长发展过程中，大家长赵步长充当总司令兼政委的角色，阅历丰富的他思维并不僵化，允许儿女们的尝试；大儿子赵涛灵活善变，有冲劲，任总经理；二儿子赵超，常务副总经理，负责生产，自认“修理工”，“哪里有漏洞就往哪里去”；其他儿女也依个人特长进行了相应分工。
不过，步长制药称得上一家“非典型家族企业”——赵步长为了避免家族企业的种种弊端，制定了几条严格的家规：重大决策家族成员集体发表意见，日常管理各负其责，不许插手职权以外的部门；每名家族成员只能提供一份工作，根据各自能力大小安排不同的岗位；家族成员违反规定，加倍处罚。
赵步长的一个侄子曾任西安办事处经理。2002年，西安办事处一名员工与邻近办事处的员工发生矛盾，按公司规定，承担管理责任的办事处经理应予罚款，但“加倍处罚”的规定却使赵步长的侄子丢掉了工作。
中药也“爆款”一颗胶囊热销23年
得益于赵步长冒着生命危险、遍尝蝎子等毒虫药物研制出的“步长脑心通”胶囊，1994年，公司的销售收入突破500万元；1995年，5000万元；1996年，5亿元……
然而，1998年，国家启动医保战略，“脑心通”由于未能及时进入医保药品目录，销售大幅下降。有高管认为，步长脑心通的生命周期已进入市场衰退期，公司该考虑产品转型了。
赵步长调研后拿出了不同的看法：纵观世界百年企业，几乎都有一个行销百年的核心产品，比如可口可乐，一个产品打天下[创业网:
此后，步长制药加大广告攻势，并借鉴国际药企举办学术论坛等学术推广模式，还将“步长稳心”等新品推向市场……多管齐下，到2002年，步长制药销售额超10亿元，其中“脑心通”年销售达6亿元，新品“步长稳心”也达到8000万元的年销售额，成为集团产品构架的重要骨干。
至今，集合了黄芪、赤芍、丹参、当归、川芎、桃仁、红花、乳香（制）、没药（制）、鸡血藤、牛膝、桂枝、桑枝、地龙、全蝎、水蛭共16味中药的“脑心通”仍是“爆款”，2015年销售额超过28.6亿元，与地奥心血康、天士力复方丹参滴丸一并雄踞心脑血管中成药三大品牌行列。
数据显示，脑心通和步长制药的另两款专利产品“稳心颗粒”和“丹红注射液”，在2013年、2014年、2015年的合计收入分别为67.52亿元、78.63亿元和88.17亿元，为步长贡献了四分之三以上的营收和毛利。
儿子来接班大健康时代迈出大步伐
如今，年近八十的赵步长，常年开着房车巡视一线市场；作为董事长的赵涛，则带领步长2015年营收超过116.5亿元，归属于母公司所有者的净利润为35.37亿元。
一般中药企业做到几十亿元的营业收入已经难得，这个时候战略上大多变得相对保守。但从步长发家开始，赵涛就不这么看，他认为近二三十年是中医药发展的大好时机，如果不抓住《“十三五”规划纲要》专设“推进健康中国建设”一章、要求健全中医医疗保障服务体系的战略机遇加速向前，企业就只能待在原来的一亩三分地中。
于是，步长进一步加强研发，每年将销售收入约3%的资金用于科研，用独家专利药占领市场。除了目前已上市的约60个独家专利药品，步长目前还有近180项在研产品，覆盖心脑血管、妇科、糖尿病、恶性肿瘤、消化和呼吸系统等大病种治疗领域。同时，步长制药还开始整合行业资源，相继收购了山东丹红制药、保定天浩制药等十多家药企的控股权，“上市一代、储备一代、研发一代、构思一代”的良性循环初步形成。
此外，医药市场的发展还出现一个新趋势：“医药分离”的呼声渐高。“未来一旦医药分离，OTC（非处方药）必然成为主战场”。为此，几年前，赵涛就把步长过去主要针对医院的学术推广队伍，打造成OTC和学术兼顾的营销队伍。
仅仅制药已经不能让赵涛满足。近年来，“大健康”的概念风靡业界，盘龙云海涉足食品开发、云南白药开发洗护用品……同行的举动，赵涛看在眼里。他计划，步长也将在大健康消费品、保健品、医疗器械、社区健康教育等方面深化布局，谋求更大的市场红利。
借力资本整合中医药产业、为“医药分离”未雨绸缪、布局大健康……赵涛时代的步长制药，不再像父亲赵步长时代那样流传众多具体生动的商业故事，他要着眼的更多是各类战略、方向，如何顺应时代的主流商业规律。
（综合《证券日报》《医药经济报》《商界》报道）
泊头火柴厂的一扇铁门锈迹斑斑，不经人指点，很难将其与亚洲第一大火柴厂扯上关系。一位年过花甲的老人在破旧不堪的门卫室里坐着，阻止外来人员的探访。
步入大门，正对着还有第二道铁门，里边坐着一名保卫人员不允许外来人员进入；右面一座白色的办公楼，入口已经封死，门前生了许多杂草，楼前的水池肮脏不堪，时不时地散发出一股股的恶臭，明显已经很久没有人光顾了。
“现在火柴厂的资产已经卖得差不多了，听说只剩了一点地上资产，所以还有少数留守人员，等这部分资产拍卖完了，火柴厂就彻底没了。”在火柴厂工作了二十多年的王洁（化名，火柴厂员工）告诉《中国经营报》记者。
随后，记者找到泊头火柴厂原办公室工作人员刘扬（化名，火柴厂员工），从他提供的资料和从当地文化局拿到的地方志中，记者了解到了泊头火柴厂是怎样由一个名不见经传的小厂成长为亚洲最大的火柴企业，又是什么原因导致这座火柴业巨擘轰然坍塌。历史前进的车轮固然无法阻挡，但是如果能顺应时代进步，及时调整步伐，或许这家百年企业也不至于沦落到破产的地步。
恍如隔世
一度是民族工业标志性企业
“泊头火柴”曾创造了同行业规模第一、产量第一、创利税第一、总产值第一、上缴利税第一和全员劳动生产率第一等数项第一。
据了解，国内的火柴工业诞生于19世纪后半期，第一家民族火柴工厂创建于1877年，是近代轻工业中最早的行业之一。但难与国外同行业企业竞争，以至于国内市场进口火柴充斥，“洋火”成为火柴代名词。
刘扬告诉记者，我国进口火柴可以追溯到1865年，而日本和瑞典为主要生产国。而其提供的火柴厂史料显示，1894年我国从日本进口火柴约580万罗（每罗144盒，每50罗等于旧制1箱），占当年中国进口火柴总量的88%；随后则逐年增加，1912年进口火柴数量达最高峰，进口量为3000万罗（约合432万件，每件100包，每包10盒），其中日本火柴占2300万罗。
“泊头火柴”正是在此背景下，由沧县兴济盐商钱立亭等人发起，最初选址定在沧县兴济镇，而由于当时天津自来火局吴懋鼎得到清臣李鸿章的支持，批准在河北地区享有专利权15年（即天津周围300华里以内火柴生产和销售专利权）
随后，河间人白聘三筹资入伙，经股东大会推选，白聘三出任泊镇永华火柴公司董事长并兼任总经理。这样，泊镇永华火柴股份有限公司（泊头火柴厂前身）就于1912年5月22日破土动工，1913年8月31日正式开工，成为落户泊头的第一家现代工业。
1914年第一次世界大战爆发后，日本向东南亚及南洋群岛一带进行经济扩张，输入中国的火柴逐渐减少，泊头火柴厂恰逢时机，获得了一个短暂的发展契机。但是，1916年泊头火柴厂为缩减成本，以本地土硝代替氯酸钾原料，发生重大质量事故，造成产品大量积压，地方恶势力也乘机刁难和压制厂方。
白聘三向时任民国代总统的河间人冯国璋求援，冯国璋派曾为其当管家的赵春溪带了一个连的兵力押送四万元现洋到泊镇，入股永华火柴股份有限公司，这可以说是该厂第一次改组。随后，白聘三继续出任董事长，赵春溪任总经理，公司由此声名大振。
刘扬还透露：“厂里有这样一个典故，据说有一年冯国璋乘坐专列路过泊镇，当时的驻军首领和地方官员要求晋见，冯国璋都没有接见，只召见了白聘三，这样影响很大，加上冯国璋又入了股，所以火柴厂不仅经济上有了支撑，政治上也有了靠山，当地官员都大力支持，所以发展起来也就得心应手了。”
1950年国家颁布《公私营企业暂行条例》，私方股东要求集体退股，当年5月泊镇永华火柴股份有限公司全部归属国有，成为全国完成社会主义改造最早的企业之一，并更名为：河北省省营泊镇火柴厂，主管机关为河北省人民政府工业厅。
“泊头火柴”曾创造了同行业规模第一、产量第一、创利税第一、总产值第一、上缴利税第一和全员劳动生产率第一等数项第一。最终发展成为中国乃至亚洲最大的火柴生产厂家，将外国的“洋火”赶出中国的市场，中国也成为世界火柴出口大国。
而泊头火柴厂的快速发展，也使其成为各行政区都想得到的香饽饽，导致其属地频繁变迁：1958年天津市专员公署轻工业局主管，更名为泊头火柴厂；1959-1960年12月更名为天津市泊头火柴厂，由天津市县社工业管理局主管；1961-1962年更名为河北省轻工业局泊头火柴厂，1963-1966年又改为河北省泊头火柴厂，主管机关为河北省轻工业局；1967年又更名为河北省泊头红工火柴厂，主管机关为河北省轻化工业局；1968年主管机关移交沧州地区工业处管理，随后则一直由沧州地区各部门主管。
盛极而衰
引外资方案被否境况持续恶化
河北省政府将放开的火柴视为计划调拨产品，泊头火柴厂又丧失了自主经营权。
1985年全国火柴业开始处于产大于销的低谷时期，泊头火柴厂产品由包销转为自销。而产品滞销，效益下滑，至1987年火柴年产量仅为77万件，还外欠450万元工程贷款和近300万元的贷款，企业处于困难状态。
为此，1987年下半年沧州地区行署决定在泊头火柴厂搞承包试点，主宰了火柴厂16年的王维龙正是这时候接过了工厂的掌控大权。据透露，当时的承包原则是，三年承包期间企业的生产经营权由承包人全权负责，包袱不外推，包死上缴基数，承包者收入与完成指标挂钩，上不封顶、下不保底，有超额利润承包人可提取4%。
随后，王维龙组织设备维修和生产管理，将产量恢复到了历史最好水平，企业实现利税超千万元。王维龙组织火柴产销联谊会，为工厂拉来越来越多的订单，火柴的销售形势迅速扭转，滞销转为畅销，价格也由每件20元提高到最高时的70元。资料显示，1990年实现利税突破千万元大关后，1991年和1995年又分别达到1044.29万元和1188.43万元，达到其发展的鼎盛时期。该企业还盖了20余栋宿舍楼，同时学院、医院、派出所等也一应俱全。
走进泊头市场，所有上世纪80年代以前出生的人，都对“糊火柴盒”保存着一些记忆。一位在火柴厂附近路过的泊头市民告诉记者，自己小时候几乎家家户户都在糊火柴盒，火柴厂依次到每条街发放材料，糊好之后等工厂收盒的时候交上去，一手交货一手领“工资”。
但是好日子并没有持续太久，省政府将放开的火柴视为计划调拨产品，以低价（政府收购价21.40元/件，市场价62-67元/件）收购，也就是说，泊头火柴厂又丧失了自主经营权。但是省经贸委、省轻工厅、省商业厅联合下文承诺：“今后如果火柴出现滞销，泊头火柴厂的火柴全部由政府包销。”
但是几年后，全国火柴行业再度陷入低谷，产大于销的形势严峻，但是省里并没有兑现“包销火柴”承诺。1996年火柴厂的利润由上年的566万元急降至225万元，1997年更是跌至33.2万元。
1997年企业希望引进国外资金与技术，准备与瑞典火柴集团合资，出让70%的股权，引进7000万元现金和部分先进技术。本来看似划算的合作，最终并未达成。
“工人干部们都反对，说不能卖厂，厂里要缺钱我们工人自己出钱，不能让外国人赚我们的钱！”王维龙日前在接受媒体采访时表示，“如果那时候成功了，我们现在可能就变成跨国企业了，我们的产品就能销到海外了！”
多到惊人的日本“百年企业”
2013年07月25日 08:49 作者:蔡成平
文/新浪财经日本站站长 蔡成平
与中国靠巨头国企垄断经济不同的是，日本的产业乃至整个经济实际上是靠中小企业在支撑，其中“百年企业”占了相当大的比例。而全球的长寿企业高度集中在日本，很多百年企业不为外界所知，若全部统计，估计总数近10万家。日本才是名副其实的企业长寿大国。
日本的“金刚组”是世界现存的最古老企业，创办于公元578年，
衣钵相传至今已四十余代。
前不久，笔者受邀在日本霞关做了一场内部演讲，与以往演讲略微不同的是，此次演讲的30多名参加者全部是大型日企的部长或董事级别的人，而且大部分人都与中国打交道已久，甚至是所属企业中国市场的负责人。
在讨论环节，有一位日企董事A先生谈到了中日企业家的区别。他对中国企业家的灵活、大胆、冒险精神赞扬不已，但说完后顿了顿道，“或许是大环境使然，
接触的中国企业家大多只关心‘钱生
钱’，对脚踏实地地做实业，尤其是成就一家百年企业，基本上都兴趣不大”。
笔者自是亦有同感，当看到中国的富二代以各种面貌出现在媒体娱乐版，而日本的富N代们还在默默地继承维系祖辈基业时，总是颇多感慨。
不过，笔者亦补充道，“实际上，10多年前，柯林斯和波拉斯合写的《基业长青》一书在中国出版时，曾得到联想集团柳传志等人士的大力推荐，曾一时洛阳纸贵，风靡大江南北。这或许能说明有些中国企业家还是对百年基业长青感兴趣的”。
A董事听完微笑着说，“那本书当年在日本也很畅销，但研究的标本都是欧美企业，而真正的企业长寿大国当属日本。日本企业长寿的秘密，恐怕对同属儒家文化圈的中国更具参考价值。”
A董事所言的确不虚，若说创业超过100年就算“长寿”的话，那么全球大多数“长寿企业”都集中在日本。东京商工调查的数据显示，创业史超过百年的日企多达21666家，而1975年后才建立的公司仅620家。
经常被人问道同一个问题：“日本经济到底怎么样？日企真的在衰落吗？”对此，我总是忍不住反问“您所谓的‘日企’具体是指哪些呢？”得到的答案往往是丰田、索尼、夏普、东芝……
但实际上，这样的“先入印象”与日本的实态相去甚远。从数量上来看，日本的中小企业多达460万家，所谓的“大企业”(注：通常是指资本金1亿日元以上、职员数超过100人的企业)只有
16653家，像丰田、索尼、夏普等广为人知的巨头就更是少得可怜。 也就是说，与中国靠中石油、中石化等这些巨头国企垄断经济不同的是，日本的产业乃至整个经济实际上是靠中小企业在支撑，比如丰田汽车下面就有无数的中小企业在供应核心的零部件，而丰田汽车更大意义上只是一个组装厂，在这些中小企业中，“百年企业”占了相当大的比例。
更准确地说，东京商工的统计还仅限于其掌握了信息的企业。据拥有亚洲最大企业资信数据库的日本帝国数据银行统计，截止2010年8月，日本的百年企业共22219家，创业超过1000年历史的企业有7家，超过500年的有39家，超过300年的有605家。尤其是日本的寺庙建筑公司“金刚组”是世界现存的最古老企业，创办于公元578年，衣钵相传至今已四十余代。
尽管如此，日本研究专家们仍普遍认为，东京商工和帝国数据银行的调查都未能完整反映日本百年企业的实情。“日本还有大量的百年企业不为外界所知，若全部统计，估计总数至少近10万家”，日本东方通信(5.43,-0.02,-0.37%)社社长古川猛对笔者如是说道。“长寿企业”研究专家横泽利昌教授也推定认为，日本百年企业的实际数量恐怕超过10万家。
此外，韩国央行2008年曾发布过一份调查报告《日本企业长寿的秘密及启示》。报告称，全世界创业200年以上的企业共5586家，日本多达3146家、占了近60%，远多于排第二位的德国(837家)。而日本经济大学教授后藤俊夫的调查则显示，创业超过200年的企业，日本实际上多达3937家，德国约有1850家。 各种调查统计的数据虽然存在差异，但无疑都表明了，从世界范围来看，日本百年企业之多实在令人惊讶。若将视野缩至同受儒家文化影响的亚洲地区，这一“异常”状况就更加一目了然。 在韩国，有句民谚叫“店铺难续三代”，这大致相当于中国所称的“富不过三代”。据日本拓殖大学教授、百年企业研究专家野村进调查，目前韩国没有真正意义上的百年企业或百年老店。韩国
6月7日，《胡润百富》在上海发布了《胡润全球最古老的家族企业榜》，全球100家家族企业上榜。当谈到商业威望，没有什么比长寿更值得赞许的了。
第一名是日本大阪寺庙建筑企业金刚组，它成立于公元578年，传到第40代，已有1400多年的历史。第二名是日本小松市饭店管理企业粟津温泉酒店，它成立于公元718年，传到第46代，已有1288年的历史。第三名是法国的Chateau de Goulaine，成立于公元1000年，经营葡萄园、博物馆、蝴蝶收藏。第一百名也有超过225年的历史，它是美国的酿酒企业Laird & Co.。
国家拥有企业数
100家长寿企业主要集中在欧洲，美国和日本。这些国家的共同点在于，它们都有较为稳定的商业环境和保护私有财产的政策。尽管这些国家都有过很多战争或动乱，就像法国有拿破仑战争，英国有工业革命，日本有明治维新，美国有独立战争，以及后来很多国家都经历的第二次世界大战，但这些家族企业还是在历史的剧变中幸存了下来。100家长寿企业中，英国17家、法国16家、美国15家、意大利14家、德国14家、日本10家、荷兰3家、西班牙2家。
榜上企业特点
在这份100家长寿企业排行榜中，从规模上来说大多属于中小企业，排在第一名的金刚组，去年的销售额才不过1亿美元。就从事行业来看，24家从事手工制作；18家从事酒类制造；5家从事酒店行业；4家茶叶企业(其中的一家是世界上最古老的茶叶家族企业)；还有2家葬礼企业。这些企业有一些共同点：通过家族联姻是做强做大的捷径；很早就尝试运用所有权与经营权分离的管理方法；在风险管理方面都非常优秀；重视人才培养；当然还有好运气。
中国家族企业的现状
《胡润2005百富榜》，上榜企业家的平均年龄是48岁。很多企业家都面临着一个问题，在未来的5-10年内，相当一部分企业会由第二代来经营。
已经由第二代经营的企业，比如山西的海鑫集团，李兆会在经营。台湾著名企业台塑集团，6月5日，董事长王永庆退休，集团总裁由第二代王文渊接任。
目前，有相当多的企业由第一代企业家和他们的孩子一起经营。像许荣茂许世坛父子，鲁冠球鲁伟鼎父子，刘永行刘相宇父子，梁庆德梁昭贤父子等。这些企业已经表现出强大的生命力和活力。
中国最有名的家族企业当数荣氏家族，目前由第三代荣智健掌控。其业务早已不是爷爷荣德生二十世纪初经营的面粉生意了。在海外，有名望的华人家族有一百多个，但并没有很多长寿家族企业。
中国人有追溯自己家族历史的传统。中国有很多古老的家族，最有名的家族应该是孔子家族，现在已经是第80代了。但并没有很多超过30年历史的家族企业。中国荣氏的家族企业只有上百年的历史，但荣氏却是一个古老的家族，因为在1873年，荣氏的族谱已经记载到了第三十代。世界百年企业有哪些
中国的企业家是创造财富的第一代人，而且大部分出身贫寒。把事业传给下一代会带来诸多挑战。这个榜单对企业家们会有一定的借鉴意义。我们也希望它能带给企业家们一些启发，怎样打造自己的长寿企业。
家族企业的分析
家族企业在国民经济中发挥着显著的作用。在欧美，意大利93-99%的企业是家族企业，美国有80-90%的企业是家族企业。美国GDP的64%是家族企业贡献的，62%的员工在家族企业里工作。世界500强企业，其中34%是家族企业。美国60%的上市公司是家族企业。
美国最古老的家族企业是Zildjian Cymbal，是名叫Avedis I 的炼金术士于1623年创建在君士坦丁堡，该家族于1909年迁到美国，现在由第14代经营。
世界最大的家族企业是美国的沃尔玛，2005年销售额突破3000亿美元。全球最大最富有的华人家族企业是李嘉诚的长江实业及和记黄埔。
在中国，据国家统计局的数据：2005年民营经济在GDP中的比重约为49.7%，在就业方面，尤其在二、三产业创造了很多机会。而家族企业占到民营经济的95%，可以肯定的是，家族企业会有更广阔的发展前景。
富可过三代
中国有句俗话：“富不过三代”，这句话不是没有道理。但它却不是中国的“特色”。在美国，家族企业在第二代能够存在的只有30%；到第三代还存在的只有12%；到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了。葡萄牙有“富裕农民-贵族儿子-穷孙子”的说法，西班牙也有“酒店老板，儿子富人，孙子讨饭”的说法，德国有三个词“创造，继承，毁灭”(Erwerben，Vererben，Verderben)，也用来代表三代人的命运。
能够在漫长的岁月中历尽磨难生存下来的家族企业，最重要的是他们家族的价值观得到了传承。第一名日本金刚组最终成就了千年“老字号”的神话，其第32代金刚八郎在“遗言书”中立的家训∶“勤勉、戒醉、慎行、为人”。为金刚家族在企业的发展中明确了方向。第九十五名英国斯佩，它是创立于1770年的威士忌公司。公司现任总经理约翰o麦克唐纳是家族的第10代，他对《胡润百富》说：“酿造威士忌是家族传统”。
编制方法
这份榜单是由美国《家族企业》杂志发布。《胡润百富》得到其在中国发布的授权，同时，《胡润百富》也利用自己独特的调研资源进行了修改和补充。《家族企业》申明，这个榜单中的内容可能不十分全面或完全准确。但它是目前关于家族企业最好的资料信息。
家族企业应当是连续存在的传统的经济组织。这个榜单里不包括任何皇室家族。像身价200亿美元的汶莱现任国家元首苏丹·哈吉，其家族有600多年的历史，他是第29世苏丹。欧洲最富有的王室列支敦士登公爵汉斯·亚当二世家族、日本皇室家族，摩纳哥国王阿尔贝二世家族等等。
榜单详情：
1.金刚组
建筑施工/ 日本大阪
成立于：公元578年
第40代
大约1400多年前，Shotoku王子带领金刚家族成员从朝鲜来到日本修建了至今还存在的Shitemnoiji佛教寺庙。金刚组就此诞生。数个世纪以来，金刚组参与了许多著名建筑物的建设施工，其中包括16世纪的Osaka城堡。时至今日，该家族还在建设和维修一些宗教寺庙并通过其大阪总部管理一般的承包工程。现任总裁是金刚Toshitaka。他的51岁的儿子金刚Masakazu将是他的继承人。
2.粟津温泉
饭店管理/ 日本小松市世界百年企业有哪些
成立于：公元718年
第46代
根据族谱记载，Hakusan山神曾拜访过一名佛教牧师，并叫他打开附近村庄的一个地下温泉。发现温泉后，牧师要求他的弟子(一名伐木工人的儿子，名叫Garyo Saskiri)在该位置修建并运营温泉度假胜地。自那以后，Garyo Saskiri家族(常被人们称为Hoshi)就一直在小松市经营一家宾馆。该宾馆目前有100套房间，能容纳450人入住。当前的家族领袖是Zengoro Hoshi。
3.Chateau de Goulaine
葡萄园、博物馆、蝴蝶收藏/ 法国Haute Goulaine
成立于：公元1000年
Goulaine家族经营的城堡不仅是一家博物馆，还是一个少见的蝴蝶收藏馆。它具有多种功能，包括用于举行婚礼。城堡内的葡萄园生产可销售的葡萄酒。
4.Fonderia Pontificia Marinelli
铸钟场/ 意大利Agnone
成立于：公元1000年
铸钟场建立在意大利中部小镇Agnone，高高耸立于亚平宁山脉之颠。仍然采用其创始人最初采用的上蜡技术(蜡“人造钟”以实物覆盖)。铸钟场还为其他国家和地区修建钟楼，如纽约、北京、耶路撒冷、南美和朝鲜。该企业有20名员工，包括Marinelli铸钟家族的五名家族成员。Pasquale Marinelli是企业现任总经理。企业于1997年修建了一家博物馆，用于展示Pasquale兄弟雕刻家Ettore Marinelli的作品。
5.Barone Ricasoli
酒和橄榄油/ 意大利锡耶纳市
成立于： 1141年
Ricasoli男爵是第一个获得佛罗伦萨共和国封地的人。目前，其家族的Brolio庄园占地3600英亩。尽管有26英亩的土地是用来种植橄榄的，但家族的主要产业是葡萄酒生产。
6.Barovier & Toso
玻璃制造/意大利Murano Venezia
成立于：1295年
第20代
Barovier家族在Murano岛生产水晶玻璃、珍珠母玻璃。从威尼斯乘船至该岛大约需要十分钟的时间。Baroviers与 Toso家族于1936年联姻，Baroviers也是Murano岛上的玻璃制造商。
7.Pilgrim Haus宾馆
宾馆管理/ 德国Soest镇
成立于： 1304年
Hotel Pilgrim Haus宾馆位于Soest镇，离法兰克福约110英里，由Andernach家族经营。
8.Richard de Bas
纸/ 法国Ambert d’Auvergne
成立于： 1326年
Richard de Bas因其制造高质量纸张而长期享有盛誉，并为当地带来了众多的就业机会。该企业为Braque和 Picasso提供用于制作限量发行出版物的纸张。企业还经营着一家博物馆。
9.Torrini Firenze
金饰品制作/意大利佛罗伦萨
成立于：1369年
Jacopus Torrini从其家乡Scarperia搬迁到佛罗伦萨为佛罗伦萨武士铸造盔甲。后来其加工场转行从事金饰品加工，生产珠宝和其他贵重物品。该家族最有价值的资产也许是其秘不外传的独家“Oro Nativo”制作工艺，该工艺是一种不改变金本色的金加工方法。
10.Antinori
酒业/ 意大利佛罗伦萨
成立于： 1385年
第19代
值得国人警醒：多到惊人的日本百年企业
2013年07月25日 08:49 作者:蔡成平
与中国靠巨头国企垄断经济不同的是，日本的产业乃至整个经济实际上是靠中小企业在支撑，百年企业的实际数量恐怕超过10万家。日本的寺庙建筑公司“金刚组”是世界现存的最古老企业，创办于公元578年，衣钵相传至今已四十余代。
日本的“金刚组”是世界现存的最古老企业，创办于公元578年，衣钵相传至今已四十余代。
前不久，笔者受邀在日本霞关做了一场内部演讲，与以往演讲略微不同的是，此次演讲的30多名参加者全部是大型日企的部长或董事级别的人，而且大部分人都与中国打交道已久，甚至是所属企业中国市场的负责人。
在讨论环节，有一位日企董事A先生谈到了中日企业家的区别。他对中国企业家的灵活、大胆、冒险精神赞扬不已，但说完后顿了顿道，“或许是大环境使然，接触的中国企业家大多只关心‘钱生钱’，对脚踏实地地做实业，尤其是成就一家百年企业，基本上都兴趣不大”。
笔者自是亦有同感，当看到中国的富二代以各种面貌出现在媒体娱乐版，而日本的富N代们还在默默地继承维系祖辈基业时，总是颇多感慨。
不过，笔者亦补充道，“实际上，10多年前，柯林斯和波拉斯合写的《基业长青》一书在中国出版时，曾得到联想集团柳传志等人士的大力推荐，曾一时洛阳纸贵，风靡大江南北。这或许能说明有些中国企业家还是对百年基业长青感兴趣的”。世界百年企业有哪些
A董事听完微笑着说，“那本书当年在日本也很畅销，但研究的标本都是欧美企业，而真正的企业长寿大国当属日本。日本企业长寿的秘密，恐怕对同属儒家文化圈的中国更具参
考价值。”
A董事所言的确不虚，若说创业超过100年就算“长寿”的话，那么全球大多数“长寿企业”都集中在日本。东京商工调查的数据显示，创业史超过百年的日企多达21666家，而1975年后才建立的公司仅620家。
经常被人问道同一个问题：“日本经济到底怎么样？日企真的在衰落吗？”对此，我总是忍不住反问“您所谓的‘日企’具体是指哪些呢？”得到的答案往往是丰田、索尼、夏普、东芝„„
但实际上，这样的“先入印象”与日本的实态相去甚远。从数量上来看，日本的中小企业多达460万家，所谓的“大企业”(注：通常是指资本金1亿日元以上、职员数超过100人的企业)只有16653家，像丰田、索尼、夏普等广为人知的巨头就更是少得可怜。
也就是说，与中国靠中石油、中石化等这些巨头国企垄断经济不同的是，日本的产业乃至整个经济实际上是靠中小企业在支撑，比如丰田汽车下面就有无数的中小企业在供应核心的零部件，而丰田汽车更大意义上只是一个组装厂，在这些中小企业中，“百年企业”占了相当大的比例。
更准确地说，东京商工的统计还仅限于其掌握了信息的企业。据拥有亚洲最大企业资信数据库的日本帝国数据银行统计，截止2010年8月，日本的百年企业共22219家，创业超过1000年历史的企业有7家，超过500年的有39家，超过300年的有605家。尤其是日本的寺庙建筑公司“金刚组”是世界现存的最古老企业，创办于公元578年，衣钵相传至今已四十余代。
尽管如此，日本研究专家们仍普遍认为，东京商工和帝国数据银行的调查都未能完整反映日本百年企业的实情。“日本还有大量的百年企业不为外界所知，若全部统计，估计总数至少近10万家”，日本东方通信(5.20,-0.25,-4.59%)社社长古川猛对笔者如是说道。“长寿企业”研究专家横泽利昌教授也推定认为，日本百年企业的实际数量恐怕超过10万家。
此外，韩国央行2008年曾发布过一份调查报告《日本企业长寿的秘密及启示》。报告称，全世界创业200年以上的企业共5586家，日本多达3146家、占了近60%，远多于排第二位的德国(837家)。而日本经济大学教授后藤俊夫的调查则显示，创业超过200年的企业，日本实际上多达3937家，德国约有1850家。
各种调查统计的数据虽然存在差异，但无疑都表明了，从世界范围来看，日本百年企业之多实在令人惊讶。若将视野缩至同受儒家文化影响的亚洲地区，这一“异常”状况就更加一目了然。
在韩国，有句民谚叫“店铺难续三代”，这大致相当于中国所称的“富不过三代”。据日本拓殖大学教授、百年企业研究专家野村进调查，目前韩国没有真正意义上的百年企业或百年老店。韩国《朝鲜日报》也在2005年12月18日的报道中感叹，“在韩国，京城纺织、三养、柳韩洋行等都只不过80年左右的创业史。”
台湾地区的百年企业数量，尚未查到可靠的统计，但综合各种信息查找，可以查到的有彰化商业银行、台湾菸酒、丸庄酱酒、旧振南、度小月、金长利、台湾度小月担仔面、大同酱油、山东小磨香油食品店、王德传茶庄、有记名茶、郭元益、玉珍斋、李锦记等。但实际上，其中的大部分都是当年随国民党政权一起迁台的大陆企业。
中国大陆的百年企业也少得可怜。据悉，创业历史超过150年的企业只有六必居、张小泉、陈李济、同仁堂(23.73,0.28,1.19%)、王老吉等5家。创业超过100年的企业还有全聚德(13.94,-0.04,-0.29%)、云南白药(108.00,-2.68,-2.42%)、青岛啤酒(42.21,2.09,5.21%)等，但总体数量并不多。
通过这些比较不看发现，全球的长寿企业在日本得到高度集中。为何会发生这样的“异常现象”呢？此外，中国要壮大中小企业是否可借鉴日本的经验？诸如此般，且听笔者下回细细分解。
八成日本百年企业始于明治
2013年08月08日 13:57 作者:蔡成平 文/新浪财经日本站站长 蔡成平
根据东京商工的调查，82.8%的日本百年企业创建于明治时期。而且从数量上来看，在明治时期呈现出递增。明治时期的时间跨度大致相当于中国洋务运动至辛亥革命爆发，同一时期中日两国都有数不清的企业诞生，但在企业传承、可持续性上却是天壤之别。
中国自始至终都在走“国营官办”的路子，政府与市场的边界、官僚与实业家的边界模糊不清。日本明治政府“除了在人民不知企业为何物时，办过几个模范工厂外，基本上不办国营企业”。
继《多到惊人的日本“百年企业”》之后，笔者打算根据现有的研究和数据，分别从创
业时期、所属业种、企业规模等角度来逐一阐述百年企业为何异乎寻常地在日本得到高度集中，通过这样的努力，唯求一解其神秘面纱。
一切的寻找，不妨先从时间(即企业创业时期)说起。根据东京商工的调查报告——《全国创业超100年企业实态调查》，在其统计调查的213万家企业中，百年企业有21666家，而在这些百年企业中，创建于明治维新之后的企业多达17212家，比例高达82.8%。
在《多到惊人的日本“百年企业”》一文中，笔者已经强调，东京商工的调查范围仅限于其掌握了信息的企业(213万家)，而日本仅中小企业就多达460万家，因此日本百年企业的实际数量远多于东京商工的统计数据。日本法政大学教授久保田章市就推测，实际数量恐怕是东京商工调查的1.5倍至3倍。但是，东京商工对如此众多的企业进行信息萃取，其参考价值自然不容忽视。
百年企业始于明治
所谓“创建于明治维新之后”，而日本的明治时代始于1868年，结束于1912年，即距今恰好约一百年。换句话说，日本的百年企业绝大多数都创建于明治时期。
明治时期仅持续了40多年，如果我们大略地进行4等分、以约10年为单位进行划分比较便知，不仅百年企业多数创建于明治时期，而且从数量上来看，在明治时期的4个十年内呈现出递增态势。
创业于明治元年至明治9年(1868年至1876年)、并传承至今的日本百年企业有2035家。其中，具有代表性的企业有日本电信电话公司(现在的日本NTT、1869年)、日本通运(1872年)、资生堂(1872年)、每日新闻社(1872年)、王子造纸(1873年)、第一银行(现在的瑞穗银行、1873年)、东芝(1875年)、大日本印刷(1876年)、三井物产(1876年)等。
创业于明治10年至明治19年(1877年至1886年)、并传承至今的日本百年企业达2681家。此时期的一大特色就是民间银行遍地开花。比如，十八银行(1877年)、北陆银行(1877年)、广岛银行(1878年)、七十七银行(1878年)、山口银行(1878年)、秋田银行(1879年)、青森银行(1879年)、富士银行(现在已并入瑞穗银行、1880年)等。
除民间银行以外，创建于这一时期并传承至今的百年企业还有川崎重工(1878年)、东京海上火灾保险(现在的东京海上日动、1879年)、朝日新闻社(1879年)、日本精工(1881年)、立邦漆(1881年)、东洋纺织(1882年)、三菱重工(1884年)、伊势丹(1886年)等。
创业于明治20年至明治29年(1887年至1896年)、并传承至今的日本百年企业多达4240家。其中，典型的企业有花王(1887年)、雅马哈(1887年)、朝日啤酒(1889年)、任天堂(1889年)、尤尼吉可(1889年)、日本生命保险(1889年)、三菱地所(1890年)、帝国酒店(1890年)、狮王(1891年)、大林组(1892年)、藤泽药品工业(现在的Astellas制药、1894年)等。
创业于明治30年至明治45年(1897年至1912年)、并传承至今的日本百年企业更是多达8256家。据悉，日本在2012年这一年就有多达1960家企业迎来创业百年纪念，换句话说，仅创建于1912年的百年企业就多达1960家。
颇具典型的主要企业有宇部兴产(1897年)、住友金属工业(1897年)、住友电气工业(1897年)、三菱制纸(1898年)、森永制果(1899年)、三得利(1899年)、日清制粉(1900年)、阪急电铁(现在的阪急神控股集团、1907年)、夏普(1912年)、JTB(1912年)、大正制药(1912年)等。
不难发现，创建于明治时期、并传承至今的这些企业，随便拿任何一家来评判，都无疑是在其行业内享誉盛名、且实力不凡的知名企业。
中日企业结局为何截然不同
明治时期的时间跨度大致相当于中国的洋务运动至辛亥革命爆发，在那样一个“激情燃烧的岁月”，中日两国都不仅优秀的政治家辈出，且都涌现出一大批实业家。日本有岩崎弥太郎、大仓喜八郎、涩泽荣一等，中国也出现了盛宣怀、郑观应、张謇等。
但是，岩崎弥太郎创建的三菱，如今已发展成规模超出外界想象的巨大财团，旗下包括三菱东京UFJ银行、三菱商事、三菱重工、日本邮船、明治安田生命保险、东京海上日动火灾保险、旭硝子、麒麟控股、三菱地所、三菱综研、三菱汽车等诸多企业。大仓喜八郎作为日本大仓财阀的创始人、涩泽荣一作为“日本现代企业之父”，由其创建并流传至今的知名企业也是数不胜数，比如帝国酒店、东京证券交易所等。
而盛宣怀、郑观应、张謇等所创建的企业，如今大多早已烟消云散。这绝非这一时期的中国企业家智不如人，恐怕也不能简单地归结为是两国当时所处环境、此后所经历的灾难不同。实际上，两国在差不多相同的起点上出发时，在创办、运营企业的方向和理念本身上就存在实质性差异，这恐怕才是根源所在。
中国自始至终都在走“国营官办”的路子，政府与市场的边界、官僚与实业家的边界模糊不清。
正如两次获诺贝尔经济学奖提名的杨小凯所言，“(中国)是在政治法律制度意识形态不能根本变革的约束下进行的，因此以坚持清政府的政治垄断，没有司法独立和保护私人企业的法律制度为基础。”“这种方法使得政府垄断工业的利益与其作为独立第三方发挥仲裁作用的地位相冲突，使其既是裁判又是球员，因此利用其裁判的权力，追求其球员的利益。这种制度化的国家机会主义使得政府利用其垄断地位与私人企业争夺资源，并且压制私人企业的发展。”
与之相比，日本明治政府“除了在人民不知企业为何物时，办过几个模范工厂外，基本上不办国营企业”。日本首任内阁总理伊藤博文也明确表示，政府最初办一些“国营官办”的企业只是为了鼓励民间兴业，“示以实利、以诱人民”。民间兴业的热情被激发出来后，政府很快便改弦更张，或撤出企业实际运营、或直接将官方企业民营化。
同时，“明治维新时不但在宪法中规定私有财产神圣不可侵犯，并且全面模仿英国，德国的政治、法律、经济制度„„政府可以发挥公平司法、执法的第三者仲裁功能，私人企业得以蓬勃发展起来。”
中国和日本都在那一时期，有数不清的企业如雨后春笋般纷纷诞生，但在企业传承、可
保持世界领先 做百年企业该做的事
（摘自家电网）
《圣经》说，大多数人都会选择走‚宽门‛，因为这是最好走的路，也是通向地狱的路。只有极少数人才会选择‚窄门‛，那里通向天堂。只有这些人才会走进天堂。
格力电器选择了一条独特的道路去做一件看似简单却是最艰难的事——2006年4月，全国2500多格力空调专业经销商齐聚珠海，参加格力空调专卖店专题研讨会。
在专卖店专题研讨会上，格力电器股份有限公司董事长朱江洪声音洪亮地宣布：‚据格力电器经营部的统计，到会前为止，全国有格力专卖店2500多家。‛
一、“星星之火”是这样燎原的
专卖店不是格力电器起点的地方，也不是市场终点的地方，但却是市场选择的最佳结果。
某甲是一位几乎见证了中国空调制造业、销售业从初兴到繁荣整个过程的个体经销商。某甲觉得，所有对格力电器专卖店模式提出质疑的人，即使他们是经济学家也不能替代她用自己的事实说话。
13年前，当她开始销售进口空调产品时，格力空调还只是一个名不见经传的‚小字号‛空调。从1994年到2003年这10年间，她从卖进口空调到卖国产空调，又从什么空调都卖转向专卖格力空调，最高峰时候卖过14种品牌的形形色色的空调产品。世界百年企业有哪些
她感到自己就像拿着遥控器不断走马灯似地调换电视频道——她亲眼看着许多空调被大浪淘沙冲得无影无踪，见识了那些许愿高回报却不断让自己掏空腰包维修、丢失经商信誉的空调厂家的虚伪和无能，在这期间，那个一直默默无闻的名叫‚格力电器‛的空调始终忠实地跟随着她，无论风吹雨打这个品牌都能给她连续不断的、稳定的销售回报——
不是最高的但是很稳，而且令她难以臵信的是，这个产品几乎没有什么返修。最让她感动的是，制造这个品牌的两位掌舵人每年至少要轮流到她的小店里看望她一次嘘寒问暖。她意识中国空调业在多年的征战之后已经有了自己的领军者，还知道自己终于找到了一个可以让她将一生的心血托付的对象了。
经过10年的盘点对比，某甲经过了‚不把所有鸡蛋放进一个篮子‛到‚把鸡蛋放进一个金篮子‛的逐步扬弃过程，理性地选择了以专卖的形式经营格力空调，并以连锁方式扩大经营做大蛋糕。
与十年磨剑的某甲相比，山东的某乙选择格力空调没有那么多的曲折坎坷。
当某乙1998年开始经销格力空调的时候，格力电器已经是与他家乡的‚海尔‛、‚海信‛和‚奥柯玛‛同样声名显赫的中国著名品牌，这使他在比较容易确定主打的空调品牌时遇到一个不得不面对的难题——他所在的是一个距离本地空调品牌出生地只有100多千米的县级市，格力空调怎么能够在仅有67万人口的海阳冲出本地品牌的包围圈？
如果格力空调没有在品牌间竞争中获胜的十足把握，某乙的选择将会是一个巨大的错误。格力空调在竞争中落败的风险增加一分，投资的风险就会上升十倍，甚至是惨败。要知道，格力空调可是自己先拿真金白银买回来再销售的。
1998年，某乙投入17万元租用了100平方米的一间商铺，尝试着经销以格力空调为主的空调产品。第二年的情况更好，销售额增加了40％。到2005年的5年时间内，每年的销售额都大幅增长。
他到底是怎么样让格力空调脱颖而出呢？
‚我的专卖店每一个员工都是格力空调的‘专家’。‛某乙告诉记者。 ‚我们经常组织员工进行从推销到安装所有环节的实战演练。不仅把格力空调与其它产品的独特优势介绍给消费者、帮助他们选购合适产品，而且要在安装上设计好布点、推行清洁安装，安装后跟踪服务等。‛
‚每年春节期间，专卖店还在所在社区举办大规模的文艺演出活动。就连市领导都出席了我们组织的群众性文化活动。我们卖的不只是格力空调，更是格力文化，是让每一位消费者放心、安心、欢心的文化。‛
‚我的成功说明了一个真理，品牌是靠质量和服务说话的。买了格力空调等于买回了一件艺术品加上完美的服务。‛
二、共生原则从竞争走向竞合
格力电器不需要占山为王的诸侯，需要的是在满足格力电器发展战略和消费者根本利益前提下的互信互惠，需要的是一支共生共荣共同将‚GREE‛打造成为世界品牌的‚联合舰队‛。
在格力电器股份有限公司总裁董明珠的心目中，格力空调营销模式的选择必须要达成两个统一，一是公司的发展目标与经销商的发展目标一致；二是厂、商之间的利益与消费者的利益一致。厂、商之间没有共同的发展目标，不是为了向社会提供最好的产品和服务的，不可能走到一起；而厂、商之间都只是将自身利益视作最高利益，无视消费者利益的，也无法结成营销同盟。（注：非常有良知、社会责任感）
这是两个非常简单的道理：只有长期的、全局性的利益才能满足持久、长远的发展利益；只有满足消费者根本利益才能在市场上立于不败之地。
格力电器大规模实施品牌专营店的这几年时间内，市场众说纷纭。‚博弈论‛、‚模式论‛、‚渠道论‛等等不一而足。实质上，格力电器历史上所有涉及到营销方式重大调整的，无不是制造商与经销商在战略层面和根本利益上发生冲突的结果，而销售渠道本身就是市场行为。换句话说，这是格力空调所期望的市场公共利益与损人利己的个人利益的严重冲突带来的变化。
无论是中国的传统文化还是西方文明在利益的问题上都有一个明确的思想，那就是不取不义之财。这就是格力空调选择营销同盟的价值标尺。
‚这不是营销方式的问题，是搞营销的商人背弃了我们的盟约的问题。‛董明珠说。‚市场的营销说白了就是大家都知道的那几种，哪种方式更能够代表格力空调的战略利益和根本利益，我们就选择它；否则只能放弃。‛
但是很少有人真正读懂格力电器的。
1994年之前，格力电器在初出茅庐之际采取的是‚农村包围城市‛的销售战略，采取‚公司区域推销＋销售代理商‛的方式，在实现公司业务急速扩展的同时，推销员乃至销售渠道为了各自利益自相火并的现象层出不穷。1994年底，格力电器第一次对销售渠道进行改革，使公司自1995年起没有一分钱应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹。而从1995年到1997年之间，卖方市场所造就的巨大获利空间使商家之间再次打破利益平衡，特别是湖北市场的经销商为了抢占地盘，不惜以牺牲格力空调全局利益为代价开始竞相降价同根相煎，此时的格力电器已经意识到，光靠市场本身的自我调节难以实现公司的全国统一市场的目标。1997年，格力空调的销售渠道从湖北开始进行新的战略重组，形成了以资产为纽带的区域性的销售公司，共同结成‚利益共同体‛，使厂、商之间终于能够在同一个可以相互协调、配合的平台上，实现渠道、网络、市场、服务的完整统一。
从1997年开始，格力空调利用调控有力的销售方式实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2000年接近70亿元，并使公司自1997年至今发展迅速，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居国内全行业第一位。也就是在这个时期，随着销售空调产品门槛的降低，各大空调品牌在销售网络的建设中吸收了全国各地成千上万的经销商加入家用电器专营行列，而格力空调则成为这些家用电器经销商的主流品牌，这为今后的格力空调专卖店的发展打下了坚实的基础。
二十世纪末到本世纪初，中国空调行业洗牌进入白热化阶段，各种
投机者都希望在空调制造业内捞取利益，销售环节再次出现振荡。这个时候格力空调第三次施展调控手段，通过制造业资本向商业资本的流动，加大对‚股份制区域销售公司‛的股本增持以加强对各个销售区域的控制，为格力电器的稳定、长期发展稳住根基。从这个时候开始，这些区域性的销售公司不再是传统意义上的‚一级批发商‛，彻底实现向管理型公司的转型，区域公司的主要职责在于市场开拓、网络建设、质量跟踪和服务指导以及对制造商的企业形象宣传上，全国各个区域以及各区域内的一、二、三级市场都是采用统一价格、统一服务的方式，不搞销售层层转批，不搞体系内、外价格双轨，使全国市场销售都处在同一个起跑线上。
这种区域性销售公司的创建直接引发了专卖店的发展，而经过空调行业洗牌之后重新认识市场品牌的经销商们也看到了中国空调行业龙头的稳重与信用，大量的其它品牌的专卖店、专营店纷纷加入格力空调的销售行列，一支专卖大军一时间齐聚‚GREE‛大旗下重整山河，在制造商和消费者之间搭建起一座座通往服务终端的桥梁。
经过格力空调的力挽狂澜和市场自身的双重重组，2004年，格力电器实现销售收入138.32亿元，比上年增长37.74％，实现净利润4.2亿元，同比增长22.74％，净资产收益率达17.24％。2005年，格力空调经营、管理和技术全面升级，销售量势如破竹，完成了向世界级空调生产商、供应商的第一步跨越，实现收入182亿元，净利润5.2亿元。与此同时，格力空调提出了打造‚4S‛专卖店的新举措，以全面提升专卖店的素质符合这个空调业巨人的发展思路。
一支由格力电器‚近卫军‛组成的销售‚联合舰队‛终于水落石出。 但这并不意味着董明珠就可以一劳永逸了。对董明珠来说，不断通过灵活的、有效的改革措施保证销售渠道沿着格力空调的正确航道行驶才是惟一的答案。但万变不离其宗的是，大家都要在共同的利益中共生。
三、专业精神从制造业向渠道延伸
百年企业之谜
寄蜉蝣于天地，渺沧海之一粟。哀吾生之须臾，羡长江之无穷。挟飞仙以遨游，抱明月而长终。知不可乎骤得，托遗响于悲风。苏轼曾经感叹人类生命的短暂和渺小，但是为何很多企业却能长存于世，经久不衰呢？
美国学者克林〃盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。虽然现在的企业大都有现代企业的特征，即，所有权与经营权相分离，拥有现代化技术实行现代化管理，但是很多百年企业都源于家族企业。
他们成为百年企业的原因可以分为内因和外因。以铜为鉴，可以正衣冠；以古为鉴，可以知兴衰。家族企业类似于一个国家王朝。企业草创之初，创始人们必然经历了筚路蓝缕、栉风沐雨、披荆斩棘。创业容易守业难。
总而言之就是对内营造企业文化，完善企业制度，优化企业内部环境，开拓进取。对外与时俱进，纵横捭阖。
百年家族企业大多经历了由家族企业向现代化企业转变的过程。 大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。把握时机，得天时地利，因时得利，这是很多企业兴起的原因。
家族企业在成长和发展阶段，血缘和亲缘枢纽起到了积极作用，家族成员所有权与经营权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，
又参与剩余索取权的分配，从而使企业成员间的交易费用大大降低。使企业内部协调成本、人力成本大为降低。在日后的发展中，这种优势反而会产生桎梏，慢慢的，家族企业们纷纷放弃两手抓所有权与经营权，放松对企业的控制，引入大众资本，成为公众公司。
家族企业都面临着财富传承的问题。道德传家，十代以上，耕读传家次之，诗书传家又次之，富贵传家，不过三代。观国外百年家族企业，他们都具有传家的思想信念，没有把获得财富挥霍一空。自古以来，王朝的覆灭大多源于皇帝的骄奢淫逸。这些百年家族企业认为他们不是财富的消费者而应该是财富的创造者，每一块钱都应该被合理的运用。他们纷纷创立了严格的企业内部制度，加强对企业接班人的培养。通过让接班人接受教育，掌握科学技术；身教言传；严格要求，从基层做起，循序渐进；充分授权让企业得以顺利的传承下去。还有的通过选用职业经理人，让家族成员与经理人竞争，选贤任能。
近年来国内外众多被曝财务丑闻和违规经营的公司，不是没有建立相应的内部控制系统，而是由于存在于内部控制环境中的缺陷导致内部控制系统失效。优化企业部环境，就要建立经营者激励约束机制，完善公司治理结构，设立完善的组织结构和权责分派体系，制订适宜的人力资源政策，强化内部审计。企业只有通过建立良好的内部控制环境，才能提高经营管理效率，在未来激烈的竞争中求得生存和发展。
培养开拓进取的企业文化也是尤其重要。国之将亡，歌声靡靡。消极，自大的企业思想是一个企业败亡的标志。曾经的世界500强安然集团轰然倒塌有相当一部分原因就是自大，急于求成。文化竞争力
就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
唯物主义认为世界是不断运动和发展的，万物都在无时无刻发生改变。作为一个企业要想在广大市场中占有一席之地就必须不断地发展与创新。企业要与时俱进就必须不断更新与发展企业的软件资源和企业的硬件资源。其中软件资源包含企业的文化和精神理念，硬件资源包含企业的设施和企业的技术。企业文化的作用上文已经阐述过了。基础设施具有所谓的“乘数效应”，即能带来几倍于投资额的社会总需求和国民收入。一个国家和地区的基础设施是否完善，是其经济能否长期持续稳定发展的重要基础。同样的，企业能否长期持续稳定发展也需要完善的基础设施来保障。要完善基础设施就必须与时俱进。企业的技术是关系到企业生产力，市场占有率的关键。一个企业的产品能否占有市场最主要靠的是企业的核心技术，这样才能领先于其他企业抢占市场先机。
现在市场竞争激烈，商战激烈犹如春秋战国。企业也需要合纵连横，合纵需要团结，连横需要发展。即：合纵的各方，必须要懂得放
弃，运用“舍得”这种精神，大舍才有大得，不舍永远不得。而连横的一方，必须要知道在与别人合作的同时，不断深度发掘自身的潜能，强大自我。企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。
参考文献：台湾家族企业培养接班人的做法及启示-郑胜利
打造百年企业的四个因素-王均金
百年企业精神，值得我们长期为之学习的楷模
百年企业“进化论”
“适者生存”是商业永恒的至理名言。百年企业与众不同的能力其实只有一个，就是“抗击打能力”。只有在大的风浪中活下来的企业才能活得更久。10年的世界经济周期，4年为周期的金融波动，都像是考试一样，只有准备充分的“考生”方能避免淘汰。
纵观全球，大多数的企业都难以度过这些坎儿。在日本和欧洲，所有公司的平均寿命是12.5年。40%的公司不到10年便夭折了，即便是大型公司，也很难维持40年。在美国，中小企业平均寿命不到7年，平均有62%的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司只占公司总数的10%，只有2%的公司能存活50年以上。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍，中小企业平均寿命仅为2.9年。
即便商业巨擘也很难逃脱厄运。20世纪70年代的世界500强企业中，今天很多都已经陨落了。它们不是被兼并，就是已经破产。从1990年至今，近一半的世界最大企业从原来的500强排名中退出。
20世纪的环境基本上是稳定和可预测的。尽管20世纪的环境有变化，但变化的速度有限，人们可以预测。20世纪的理论研究主要是寻找客观规律，即稳定不变的因素。进入21世纪，环境已经发生了很大的变化。这种变化一方面表现在不变的东西越来越少，另一方面表现在不变的时间越来越短。因此，环境变得越来越难以预测。20世纪稳定和可预测的环境已经一去不复返，21世纪的环境日趋变幻莫测。
在变化成为日常行为的时代，只有企业自身也随之变化，才能适应外部环境的变化。所以，企业在21世纪要习惯于变化，不习惯于变化就不能适应环境，就会在激烈的竞争中被淘汰。
从中国上市公司的成长轨迹来看，改革开放至今，中国经济大概经历了两轮相
对完整、非常剧烈的周期波动，即“复苏—繁荣—衰退”。亲历了这些发展周期的企业，已经比较成熟。只有经历了“冬天”的企业，才更能耐得住“寒冷”。
中国持续成长企业评选，专门考虑了企业的抗周期性。在2010年评选中，收入持续成长的267家企业中，有215家在过去5年中有4年以上保持了成长高于行业增长，占比80.5%。这些企业在行业表现低迷时期，逆大势而动，成功做到了很好的抗周期性。相反，如果不具备很好的抗周期能力，企业实现持续成长的可能就较低了。
“变革”是企业生存的新陈代谢
生命体确实要遵循一些自然法则，例如人的生命是有限的，各种动物的生命也是有限的，这是一个事实。但是，企业本身并不是一个生命体，它是人们为了实现某些目标而人为形成的组织。这种组织跟生命体的区别在于它有目的性、自主选择性和适应性。当外部环境变化时，企业可以通过战略的调整主动适应环境。企业死亡是由于其不能根据环境的变化及时调整自身结构所造成的。
在现实生活中，很多企业死亡了，其中最重要的原因就是经营管理不善。所以从理论上分析，企业可以持续发展。世界500强企业中最老的公司是欧洲最大的木浆和纸业生产公司——瑞典Stora公司，它已经存在700多年了。
目前，国际上的百年企业无一不是通过不断的变革保持企业活力的，拥有130年历史的东芝便是例子。东芝是一个典型的经历了历史巨变、人世沧桑、战火洗礼、世纪风云的“长寿企业”。早在1939年，东芝便成为了当时最大的电机企业，之后在战后重建大潮中更是迅速发展。但是在1960年左右，东芝患上了诸多企业难以避免的“大企业病”，发展进入了停滞期。
直到1965年，才通过“土光革命”，将公司从内至外大幅改革——大刀阔斧地整顿关联企业；解散东芝贝克巴公司，出售东芝化学工业公司和东芝制药公司；并对45 人的领导层进行调换；通过“选择的经营”集中扩充了强有力的业务部门；为了使家电部门产销一体化，将东芝商事公司的主业务归口总公司。经过果断的整顿，东芝又被注入了新的活力，再造出一个能很好适应外部环境变化的新东芝。
东芝相继创造了很多“日本第一”，如第一台冰箱、第一台微波炉、第一台电饭锅……1996年，东芝再次进入低迷。此次依靠西室泰三大刀阔斧的推进改革，又一次拯救了东芝。
IBM也是一样——靠打孔机发家的IBM何以最终成为IT业的巨头？其中经历了数次至关重要的变革。首先，第一次平台转型便来自于对电子技术的接受，进入到电子时代，开始致力于第一代大型机System/360的开发。 System /360的开发花费了很多年时间，以及50亿美元的资金，而当时还是在20世纪60年代。最终，这一战略获得了成功。但由于大型机业务的利润一直很高，IBM迟迟未能推出廉价的分布式计算系统。
到了20世纪90年代初，分布式计算系统开始蓬勃发展，这导致IBM的业务模式崩溃。1993年，IBM大型机业务营收从1990年的160亿美元下降至70亿美元。当时已经非常接近现金断流的境地，只好通过
裁员3.5万人以削减成本，最终艰难完成大型机到分布式系统，包括个人电脑的转型。
有了前车之鉴后， IBM更快地发现了大型数据中心和网络提供的计算服务开始兴起，而桌面电脑则开始越来越不重要的趋势。IBM还预计，这种云计算的发展将加速“大规模数据”的出现，而“大规模数据”是进行信息发掘的素材，可以提供有价值的分析结果。因此，自2005年以来，IBM花费了140亿美元收购了超过20家提供各类“业务分析”服务的公司，开始实现其第3次平台转型。
企业的转型是基于长期战略，不应该是一种逐利行为。目前，全球知名的百年企业的大转型也就在3～5次之间。国内上市公司盲目转型的太多，往往都是源自于短期利益的争夺。无论从哪个行业发家，看到房地产火了，便大举投入地产；无论是否需要，资源价格上涨，便一拥而上购买资源矿产。这种屡见不鲜的主营业务变更，其实往往体现了战略上考虑不足，缺乏长久眼光。
据1993 年3 月的统计，东芝拥有子公司532 家，关联公司157 家，业务涉及范围十分广泛。这样的公司不一定增长很高。为了收缩以求增长，东芝之后将还有盈利能力的镍氢电池转让给了日本三洋电机公司，玻璃产品转让给了旭硝子公司，ATM 卡转让给了冲电气公司。在把这些失去成长性、偏离东芝长远发展战略的企业大手笔转让的同时，东芝通过兼并、控股、结盟等手段努力增强IT 领域企业的竞争力。
眼光有多远，企业才能活多远
比如，东芝从旭化成公司手中收购了锂离子电池产品的全部股份，与西门子公司签下合作开发G3 手机的协议，已开始在数字广播技术开发方面与松下、索尼联手。当世界进入IT 时代，东芝的笔记本电脑销量居世界第一，近10年以年均15％的幅度增长。在当今发展最快的信息通信、数字媒体领域，东芝这一块的营业额已由1991 年的占全部产业的50%，到1999 年发展到占74%。此时，东芝成功的将15 家业务公司缩减成8 家内部公司。如果不是看得远，就难以放弃眼前的利益，也就没有130年的长寿了。
在这一点上，国内公司能做到的少之又少。往往公司的转型完全围绕着短期利润在转，从低端制造到房地产再到矿产，什么赚钱做什么，远离自己主营业务的数不胜数。在这种激进短时的战略思路下，必然产生短期爆发增长，蕴含问题不断的“流星企业”。
乌龟的长寿正是源自其慢条斯理。体现在企业上，便是要想持久，就得避免激进，将眼光放长远。在持续成长企业评选备选库中，除金融类企业外，138家企业在2005～2010年期间曾出现过资产负债率超出100%的现象，这些企业中没有1家实现了持续成长，比例远低于26.7%的5年内均没有出现过资产负债率超100%的企业。
同样，资产负债率超80%的企业中，9.5%的实现持续成长，也远低于资产负债率低于80%的企业中27.9%持续成长率；而资产负债超60%的企业20.9%的持续成长率才接近于29.7%；低于60%资产负债率企业的持续成长率。可以初步判断，求得一时收获的“激进”手段往往是企业持续成长的杀手。
没有技术创新，百年企业梦想堪忧