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如何为便利店选址？
1.人数能保证客流的转化率，收入能保证购买力，确保便利店的溢价能力。
2.想在新建住宅小区开店，一定要搞清真实的入住率。
3.便利店所处位置的车流动线多，则意味着流动顾客多。
如何抓住顾客的心和钱？
1.“回”字形的店铺，让顾客看到你最想卖的东西
2.中心货架不要过高，商品摆放“头轻脚重”
3.利用好面朝收银台的第一个货架
选择“好市口”，不要看表面
和所有零售行业一样，便利店这门生意也离不开一个地址优越的“好市口”，但它不一定是你以为的那些“黄金地段”。
比如，罗森在上海就关掉了地段绝佳的外滩店和一些办公楼门店。原因在于，逛外滩的大多是外地游客，对便利店的需求有限；办公楼门店开张那天可能是生意最好的一天，周边消费选择一旦增多，客流就会减少，而晚上和周末更是人流寥寥，几乎没有生意。
所以，对于便利店来说，真正的“好市口”不仅要看地段，更要分析隐藏在地段背后的秘密：
在一二线城市，一家便利店可以覆盖大约500米的范围。那么你要确保这500米范围内至少有3 000人以上的稳定住户或者是工作人群，而且月均收入不低于3 500元。人数能保证客流的转化率，收入能保证购买力，确保便利店的溢价能力。
想在新建住宅小区开店，你最好晚上到小区楼下去数数灯，并确认外墙上空调是否安装。因为开发商说这个小区已经卖完了，但实际情况也许并非如此，所以一定要搞清真实的入住率。
研究车辆的移动路线，即车流动线，便利店所处位置的车流动线多，则意味着流动顾客多。比如，十字路转角处的店铺有东、西、南、北四条车流动线，那么位于双向车道马路的店铺有两条，单向马路的店铺则只有一条。另外，车站的“回归动线”也很重要，“回归动线”是上下车客流必须经过店铺门口的移动路线，如果店铺位置不在这条移动路线之内，即使紧临车站，客流也会受到影响。
选货这门学问
走货数量是一家便利店的生命线，所以你要懂得选货。
选择货品是有科学性的，在相关机构面向20至49岁互联网用户的调查中，这个群体在便利店最主要的消费品类分布于食品与酒水饮料，占到所有商品的70%以上。
你要根据便利店所处地点、主力客群等一系列的因素，合理配货。比如，写字楼附近的便利店可以增加速食品的比重，而住宅小区附近的则可以多备一些日化用品。
在便利店，大多数商品的利润都在20%至30%之间，但你可以根据实际情况，增添烘焙、甜品和鲜食类食品等毛利高、购买频次高的商品。另外，据统计，在便利店单次花费在20元以内的消费者占70%左右，因此没有必要购进一些高档商品。至于进货的数量，要在充分保证品类丰富的前提下，做到“量少次多”，少进货，常进货。毕竟，库存低，周转快才是便利店赚钱的王道。
在进货的渠道方面，除了传统零售业的上级批发商、代理商以及加盟店总部，近年来兴起的B2B采购平台也是不错的选择。诸如进货宝、订货宝、易订货这样的采购平台，厂商与零售终端卖家进行了无缝链接，将商品流转过程中费用进行压缩，可以让便利店节约采购成本。
陈列兵法，抓住顾客的心、眼和钱
你有没有发现，全家、7-Eleven、罗森这三个品牌便利店的货架永远放得满满当当，但总是整齐有序，想找什么一目了然。这里头的陈列逻辑值得学习与借鉴。
1.“回”字形的店铺，让顾客看到你最想卖的东西
一家标准的便利店，使用面积一般在80至120平米左右。和普通杂货铺不同的一点是，便利店很少会让顾客走回头路。从入口到收银台，一直走到最里面的日配商品，然后出门，正好绕一圈。
在这条“主动线”上，顾客会途经便利店主推的“促销端架”、自产商品货架、营收占比高的鲜食产品……收银台在店门的一侧，大门一般不会开在正中，这样方便顾客结账后以最短距离出门。关东煮、包子等散装即时食品的柜台紧靠收银台旁，通常会挨着一个放饮料的候补冷库，引导顾客搭配着饮料一起购买。
2.中心货架不要过高，商品摆放“头轻脚重”
货架的高度应当照顾到女性主顾，中心货架不应高于165厘米，最好不要超过6层。同时要注意端头货架的利用，因为这是门店的黄金点，顾客在这些地方的驻足时间最长，应摆设一些高毛利的畅销商品。
从小到大、从轻到重是便利店货架上下陈列商品的规则之一。比如，农夫山泉桶装水大多放在货架的底层，因为从视觉上头重脚轻确实会有问题，如果是小物件，放在底层就更不容易被看见。
便利店陈列的首要标准，就是尽可能让顾客看到更多商品，因此你可以根据物件的包装特征，在货架里设有挂钩，并设置“架中架”。这种集成方式可以让不同品类的小物件整齐地摆放在一起。
3.利用好面朝收银台的第一个货架
这个货架被认为是便利店的“黄金地段”——这里是顾客的必经之地，排队结账的时候也不免在此逗留。
全家管这个货架叫“促销端架”，7-Eleven 称其为“特设货架”，在这个货架上，没有一件商品会平白无故出现。以全家为例，第一层是专门为节日推出的活动商品，第二层是话题性商品，比如《星球大战》《功夫熊猫》的电影周边。再往下数，“买一送一”“两件八折”……每一件商品前都打上了促销标签。
7-Eleven的“特设货架” 是店内更新频率最高的货架，平均两三周就会更新一次商品。它们一般是新品和最好的商品，因为只有让顾客了解它们，才有可能培养持续购买的习惯。
便利店＋，打造黄金入口
老王是北京朝阳区一家社区便利店的老板，主要卖饮料、零食、烟酒以及日杂用品。从2015年下半年开始，老王开始与快递公司合作，代收快递，每个包裹可以收入5毛钱，一个月能增收2 000元。
另外，老王的便利店还与一家生鲜O2O平台合作，成为其线下提货点，并开展上门配送服务。从这个角度来说，便利店可以借助电商，在没有增加库存的情况下扩充品类，并与电商进行流量置换。
怎样开好一家便利店？与大超市不同，便利店既卖日常生活用品，又可提供多元的便民生活服务，比如常见的代缴水电气费、代办宽带和驾培报名等。这种深入社区居民生活的增值服务，不仅可以提高收益，也有助于聚集客流。
因此，便利店未来的趋势就是要利用好终端优势成为信息服务、社区物流和社交活动的流量入口。如此一来，想不赚钱都难。
想要开好便利店，商圈调查一定要这样做
便利店的商圈一般分为社区商圈、办公商圈、学校商圈、旅游商圈、医院商圈等等。顾客层分为办公族、携幼族、学生族、老年族等。针对不同的商圈与客层，重点对应的商品、销售额的构成比也不同。
首先要了解自己店铺的商圈。
比如开一家办公商圈的便利店。首先要了解这家店所在的办公楼楼层，整座楼的人数，以及周边有多少写字楼，人数。在店铺周边做客流分析，每个时间段有多少人路过店铺门口，测算出一天的来客数。并且要分析出顾客层，办公商圈一般以20-40岁的年轻白领为主，消费能力还是比较强的。应该所有白领最头疼的问题就是中午吃饭的问题吧。没到中午之前都在讨论中午吃什么。所以鲜食类商品是办公商圈要重点对应的。
要先了解周边竞争店铺的商品结构。
观察高峰时间段竞争店铺都卖什么品，大约高峰时间段能卖多少个。办公商圈一般集中在早午两个高峰。早晨白领都急着上班时间都很赶，进便利店买早餐很少有能等着现做的，都是选择一些无需现加工，直接能吃的商品。比如包子豆浆、火烧之类的。目的性都很强。因为也要根据高峰时间段的来客数，提前备好要销售的商品备货，避免出现机会损失，从来流失顾客。
中午在便利店白领一般都是以吃盒饭为主，搭配买些沙拉及酸奶水果等。而午高峰过后便是白领买零食能够打发时间的时机。再例如应急性商品创可贴、手机数据线、雨伞等都是要备好库存，以备顾客不时之需。例如某一天突然下起大暴雨，肯定有人会没带伞，特别下班的时候都急着回来，白领就会到周边的便利店或超市买一把伞。一把伞的单价一般在10-30元不等，做好这种应急性商品的对应，这一天的销售额最少能提高300-700元吧!而且下大雨的情况下，写字楼的人中午不会选择外出，都会选择就近在楼下吃。所以订货一定要提前看好天气预报，根据不同的天气调整好订货的数量，做好精准订货，才能提高销售额。
再例如社区商圈，基本以居民楼为主，顾客层大部分都是带着孩子的中、老年人，年轻夫妇等为主。
小孩喜欢的商品基本是以糖果、巧克力等休闲食品为主。而陈列儿童的商品就要考虑到小孩都比较矮，孩子的糖果玩具类的如果陈列的太高孩子够不到，因此都会选择陈列在底层一二层为主，小孩易够取的位置。并且老人喜欢惯着孩子，一般孩子要了家长也就给买了。年轻夫妇、中老年人居家过日子茶米油盐是不可缺少的。
大部分的社区便利店商品结构都是以调味品、蔬菜、水果、冷冻食品，休闲食品、杂货等，居民需求的商品为主。让居民不用出小区，走进便利店就能选购自己所需求的商品，大大提高了时间上的便利。现在新建小区的配置也都很齐全，周边幼儿园、小学、初中、商业街等，做好这一部分顾客层的分析，能够开发出一大部分新顾客进店。居民商圈最想说的一点是节庆商品的对应。例如春节期间出门走亲戚，礼盒是少不了的。因此，要了解周边竞争店铺都卖什么礼盒，肉食、水果、坚果等各种礼盒这个商圈哪个品类销售的好，做好重点商品订货及对应。
做好便利店的经营就是在不断的了解商圈变化、收集情报以及了解商品的特征、在不断的假说验证的过程中实现的。做好每一个细节工作，精准订货、了解顾客的消费动向，满足顾客的需求，无论哪一个商圈的店铺，只要做好老顾客的维护，不断的开发新顾客，都会随着来客数的提高，带动销售额的提高。
来源： 开店帮
作者：商界杂志
——据说这样的人最容易走进便利店。上海联华罗森有限公司总经理张晟给出的描述，细致得好像真认识那么一个人。
2012年，罗森在“消费者选择的外资便利店品牌”中排名最低，日本方面决定收回罗森的品牌代理权，张晟就是在这节骨眼上接手上海罗森。
在到处都在谈及电商对传统零售冲击的时候，便利店在中国反而正在经历一个快速成长期。根据英敏特数据，2009年到2014，便利店零售市场以15.9%的年复合增长率扩张，到2019年总市场零售额预计在900亿到1,000亿人民币之间，大概是现在的1.5倍。即便是便利店业态最为成熟的上海，也尚未完全饱和。
和所有零售行业一样，便利店这门生意也脱不开“因地制宜”的四字法门。日本的便利店一定有鲜煮咖啡；台湾的便利店里桌子、椅子少不了——上海也有，但大多数不会有。为什么会有这样的差别？
北京的便利店生意好像总是做不起来，一家两家关门了，四家五家又自别处开出来，但不一定是在办公楼、高档住宅区这些你以为的“好市口”。
至于，为什么便利店的招牌从深蓝变成浅蓝；一进门看见货架上是什么品牌；爱吃的寿司怎么忽然就不见了；便利店的灯是真的亮啊……这是一门洞悉人心的生意。
这里似乎隐藏着很多小秘密，也正因为此，我们最近和张晟、全家中国新闻发言人王意文，以及北京7-Eleven711行政本部本部长吴萌聊了聊。2004年，7-Eleven进入北京，吴萌打那会儿起就在了。算的上是元老级人物，7-Eleven也是目前北京最大的外资便利店品牌。
他们对行业的判断更多的是来自实践，也有对未来市场的一些猜想，不过我们发现，多数观点是一致的。
1、什么样的城市可以开便利店？
2003年，全家首次进入大陆市场，在上海开出第一家实验店。
“依照国际经验，当人均GDP达到6000美元的城市，即是便利店行业可以进入的时期。到1万美元时，可快速发展。”王意文告诉《好奇心日报》，2002年上海人均GDP已接近6,000水准，因此看好上海发展及消费潜力。
截至2015年10月，全家在中国内地开设近1,500家门店。目前各城市店数分布为：上海近千家、苏州近120家、杭州70家、无锡39家、广州近180家、成都近50家、东莞9家、深圳30家、北京15家。
2、便利店为什么爱扎堆？
上海也是罗森的大本营。宁波、杭州、镇江、无锡、嘉兴、苏州…你会发现罗森选择的这些城市都在上海工厂周边，当天物流3、4小时能辐射到的地区。
拥有专供的食品加工厂和成熟的物流体系是品牌便利店区别于杂牌店的地方。
以北京7-Eleven为例，饭团，三明治，便当等日配商品占总销售额的40%左右。7-Eleven持有专用供应商公司的股份，工厂生产的产品专供7-11，产品的配方也由7-11和专用工厂共同研发。
2004年，7-Eleven把便利店模式带到了北京。一时间，北京街头冒出了各种各样山寨7-Eleven的“彩条便利店”，但也只是“看起来”像而已。那些尚未成气候的便利店品牌使用的是同一家供应商，提供毫无差异的产品。一些规模更小的便利店，干脆只提供保质期15-30天的盒饭。
如果仔细观察北京7-Eleven的门店分布，你会发现一家店的周围，一定还有好几家临近的店面，这是7-Eleven的开店策略。这么做可以节省配送、运营管理的成本，对区域内的品牌建设也有好处。
某天下午1点左右，记者目睹了来送盒饭的货车，一辆车可以配送附近7家店，这种模式与日本相类似。
3、为什么北京便利店生意不好做？
北京啊北京，夜里人在城外，白天人在城里。天冷不愿出门，路宽懒过马路。
“北京的24小时便利店为什么比上海少很多？”知乎上最热门的回答总结为“三个半”：生意只能做“半年”，马路只能做“半边”，一天只能做“半天”。
偌大的一个北京城，24小时的便利店开在哪儿“都很痛苦”。
进入北京后的第四、第五个年头，7-Eleven实现盈利，目前在京有186家门店，店均日销售额超过20,000元。但如果算上7-Eleven北京公司体系下的60多家天津门店，京津地区整体还处于亏损之中。
而上海则是另一番光景。上海本是座小渔村，蜿蜒的街道大多临河修造。便利店最爱开在小路边，假使把马路修得和北京一样又宽又好，当中放一道铁栅栏，生意马上就不好做了。
现在哪还会有人特地绕一大圈去便利店买东西呢？
4、人流量大的上海外滩，不是开便利店的好地方？
近两年，罗森上海新开了近200多家店，关掉了140多家店，这里面有许多你想不到的取舍。比如说，他们最近关掉了外滩店。
“租金高、利润低、又没有好的广告效应，就关掉了。”张晟解释道，人流量大并不意味着广告效应就好，“每天来的客人是外地的，又不是上海的客户群，可能在上海知道了（罗森）但也没用，他回家又没有（罗森）的。”
5、为什么办公楼下的那家便利店关门了？
罗森还关掉了一批租金和营收不成正比的办公楼门店。看似拥有稳定客流的办公楼，便利店生意也不好做。
“如果这个楼是满的话，办公楼便利店开张的第一天，估计就是生意最好的一天了，因为天天吃人家会吃厌，周边又不断有新的饭馆开出来，客流自然会减少。”再加上办公楼的门店晚上是没有生意的，双休日也是没有生意的。
6、在住宅区开便利店，得先做这些事情
2012年日方收回罗森代理权后，推行了一系列改革计划，对于店面的改废慎之又慎。谨慎到了什么程度呢？比方说要入驻一处住宅小区，张晟会让手下的人晚上去楼下“数灯”。
比起书面报告上的数据，这位罗森上海的总经理更相信自己在现场看到的东西。
“开发商说这个小区已经卖完了，但是你上网一查，会发现又有很多房子挂着卖，所以入住率到底是多少呢？”他要求手下一家家地去数灯，“这还不够，我们还要看灯的颜色是不是不一样，有的开发商会故意把灯都开着。我们还要看外墙上空调装了没装。”
张晟管这叫做“现场信息采集能力”，“在中国做生意，尤其是做零售生意，这一点非常重要。”
7、上海新开的便利店为什么都在郊区？
在便利店行业发达的上海，几步就是一家便利店。市中心的便利店竞争已经很激烈，新空间主要在上海周边的郊区和新城区。
“我们同行都说，每天查表，日销都是在跌的。因为人不断往外迁移，市中心租金一直在涨，办公楼也在往外搬。”张晟表示，白领的生活成本越来越高，公司也在往外搬迁，这都是必须了解的城市趋势。
8、但也不是所有的郊区都适合，比如……
新的机会出现在郊区新兴的住宅区。随着城市发展，物价、房价暴涨，许多人在郊区住豪宅、开豪车，生活质量却不高。想买个包子就只能在吃路边摊，想给孩子买个小玩具都没地儿买。
——城郊的配套生活设施跟不上，这就是便利店的机会。不过，假使真的到了城郊本地人遍布的老城区，比如说上海松江，生意反而难做。
“上了年纪的老上海人最喜欢说，’这个东西怎么这么贵，我自己家里也做得出来’，他们没有时间成本这个概念。”张晟说，人的消费观念是很难改变的。便利店说到底做的还是年轻人的生意。
9、说要吃得清淡点，但最好卖的还是重口味
如果你开始把“要吃得清淡点”挂在嘴边，那说明你老了。
年轻人的味蕾只分辨的出浓油赤酱、酸爽麻辣的——这是便利店的销售数据说的，便利店最关心的就是年轻人的口味。
为什么麻辣烫卖的好？为什么麻辣香锅卖得好呢？还有，你发现了吗，日本的拉面一年比一年咸了？张晟提出了一连串的反问。
“今天的90后，未来的00后，从小喝的是100%的果汁，可乐、雪碧，他们的味蕾现在只知道甜酸苦辣，其他的味道很难辨别了。”前段时间张晟和朋友在日本，他40多岁的朋友说，“呀，这个面这么咸？”张晟答，“你看，大街上日本年轻人都在排队。”
10、便利店最赚钱的，是关东煮、包子、盒饭那些鲜食系列
在英敏特面向3,000名20-49岁的互联网用户的调查中，94%的受访者过去六个月都曾在便利店购物，最主要的消费品类分布于食品与饮料。
从消费偏好看，中国大陆消费者更倾向于消费食品类商品，尤其是速食商品。在便利店的销售品类中，自产研发的烘焙、甜品和鲜食类食品的毛利高、购买频次也高，是便利店的主要盈利点。根据王意文提供的数据，鲜食系列占全家总营收40%以上。
——这也就是为什么，当谈论如何抓住消费者的时候，便利店的经营者最先考虑的，总是如何抓住消费者的胃。
冷柜里的包装盒饭、饭团、三明治，热腾腾的关东煮、包子、烤串和现做盒饭……这些自产食品是品牌便利店能做出差异化的地方，也是别家轻易复制不了的东西。
11、想了解一座城市的口味？去逛逛便利店
全家每个单店至少拥有2,500个商品品类，每年淘汰近1,700余个品相，轮换70%以上的商品。在开店之初，全家会提前半年时间，把每家店刚开业时的商品组合和品牌确定下来，研究什么样的商品组合和品牌是当地消费者喜欢的。
以全家的盒饭系列为例，有在全国各地都受到欢迎的咖喱猪排饭，也有因应华东口味的绍兴大排、雪菜肉丝面，华南有广式腊味油饭、捞面。
北京的7-Eleven则和北京协和医院合作，推出了维E润肤露，以及烤鸭汉堡这样的本土风味食品。
12、货架上源源不断的新品，是如何出现和消失的？
“整根香蕉奶昔蛋糕”、“提拉米苏圣诞蛋糕”、“冰皮月亮蛋糕”等等…罗森做过一系列应季产品。除此之外，还要结合时下的流行趋势，比如把植物奶油替换成更加健康的淡奶油。
罗森每周都会推出新品。每周四，罗森上海的总经理张晟也都会参加新品会，在商品上市时给门店一个“预测数”，达不到就末尾淘汰。一般来说，观察期在三个月。
每年三月、四月，罗森会针对自产食品进行盲品。“2012年起，我们一直在强化甜品和烘焙这一块。”每年罗森会进行一次大规模的消费者调查，不是调查便利店，而是专门追踪消费者每天的生活习惯。
根据张晟的说法，在15-19岁这批最年轻的消费者当中，罗森在甜品烘焙方面的评价排名第一。这是一个很不错的信号，因为：抓住最年轻的这群人，就是抓住未来便利店的主要消费人群。
“我们最终并不是要做一个超级好吃的东西（吸引消费者）到罗森来，这部分当然也需要有，但绝大部分应该是：今天吃啥呢？我先到罗森看看吧，这才是我们最终的定位。”张晟表示，你永远要有替代品满足需求。
钛媒体记者 ︳谢康玉
一家便利店刚刚诞生没多久，就被贴上了“高大上”的标签。在到访过便利蜂“宽敞明亮”的店面后，几位传统零售从业者都发出了这样的感慨：“便利蜂便利店真的赚钱么？”
空空荡荡的二楼、“干净整洁”到无任何收银陈列的收银台、宽敞到可以再摆几个货架的过道......和传统印象中的拥挤的便利店全然不同。对于顾客来说宽敞利落的店面无疑是体验极好的，但是在零售从业者眼里，都是被白白浪费的银子。
今年年初，便利蜂这个新便利店品牌开始频频被出现在媒体报道中：创始团队来自7-Eleven和邻家，拿到3亿美元融资，并在中关村5店齐开，背后的投资人是去哪儿网创始人、斑马资本创始合伙人庄辰超。据说庄辰超已经准备好30亿元的资金，要让便利蜂开出一万家店。
便利蜂的刷屏也带火了便利店这个传统零售业态，便利店作为目前线下零售中唯一逆势增长的业态，被广为看好，而嗅觉敏锐的“互联网”们也自然不会放过这样一个大好机会。
事实上，在线下，还有一股力量在悄然滋生，从去年开始，一批新兴自动售卖设备出现在地铁和商场里。自动橙汁机、自动零食机、自动面膜机，还有售卖服务的终端——迷你KTV、迷你健身房。
在线上流量红利见顶、成本高企的当下，线下流量开始重回人们视野。但店租不断上涨、覆盖范围恒定始终是横在实体店面前的一道坎。所以，改变线下原来的产品、服务结构，降低交付成本，就成了让线下重获新生的一条路。
自动售卖设备试图通过将产品、服务拆解成更小的单元，以更低成本的覆盖更多用户和场景。而便利蜂作为便利店领域的后来者，也试图通过互联网手段对传统便利店的模式进行升级。
便利蜂比起普通便利店到底多了什么?
线下融入互联网元素、线上有门店做支撑，团队既有便利店从业者又有互联网从业者，便利蜂的诸多特质，让它与当下人人大谈的新零售似乎不谋而合。
正如便利蜂在公司愿景中所说的，“便利蜂将通过互联网的方式，改良现有的零售模式。使用大数据和智能软硬件，突破固有的便利店购物体验，以用户为中心，围绕每个用户个体进行专属服务，使用户获得切实的便利。”
那到底什么是互联网的方式?可能最直观的感受就是比普通便利店多了一个APP。
一方面为了推广APP，一方面为了促销短保商品，便利蜂里随处可见各种打折优惠，短保商品7.5折、8.5折，日用品有五折新人优惠，装APP有各种打折券，充值还有返现。
在店里不时会听到，“这个是不是打折呀”，“怎么才能用优惠券啊”，然后店员会引导他们安装便利蜂APP。APP承载着便利蜂连接线上线下，向产业上游延展的愿景。不过，当停掉所有补贴，用户还愿意去安装APP吗，APP到底能够给用户带来什么便利?
目前便利蜂APP承载的功能主要有四个：线上支付、线下自助购物、线上购买后自提、送货上门。
在APP线上支付的流程是这样的：注册为会员后你会有一个会员码，店员扫完商品后会让你摇一摇手机，这样就会显示你的会员码，店员扫完会员码后，你就可以在手机上选择支付方式了，然后会跳转到第三方支付。 而你如果不用APP支付，只要打开第三方支付即可，从顾客的角度来看，APP其实增加了线上支付的流程。
线下自助购物则被媒体拿来与Amazon Go对标，但与Amazon Go即买即走的无人收银模式相比，便利蜂的线下自助购物还有一段差距。自助购物本应解决的是高峰期的排队问题，但实际上并没有给结算效率的带来太多的提升。
首先你需要先打开APP找到扫一扫，然后拿起一件商品，扫描它的条形码，想象一下，你一手提着包，还要腾出手一手拿商品一手拿手机，关键是付款完成后，你还需要到收银台排队让店员核对商品和付款信息，可能考虑到店员在核对过多商品会耗费太多时间，目前自助购物限制9件商品以内。
门店自提更多的是对送货上门的一种补充，据钛媒体观察，顾客自提也是在收银台完成，如果收银员来负责自提交货，会降低收银效率;但如果安排专人负责，又会增加人员成本。
这样来看，送货上门应该更为刚需一些，不过仅仅靠店里的几个店员来配送，运力肯定是不够的，但自建物流团队在短期内也是很难实现的。目前好几家便利店连锁都入驻了外卖平台，这种轻模式也看起来更加经济实惠。
整体来看，便利蜂并没有通过一个APP与其他的便利店形成足够有竞争力的差异化，补贴停掉后如何吸引顾客继续停留在APP，可能是便利蜂之后需要思考的问题。
为什么说便利蜂是一家不像便利店的便利店?
之所以说便利蜂是一家不像便利店的便利店，是因为它的很多玩法都与便利店的经营逻辑背道而驰，这也让很多便利店从业者大呼看不懂。拿一位从业者的话来说：“他们是典型的颠覆性人才，这是要颠覆便利店的商业本质啊，太伟大了!”
目前便利蜂一共有5家门店，全部位于中关村，其中有三家是属于商铺，只有两家是底商。这两者的区别在于，底商一般位于住宅建筑的一二层，因为属于商业配套设施所以租金相对便宜，而商铺则相反，不仅租金贵而且还要计入很大一部分公摊面积。
据一位便利店从业者透露，一般底商的租金每平每天约8元左右，而商铺的租金则要比这多出至少三分之一，至少在12元左右。
便利蜂不仅大部分门店都开在了商铺，店铺面积上也是大手笔，在店铺陈设上更是把“不差钱”演绎到了极致，处处都是被浪费的店铺面积。
通常便利店的面积都在几十平到一百平左右，由于便利店的客单价和毛利都相对较低，所以在选址和店铺利用上都有很大的讲究，原则就是——每一块地方都要发挥出它的作用。
但便利蜂却硬是把便利店开成了“奢侈品店”。拿中关村创业大街天使大厦店和苏州街银科大厦店的这两家电来说，天使大厦的这家面积有200平左右，一进门的走廊宽到已经不像走廊，完全可以再陈列下几个货架。
而银科大厦店有上下两层，加起来有400平左右。没走进这家店的时候以为就只是门口所见的面积，走进去才发现里面“别有洞天”，走到尽头右拐还有一个二三十平左右的房间，而里面只空荡荡的摆了两个货架。
走到尽头右拐是一个空荡荡的房间
楼上的“宽敞”程度更是惊人，面积与楼下相当的的空间里，有三分之一零散的摆放了一些可以供顾客站着用餐的桌子，还有三分之一重复的布置了楼下也有的熟食窗口和饮料冷柜，剩下的地方则全部是空的，楼上整体看起来就是一个宽敞整洁的杂物间，没有太多实际效用。
二楼空荡的一角
另外，便利蜂的几家店全部都没有收银陈列，这应该也是处于“干净整洁”的考虑。但事实上，收银陈列是便利店很重要的一部分。不管是超市还是便利店，收银台周围都会摆上一些口香糖等小商品，顾客往往会顺便买一些走。
除却收银陈列，收银台的空间设置上也是有悖便利店逻辑的。一般收银员距离背后货架的距离应该在半米左右[创业网:
收银台这样的空间设置，除了出于“高大上”的考虑，可能还有一个原因——自提商品的存放。上文中提到，便利蜂有一项自提业务，也就是顾客在APP上下单后到店自提。钛媒体观察到，有顾客前来取自提商品时，店员就是从收银台拿取打包好的商品。
收银台一侧的自提区
顾客来自提商品与现场购买商品都是在收银台完成，那就难免会有相冲突的时候，加上收银台的空间设置不合理所造成的等待时间增加，那么想要保住用户体验，就只能增加人员，而这样又会增加成本。
不过成本这件事，似乎从来不在便利蜂的考虑范围内，在关东煮便当这类热食上， 7-Eleven几个温箱就搞定的事，便利却给它们隔出了一个玻璃屋，这样一个屋子加上一个收银台，就占去了店里的很大一块面积。
便利店为什么把店开的这么“不差钱”?
便利蜂能够在店面陈设上如此挥金如土，也是因为店铺面积足够大，以一个便利店的SKU来说确实是摆不满。但是为什么要拿开超市的面积来开便利店呢?这可能也是便利蜂的无奈之举。
一位便利店供从业者告诉钛媒体，便利店只要开对地方，“地尽其用”，是能够赚钱的，便利店既然是赚钱生意，那为什么在北京一直开不起来?(钛媒体此前曾做过相关的讨论)
这其中有很大一部分原因是——店铺太难找了。好一些的位置不是被占了就是租金太贵，而那些夫妻店也很难去收购。在北京，很多夫妻店都是前面开店后面住人，一家店的收入也还不错，所以他们是不愿意把店卖出的。
7-Eleven 2004年就进入北京，花了十几年的时间也就才开出两不到两百家店，罗森2013年进入北京，到目前为止仅有五十来家店。
便利蜂想要打破这种局面，在一个区域内快速扩张，就只能不计成本——和餐饮抢店面。天使大厦店和银科大厦店的前身分别是一家面包店和一家快餐店。而零售从业者都清楚，和餐饮抢店铺，成本是很高的。
就像不久前每日优鲜CEO徐正在接受钛媒体采访时所说的：“做零售店，中不溜的店是最难受的，小一点，餐饮做不下来，再大一点，成本更高。没有中不溜的零售店，因为它没道理。”
所以一家店租下两层楼，应该也不是便利蜂想要的。如果按400平来计算，每平12元，一天的租金就要4800元，而在这样沉重的负担下着实难言盈利。
对比一下便利店前辈们，即可一窥便利蜂模式的困局所在。
据一位为7-Eleven、罗森等便利店供货的供应商透露，在北京，7-Eleven的营业额是最高的，每天在20000元左右，罗森的营业额在16000左右，全时10000出头，邻家8000左右。按便利店平均30%的毛利率计算，分别对应着6000、4800、3000、2400的毛利。便利蜂光一天的租金抵消了全时的毛利。
而事实上，便利蜂是否能达到上述几家的毛利尚且存疑。上文中提到的这位供货商告诉钛媒体，便利蜂在好几个品类上都和7-Eleven、罗森是同样的供货商，他们也是便利蜂的供货商之一。
拿面包来说，便利蜂的大部分面包都是直接从代工厂定制的，只有少数来自曼可顿这些品牌。降低退货率和损耗率是一家便利店控制成本的关键，而面包恰恰是退货率最高的一个品类。这里需要说明的是，退货指的是过期商品退回工厂，但代加工的商品，是没有办法退给工厂，所以损耗成本很高。
便利蜂代加工的面包，保质期普遍在4天到7天之间，抛去上架和下架的时间，能够陈列销售的时间十分有限。
而之所以选择代加工定制，主要是为了在商品上形成差异化。不得不承认，便利蜂这些代加工商品从体验上来说确实是不错的，但这却意味着高额的供应链成本。
一般工厂代加工只有规模达到一定程度的连锁便利店才可以做，一方面起订的量多，成本会相应降低;另一方面，也有足够的规模来分摊损耗成本。
而这恰恰是小连锁的短板，做有自己品牌的短保(短保质期)商品，就意味着成本的高企。一位快消从业者告诉钛媒体，7-Eleven也不是从一开始，就采用大量的代工短保商品，而是一步步走过来的。
“7-Eleven或其它连锁，都是通过密集店铺数量及分布区域消费排行来决定某一类商品的量是否可以自制，这个需要沉淀很长时间。”
据钛媒体观察，便利蜂的面包退货率确实是不低的。值得一提的是，便利蜂的面包上架时间也十分不按常理出牌。
钛媒体记者分别在工作日和周末对便利蜂进行了观察，便利蜂的面包上架时间都是在下午两三点左右，而正常的面包上架时间应该在上午7点半之前，因为面包能够在货架上停留的时间十分有限，早上7点半之前上架意味着可以有完整一天的成列时间。而便利蜂这种给面包减少半天陈列时间的做法，着实让人有点琢磨不透。
下午两点，面包配送人员送来新上架的商品，同时要运走需要下架的商品。从配送人员一筐筐装车的情形观察，退货的面包应该不少。上文中提到的那位给便利蜂供货供应商，也佐证了钛媒体的猜测，据他透露，便利蜂的短保商品，退货率一直居高不下。
而唯一能解决当前问题的办法就是快速的扩张规模，事实上这也是便利蜂的目标。不过，连锁店的扩张并不是靠砸钱就能实现的，一位有多年线下门店管理经验的的从业者就告诉钛媒体，跨区域、跨城市的多店运营是连锁店最大的难题。
“20家店、50家店、100家店，每跨上一个台阶都是一道坎，每跨一个区域也是一道坎，需要花很长的时间去磨合门店的运营和供应链的管理，这也是很多人都知道连锁店赚钱但不去碰的原因。“
说到底，便利店还是门零售生意，所有线下零售面临的问题便利蜂都会遇到，而所谓的互联网方式，能做的也只是锦上添花而非雪中送炭，从门店运营到供应链管理都无法靠互联网的加持一蹴而就，铃木敏文对美国7-Eleven的重建就花了近二十年才彻底完成。
线下零售注定是场持久战，在大谈新零售之前，还是得先扎实的补上零售这一课。
来源 | 钛媒体 作者 | 谢康玉
如何有效经营便利店
一、便利店的经营定位
(一)经营特点
1.便利性。便利店能否满足顾客即刻需求，这是便利店最基本的经营定位。由于便利店的目标顾客主要是上班族、丁克族(dink，double income no kids，没有孩子的年轻夫妻)、单身族、青少年、部分家庭主妇、大学生、白领职员或工人，这些人大多是快速选取想买的东西，买后即走。
2.紧急性。当客人突然来访，家里的食物、饮料、冰块不够，或是平常使用的调料、卫生用纸用完却又忘记购买，须立即补充的。
3.非常温性。夏天需要冰镇饮料，能立即消暑解渴;冬天需要热腾腾的食物，如汤类、菜、咖啡、牛奶等，可立即加热，立即食用。
4.少容量性。除少数平常须大量消费的商品，消费者会因价格原因而偏向去超市大量购买外，容量少、选择多样，或用完丢弃，不必储存的商品都属于少容量性商品。
5.消遣性。当无聊、寂寞时，想吃点零食等嗜好性食物，看些不动脑筋的杂志、书报，或满足买点东西、找人谈谈等愿望的消遣性商品。
(二)商品定位
便利店的商品结构，大致可分为食品、非食品和服务三大类，主要从顾客的便利性与商店本身的有利性出发，经营消费量多，购买频率高，品牌知名度高，销售方法简单，品质一致，附加价值高，竞争性高，毛利率高，季节性强及能按商圈内主要顾客群的需要来进行商品组合的商品。这里需要掌握商品组合的“广度”与“深度”。所谓“广度”是指关联购买的方便性。便利店的商品广度不可能像大型超市那样包罗万象，设计便利店的商品广度主要是能满足顾客顺便购买相关联的商品，如面包与果酱、黄油，咖啡与糖，牛奶等。深度是某一类(例如饮料类)的品项数很多，而其他类(例如食用油类)的品项数较少，则称为饮料类的“深度”较强，从而能使顾客形成该便利店饮料类品项齐全的印象。
1食品类商品的结构定位。便利店一般不出售生鲜畜产品和水产品，但食品至少占全店销售品项的50%以上。在对食品类商品结构的定位时应特别关注“速食品”和“饮料品”两大类。常温性加工食品便利店很难与超级市场相竞争，但非常温性的速食品和饮料品，不仅能适应便利性需求，而且也是毛利率高、周转快的商品，便利店可作为重点开发。选择诚信可靠的供货商，并应考虑其物流配送能力;此外，由于汽水、果汁、矿泉水、茶、咖啡、健康饮料等，是便利店不可缺少的主力商品，除少数知名品牌的销售能够保持长久不衰外，对其他品牌的商品要定期查看，销路不畅的应立即去旧换新。带着孩子可以开便利店吗
2非食品类商品结构的定位。非食品类商品的销售金额占便利店总营业额的比重虽然不高，但品项多，构成了便利店商品结构的一个重要方面。由于这类商品的保质期较长，一般经营者容易忽视对其数量的控制，或积压，或缺货。正确的做法是必须做到心中有数，对非食品类商品中的必备商品要确保其供应数量，不能出现缺货现象，否则将不利于培养顾客对企业的忠诚度。
3.服务性商品的结构定位。服务性商品具有很大的发展空间，但在导人服务性商品时，要以“便利性”与“有利性”相结合为标准，进行市场调研，评估需求的大小。像代收广告、快递信件、冲洗相片;影印、电话传真、自动提款;信息提供、家庭生活咨询等都是可以开发的项目。
4.不同商圈商品结构的定位。便利商店在不同商圈的商品结构也应体现特色。如建在社区的便利店与设在市中心的便利店，其经营商品的结构就应有所不同。
二、便利店的发展战略
近年来我市便利店虽然店铺环境有了较大改观，经营品种也大大增加，但便利商品仍然缺乏，大多数便利店，其经营的商品和服务的方式与超级市场相差无几，在试图与超市相抗衡中，忽视了便利商店的自身特色。尽管它具有广阔的发展前景，但如果其组织、经营与管理不善，缺乏长远的发展战略，不能“满足立即需求”这一经营定位，并从商品、时间、空间上去满足特定消费者在特定情况下的特殊需求，就不能有良好的生存发展空间。
1.注重知识管理
知识管理是指在便利店的组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，形成永不间断的积累。知识管理就是将人力资源的不同方面及信息技术、市场分析乃至企业的经营战略协调统一起来，共同为企业的发展服务，从而产生整体大于局部之和的经营效果。知识管理的主要内容，有收集、筛选、整理和分析信息，跟踪最新的科技动态，企业外部环境的调研，企业经营战略的研讨与制定。积极开发适应市场需求的新产品，扩大市场占有率，赢得更多的生存和发展壮大的机会。
知识管理强调企业形象、企业品牌、知识产权等无形资产。因为随着时代的发展，便利店的竞争能力不仅取决于设备、资金的投人，而更主要来自对无形资产的有效开发和管理。知识管理的主要职能就是为智慧资本创造良好环境，并大力加以培育，即充分承认人在知识经济中的独特作用，将“人”作为资源来开发，并进行有效的人力资源管理，赢得更多的生存和发展壮大的机会。
2.大力发展便利店的特许经营
便利店是最适合采用特许经营的零售业态，其优势在于能合理配置资源，信息沟通迅速准确，融资方便及能取得规模效益。
3、合理配置资源
特许经营可以实现包括资本资源、人力资源和知识资源的资源合理配置。从资本资源看，在特许经营系统中，特许者无需通过资本投人来建立店铺，扩大自己的经营规模，需要做的仅仅是根据特许经营协议中有关条款的规定，为受许者提供各种技术支持和服务，特许权授可以被反复利用，利用一次便可以扩大一次规模。同时能获得更多的利润，实现低成本、低风险的快速扩张。
特许经营可以实现人力资源的有效配置。在特许经营中，由于加盟者本身就是加盟企业的所有者、管理者，因此他们的切身利益与加盟企业的经营业绩紧密相关。为此，必定会以极高的热情、极强的责任心经营好加盟企业。而特许者可以将主要的精力放在整个特许经营系统的发展战略、营销计划、产品的研究与开发上，做到各司其职，各负其责。
特许经营可以实现知识资源的有效配置。管理模式、品牌、专利、商标、市场营销经验均属知识资源的范畴。只要加人一个适于自己发展的特许经营系统，便可以达到借梯登楼、借鸡下蛋的目的。既可以充分享用特许者的品牌优势，按其统一的经营模式经营，又可以共享知识资源，减少独自投资办企业的风险。
4、信息沟通迅速准确
现代企业谁拥有充分可靠的信息，谁就能在激烈的市场竞争中争得一席之地。特许连锁企业的网点广泛，深人消费第一线，企业可以利用庞大的信息网络和先进的微机管理系统，快速准确地收集、加工、处理信息，为企业全面了解市场，作出正确的决策，提高在竞争中取胜的机率。
有的连锁店有外购行为，有的店没有加盟全部是自己进货，这个就牵涉到一个进货的问题，如果进货的技巧自己懂得，那你进来的货滞销的商品就非常少，退货也很少，都卖掉了赚的钱也更多，老板喜欢，顾客也喜欢，但是如果你不会进货，那就比较麻烦了，生意差，退货多，批发的老板也不喜欢你，看看，这个倒霉蛋又来退货了，呵呵，简单的说进货，进什么样的货是靠经验，不是技巧，技巧太肤浅了，我每次进副食都是2000-3000，没什么大的毛病，都挺好卖的，我拿着一个东西看两眼，问下价格基本就知道好卖不好卖，反正八九不离十，以前我们是加盟，在加盟的时候一次几百块几百块的外购，店里出现了滞销品就分析是什么原因导致的滞销，分析的多了也就懂了，两年的时间下来基本锻炼出来了，下面我说一下大概的怎么进货：
1.畅销的货拿的多也不是多，不畅销的货拿的少也是多，我一般看一个东西如果看上了，一个东西就拿4-8个，如果看不上的就不拿，看着差不多的就拿2个试一下，卖不掉就退，不方便退不能退 就自己吃掉，我在拿货的时候就留了退路，如果一个商品拿了8个，万一滞销，我会在拿货钱问一下能不能退，能退的才拿.
2.很多东西不好卖，大概的是两个东西，大家都熟悉的品类，比如花生就是贤哥和傻二哥，瓜子就是洽洽，真心和金鸽，口香糖就是益达和绿箭，炫迈都是只能尝试一下的东西，有的人拿货的时候放着这些不卖，拿一些乱起八糟的牌子，而且是一个瓜子进了很多杂牌子，顾客一看就不舒服，所以大家都熟悉的品类，基本都被固定的大品牌占领了，所以大家熟悉的品类要尽量拿品牌的商品里的畅销商品，对于顾客不怎么熟悉的品类，要尽量拿进价低，定价也不高的商品，简单说就是畅销的东西卖个品牌，不畅销的商品卖个实惠，很多人不明白这个东西。
3.店里的商品大概的品类是副食，饮料，烟草，酒水，日用可以参照这个，在进货前看看自己的店里缺少什么，方便的话用手机对着店里的货架缺少的商品拍照，这样可以在进货的时候更有目的性，更精确，如果一个品类过少，可以先把商品进货到店里，然后在店里安排摆放，所以进货的时候一个品类要增加多少种商品，不是固定的，有个大概就可以，但是要做到店里的商品饱满，丰富，大概的品类，小的分类不缺少。
4.如果自己的进货经验少，自己去进货不知道怎么进货，可以在一个批发的地方，看看别人的篮子里放的都是什么商品，进货经验丰富的人，进货的时候很干脆，拿了就丢进篮子里，一次拿货都是好几包，进货经验少的人，表现的很犹豫，一个东西拿在手里看半天，最后拿货量也不多，一般女的都是这样拿货，所以如果你进货不精通，就找一个进货经验丰富一点的人跟在他的屁股后面，他拿了什么货，你也拿起来看看，看的上的就丢进去，另外根据自己的需要也拿一部分货，我以前不会进货的时候，也这么干过，没什么好丢人的。
5.进货的时候，有个东西是避讳的，拿货的时候杂牌子可以拿一点，但是不是可以无休止的拿杂牌子，杂牌子是一个配合，是配合主流的敏感商品，敏感商品利润低，杂牌利润高，杂牌选择商品的时候，第一个是包装要好一点，不要让别人看一眼就是小作坊里生产出来的，对这个商品看着不舒服，觉得这个店也是个乱七八糟的店，第二个要注意一下量，就是里面的东西分量多一点，顾客一看感觉买的实惠，还有一点就是进价尽量的不要太高，一般杂牌的进价都不高，但是拿不准的要放在篮子里到了打单的地方顺嘴问一下。
6.进货的时候还有一个很重要，就是距离的搭配，就是距离你店很近的地方，要经常去看看，这个可以节省精力和进货的成本，距离远点的地方，货比较全的地方，可以去一次，拿货多一点，如果距离远货又少，你去也没有必要。
7.一般距离远的大的批发部，订货多都是免费送货到门店，一般不需要直接带着大包小包的回来，那样很累，小批发也可以送，所以能送货的地方，就不要自己带回来，距离近的更能给你送，一般大批发的价格低一点，这个是总体上说的，有些单品是偏贵，这个要自己比较，小批发的价格总体是偏贵的，但是也有便宜的商品，所以进货的时候要留个底单，自
己没事的时候就拿着单比较一下，这样一段时间后，进货就可以更加得心应手。
8.有的时候我们的副食选择，达不到他们的送货上门的标准，我们可以订货一部分饮料，比如红牛等冲一下订货额，这样就可以送货了。
9.现在有一部分批发，已经可以网站订货了，我们可以和同行多交流，加入本地区的QQ群，交流一下进货的渠道，我们的进货渠道要多元化，即使是大的批发部，有的时候也是缺少一部分商品的，可以通过多元的进货渠道来弥补。
10.如果有条件，如果有时间，我们可以在自己店的周围转一转，有的时候一些进货渠道就发现了，批发部一般都是比较隐蔽的位置来节省成本，我们也可以看看周围的店铺都是卖的什么东西，我们看的店铺多了，经常看到一个商品在别人的店里，脑海里就有印象了，很多店都有这个商品就说明这个商品挺好卖的，你下次在批发部选货的时候看到这个东西就会有印象，觉得有点熟悉，就拿货就行了，这个也是一个快速熟悉进货商品品种的办法。
11.商品是不断变动的，不断的会有新的商品被加入我们的进货清单，所以我们有时间就多去几次批发部，如果不想去，就根据店里的商品条码直接报货，也是可以的。
12.不进仿品的商品，现在无穷鸡腿卖8快一个，有的品牌傻乎乎的进货价有的和无穷差不多，有的比无穷还高，人家经营了那么久才有资格卖8块，你一个新来的凭什么也卖这个价格啊，放到店里同样都是8块钱谁也不买你啊，所以对于这类商品我是一个都不进货，比如奥利奥，就来个仿品奥力奥，这样的商品我是从来不考虑的，顾客一看你的店里出现这样的仿品，觉得你这个店卖假货，你店的印象一下 就没有了。
13.进货的时候存在这样一个东西，比如如果你进货一个冬瓜糖，这个分类不好分，在店里孤零零的一个商品，顾客看着没有感觉，一般不会购买，我上次进货就遇到这个问题，我看着很不错想试试，于是我找了冬瓜糖，莲藕糖，姜糖三个品种，我是故意找的，这样在店里就可以集中陈列，调起顾客的购买欲，其他的商品在选择的时候，也要注意一下，因为一个东西的陈列很容易被顾客忽略，但是有2-4个同类的商品集中陈列顾客就很容易购买。 写了这么多，主要的进货就是畅销的敏感商品直接进货，没有风险，不畅销的影子商品注意挑选，慢慢的尝试，销量好了加大进货，继续进货，不好卖就淘汰了以后选择别的品种，并且分析原因。
1.批发部同一个东西在货架上，有8月份生产的，有9月份生产的，我们要选日期新鲜的，这个需要挑拣，也是亲自去批发部的好处。
2.比如现在是10.3号，如果你在批发部发现有6月份，7月份的一个商品，你从来没卖过，你不要卖了，如果销售的好，这个商品的日期会比较新，批发部也存在滞销品。
3.跟在别人屁股后面偷师，你不知道社么好卖不好卖，看看别人进什么货，一般拿货的时候非常犹豫，这样的人经验不足，跟随那些拿货果断，一次一个单品拿货很多的人，他们一般是老手，刚才有人提醒我，傻乎乎的新手也会这样拿货，呵呵.
4.常规商品多进货，做满陈列，新品要适量进货，我说的适量进货，是就算这个新品没得退，也不会给你造成很大的问题，常规商品看日期，新品衡量能不能退，适量是多少，开朗的人可以问问老板，这个能退不，拿货经验多了，一眼就能判断能不能退，一般不会错。
5.贵的商品进货少，中等价格，便宜的价格，可以多进，品牌商品可以多进，杂牌的少进，因为店面是一个品牌配合的关系，品牌商品要占多数，杂牌要占少数，不能反过来，这个自己搭配。
6.仿冒的商品不要进货，或者很少进货，比如现在贤哥出了一个仿冒无穷系列的鸡肉产品，这个我是绝对不会进货的，我一眼看出来了，顾客也可以看出来，这个问题，比如康师傅和帅师傅，奥利奥和奥力奥.
7.看商品的包装，有些商品模仿高大上，搞不透明包装，这样的东西价格贵，不好卖，所以不要鸟他们，有的商品搞无底线的透明包装，就是一眼看下去，就觉得这个包装很低端，带着孩子可以开便利店吗
感觉小作坊做出来的，这样的商品也不要，我说的这个东西最模糊，只是一个感觉.
8.考虑门店的搭配，有的人进货是不管不顾的，看见什么合适就拿什么，看的上眼的全部丢进去，这个是错的，我们在进货前，要考虑一下门店缺什么类型的货，这个类型的货要补充几个品种，一个品种要几个单品，不要盲目的扩大一个品类的品种，要做到合适，便利店销售5个大类，基本品种配齐，就大概可以。
9.性价比高的东西，可以常给顾客推荐的东西，价格震撼你心灵的东西，可以进货，比如盼盼的那种大的面包，卖9.5左右的，还有一个饼干你看着进货价也要2.5吧，实际价格是1.3，我的意思是，看起来包装还可以，价格偏低的东西是可以尝试，而且会走的很快，这样的东西一般不是名牌。
10.如果你有时间去周边的店，去面的店转转，你看的店多了，很多商品就有重合率，比如这个店卖A产品，那个店卖A产品，你就可以考虑在进货的时候看到A把他进货进来.
11.对于非常新颖的东西，暂时保留不要进货，比如锐澳鸡尾酒在刚出来的时候，你就不要动手，要等连锁公司现铺货，别的店开始跟进的时候，你在进货，当然了，如果你的店营业额很好，这个可以直接忽略，直接进货，一些新品太过新潮，很容易死掉，所以让别人先打个头阵，看着风向对，再跟进。
12.每个店铺的房租不一样，周围的消费人群不一样，消费水平不一样，所以在进货的时候要在心里衡量，这个东西大概卖多少钱，我那里能卖掉吗，这个就要自己的销售经验，进货经验来判断了，就是我进货要进哪个档次的，这个是根据消费水平来衡量，有的店年轻人多，就销售高价值的东西，年轻人容易消费的东西，如果店周围很多小孩子，就要考虑玩具，小孩子吃的，喝的，每一个店铺的商品类型都要根据消费水平，消费人群划分，没有2个店铺完全一样的合适的商品销售，要老板自己调整，你卖的东西都是周围人需要的，都是周围人能买得起的，就是对的，从这一点来说，连锁店统一货品种类是错的，需要外购来补充不足的商品种类。
13.根据季节，调整一部分商品的比重，主要是热天和冷天，这个我懂得不多，大家多参考周围店铺，我说不明白.
14.狡兔三窟，不能一棵树上吊死，说这句话的意思是，进货要在几个批发部之间进行，不能在一个批发部进货，这个批发部再大，也配不齐全你要的东西，包括连锁公司都是，所以大家要多找几个批发部，对比进货，一般需要2-3批发部.
15.有的人进货喜欢自己亲自去批发部选货，有的老板喜欢报国际条码的后6位过去，让别人送到店里来，前面一个浪费车费和人力，后面一个浪费电话费，但是后面一个更好，一般对于新品的更新，你店里没有新品的条码，可以选择半个月或者一个月去一次批发部补充新品，建议大家，尽量不要多去批发部，让他们送过来.
16.在进货之前，整理退货，送货的时候退掉，老板不喜欢你退货，肯定喜欢你下单啊，所以在下单的时候整理退货，整理兑奖，可以少给货款，还可以给门店排毒.
17.每次给批发部打电话报货的时候选择上午11点左右，这个时候他们的但多，会接你电话然后来一句，我一会给你打过去，这样的话是不是，连话费都省了。
上面是我自己进货时候的一些技巧，不知道对错，你看着对就用，看着不对就保留意见，不过可以给你们透漏一下，我进货选的品种都还 卖的可以，呵呵，现在的便利店行业，太缺少知识的总结，知识的交流，这个就算是开始吧。
夏天到了，有的店铺只有一个雪糕柜，雪糕卖的很快，就容易出现老是断货，店主就会尽可能做的进货，有的时候进的太多了，送雪糕的走了，因为雪糕柜里的雪糕篮子放的雪糕太多了，雪糕就会出现软化，融化，这个时候有的店主还没发现，最后化成了水，呵呵，有的店主发现了软化就很着急。
放雪糕的时候，雪糕柜的雪糕篮子下面全部塞满，雪糕篮子放的雪糕和篮子一样高，不
超过篮子，就是这个雪糕柜最大的放货量，超过雪糕柜的篮子的告诉，雪糕堆了起来就容易软化。
有的时候是因为雪糕柜的档位开的太小，制冷不够，出现了软化，这个时候应该拿一个起子，把档位调整到最大，这个期间要用布盖住雪糕柜，关严玻璃盖停止销售，过了一段时间雪糕变硬了，就可以销售了。
如果是放的雪糕太多，就用黑色的袋子装走一部分雪糕，到别的店铺，大家比较熟关系比较好的店，放到别人店铺里暂存一下，如果不认识也不熟悉，就过去买几瓶水，然后和老板商量一下我放一下，晚上过来拿，用黑色的袋子就是不让别人看到里面是什么，如果看到里面那么多雪糕，人家不会让你放，这个就是自己的雪糕柜不够，借别人的先用一下，属于应急。
如果人流够大的话，建议大家放2个雪糕柜，夏天卖雪糕，没听过谁赔钱的，但是到了冬天，就可以收起来了，到明年的夏天再卖.
江苏联合职业技术学院
苏州工业园区分院
毕业设计（论文）
专业班级 11 级 物流管理 专业 4 班 学生姓名 陈 靓 学号 4 2 指导教师 李 然 职称 指导教师单位 苏州工业园区工业技术学校 毕业设计（论文）提交日期 年 月 日
全家便利店现状及优化方案
第1章 全家便利店的背景介绍 ............................................................................................. 3
第2章 全家便利店现状 ......................................................................................................... 3
2.1优质的营业环境 ............................................................................................................. 3
2.2 一流的配送和一流的管理 ............................................................................................ 4
2.3全家的专业经营指导 ..................................................................................................... 4
第3章 全家便利店优化方案 ................................................................................................. 5
3.1 产品和服务 .................................................................................................................... 5
3.2定价 ................................................................................................................................. 5
3.3促销 ................................................................................................................................. 5
3.4定位分析 ......................................................................................................................... 5
第4章 结论 ............................................................................................................................. 6
致谢 ........................................................................................................................................... 6
参考文献 ................................................................................................................................... 6
全家便利店现状及优化方案
摘要：便利店既是食品杂货店的供应方便，而且超市销售和管理技术的零售企业组织，是以“方便”为主要手段吸引顾客，满足顾客购物的简单和紧急情况需要的零售业态。它有三个特点：一是商品的方便；二是顾客的方便；三是为消费者方便的位置和时间。此外，便利店的目标客户主要是那些具有较低的价格敏感度，如白领阶层，单身家庭，年轻学生，游客等，以满足他们的直接消费。有一家便利店的一般商店营业面积很小，但连锁店有更广泛的网络覆盖。这些特点也让便利店在应用集成营销传播有其自身的特点。便利店将整合营销传播首先确定传播目标和目的的发展品牌定位策略。确定目标的传播是一个细分市场，然后针对目标市场的选择和品牌定位的过程。基于此背景，本文对全家便利店现状进行了分析与研究，并给出了相应的优化方案。
关键词：全家便利店；现状；优化方案
第1章 全家便利店的背景介绍
家庭便利店的主要消费群体是在30岁的学生和办公室工作人员（约占客户总数的80%）。这个群体很容易接受新事物，强大的消费能力和追求时尚的产品。因此，家庭便利店一般是在城市中心大型社区，学校或商业区开放。为消费者提供一个24小时的家庭，体贴、方便的环境的最高使命，秉承“诚信、务实、价值创新、顾客满意、共同发展”的经营理念，和“诚信、积极、勤奋、认真、谦虚、和”的企业文化，希望达到让加盟商得到最好的后勤支持和引导，使消费者购物获得更多的附加价值，所有的员工和供应商能与公司共同成长。品牌定位的目的是在目标市场中树立一个形象，有利于实现传播目的。以上过程可以产生一个营销传播的主题，在所有的推广工具使用或营销传播应紧紧围绕主题进行。可以用在广告代理商和专业营销组织开展各种促销手段或营销传播整合。当然，公司的实力也可以自己经营。可以说，全家人围绕“服务”是第一个主题。
第2章 全家便利店现状
2.1优质的营业环境
以「全家就是你家」为概念，朝外环、内环集中开店与优势开店的目标迈进，并开发出厂区型概念的新型态店铺风格，未来亦将秉持商圈第一的质量，展现优质的展店能力。全家便利商店在2005年进驻厂区、医院地区，完成服务封闭商圈客户，鉴于地铁生活趋势，及各区距离缩短，全家便利商店导入地铁型概念店，将店铺设于交通干线上，提供便利的购物环境、商品组合等，开发新颖的店铺风格。走近全家超市给人的第一印象就是很明亮，不会觉得很暗而且环境很干净，
它的店铺设计重点在于增加店内外的透视性、强化空间气氛及质感，全方位拉近与消费者的距离，架构[全家就是你家]的温馨感触。
同时，全家便利店的地理位置非常好，每天的人流量都很大。便利店里的服务员收到专门的训练，而且服务态度很好也很周到。全家便利店的装潢布景非常温馨，也很干净让每一位顾客到店里都有一种到家的感觉。每逢特殊节假日，全家都会搞一些促销活动：如满积分送全家公仔，第二件商品半折等优惠活动。请五月天代言全家，以“五月天”亚洲天团这一组合在年轻人当中的影响力和完美形象吸引了很多的年轻群体。全家为来店内购买熟食的顾客，设立了专门的用餐台。不需要店铺不要购买大量的设备不要请大量人员，节约了很多成本。
2.2 一流的配送和一流的管理
为了保证有效率地供应商品，全家超市随时掌握市场流行动态，与供货商保持密切联系，商品供应上经由专业物流全温层配送，以达商品最佳新鲜度需求，物流系统依照商品属性及保存条件作区分，较一般单一物流中心效率更为提升。物流中心可让短期的商品于营业尖峰时间前配送到店，使消费者在营业尖峰都能买到最新鲜的商品，以吸引更多消费者到店购物，提高店铺的竞争力，全家便利不惜耗资上亿成本打造专属顶通物流，目的为让消费者得到质量最佳的鲜食与低温食品，并保证厂商的商品处于最佳信用状态。
2.3全家的专业经营指导
全家致力提升门职服务教育，加强门市服务力。营业单位加强辅导店长、工读生提升服务质量。在全家每月都会选出一个服务明星，来激励每个员工。设置营业担当直接与店铺进行良性沟通、建议及问题改善等；营业担当为总部与店铺之沟通桥梁，让总部与店铺得以时时交换经营心得及意见，为题供顾客最满意的服务而努力。全家还提供多样的服务来辅助消费，例如全家是率先实行刷卡消费的便利店之一；其次，全家店内提供多媒体终端机器，可以购买电子券和在线捐献服务，该服务是全家最新的一项服务；最后，顾客可以通过网上，电话，来订购商品以避免商品缺货的尴尬。为了能在当今快速发展的社会中保持它的竞争力，全家不断推出新服务的服务消费者。它给消费者提供各项生活服务，包括代收公共事业费、信用卡还款等服务。在全家买东西还可以送积点，积满可以兑换礼，这是其它便利店所没有的。它还推出买两件打七折的优惠活动，每到一个节日全家都会推出新产品让客户来买，全家不仅样样都为顾客带来便利性，并将零售业服务商品推至一崭新的领域! 无论是从商品，广告，环境等方面，全家都围绕服务第一的宗旨，营造全家就是你家的氛围进行营销传播。所以由此可以得出，便利店营销要整合与顾客接触的每一个传播环节，紧紧围绕既定的营销传播主题，与顾客进行一致而持久的传播，这样各个营销传播环节才能产生合力，以达
到最佳的营销传播效果，树立企业形象，提高便利店的竞争力。
第3章 全家便利店优化方案
3.1 产品和服务
产品主要是大家生活所需的日常用品，不同于一般零售店的是全家的鲜食做的很好。无论是特色关东煮还是包子还是饭团等都特别受大家欢迎。全家始终秉承“全家就是你家”的理念，不仅体现在服务员的热情服务上，更体验在顾客购买和消费的过程之中。“全家就是你家”几个字采用简洁的汉字字体和“FamilyMart”这一外文名称，传达着不同文化的大融合；无论顾客来自哪个国度，有着怎样的经历，都是“全家”的家人！“全家”把每一位顾客都看作自己的家人，让每一位顾客都感受到如家的温馨。
3.2定价
为了增加销售额，我们将对部分商品采取薄利多销的销售战略。基于本店所具有的优势，可以将部分产品的价格定位比市场上同类产品低4％左右，这样，在市场定价较同类产品低4%的情况下，很多顾客应着价格低于其他零售店的旗号来本店购物消费。
3.3促销
促销主要以品牌推广形式，以统一的需求为主题，直接影响到消费者的促销活动，以适当的广告，增强品牌意识，增加销售。具体内容如下：
个人销售：请家庭发言人“五一”到现场坐着，并邀请大家前来通常的家庭的新鲜产品，每个客户可以自己在家庭消费发票交换积分的积分值可以得到相应的奖励。如：送玩偶之家，或者可以一天送的亲笔签名的照片等。业务推广：为每一个员工带着一个麦克风，由业务员在目前的广播宣传信息，并及时给予一些奖励，如多买更多的优惠，点礼品等；到客户的免费会员卡。
广告：广告宣传、宣传单张等形式，发布了“上海便利店”的促销信息和专业品牌形象，在网络上做一些视频广告。
3.4定位分析
产品定位策略建议：产品形象亲切、强调“苏州全家便利店”温馨的特点。让每一位顾客有到家的感觉，充分感受的“全家就是你家”的理念。我们不是最求的以最低的价格购买到最多的东西，而是品尝全家的如家温馨美味的熟食，感受全家的服务就像家人一样关心着你，这是金钱所买不到的。
3.5 配送管理
全家配送最重要的是时效和成本问题。因此，认为最适合全家的选址方法是最优规划法：最优规划方法一般是在一些特定的约束条件下，从许多可用的选择中挑选一个最佳方案。运用线性规划技术解决选址问题一般须具备两个条件：一
如何更好地经营24小时便利店
便利店是一种极具发展前景的新型业态，在便利店购物已成为现代人快节奏生活的方式之一。适时适度地发展便利店，形成规模及特色。
一、投资便利店的主要条件
作为一种新型业态，虽然便利店将会有很大的发展，但在进人这一业态之前，我们必须了解它的人门条件，否则处于盲目状态下的投资只能造成规划的不合理和网点布局的重复建设，浪费投资;同时急功近利经营定位不准，也会造成企业缺乏竞争力，使消费者的需求得不到充分满足。
1.从发达国家便利店的发展经验看，当人均GDP2000美元时，人们对食品需求的重点由品质转至便利;3000美元时，开始出现便利店;6000一7000美元时，便利店进人快速发展期。2002年，我市人均GDP为21090.9元人民币，大约2500美元左右，因此从整体上看，还未完全达到投资便利店的基础条件。但由于我市各地区的经济发展并不平衡，有的地区已具备引人便利店的条件，因此，必须根据各区的具体情况进行决策，不可盲目大量引入。
2.从价格上看，便利店商品的价格一般要比超级市场高20%左右，便利商店一般不采用降价促销手段，毛利率较高。按一般消费规律看，只有当年家庭人均收入达到1000美元时，消费倾向开始向个性化和便利化方向发展，人们才有可能愿意多花20%的钱来购买这种便利。近年来，我市的年人均收人超过了1000美元，便利店已具有一定的生存空间。
3-从店址位置上看，商圈内必须要有理想的目标顾客。一般便利店商圈半径为500米，在方圆500米的范围内至少应有2500一3000个商圈人口。
4.从营业时间上看，便利店要有24小时营业的能力且几乎全年无休。
5.从提供的服务速度上看，能够使顾客在便利商店的逗留时间平均只占3一5分钟左右。
二、便利店选址策略
便利店一般要选择有人流的地方，及能提供便利性购物和服务的地方。由于在流动性的顾客中最能体现出便利店目标顾客的购买方式—及时性、急需性和便利性，因此便利店在选址时，必须将顾客流量放在第一位。从我市目前的具体情况看，在便利店选址时，可考虑新建居民小区的周边，但一定要开
设在人流多的地方，即要有一定流量的流动性顾客群支持。这是因为便利店的商圈小，而交叉性布点的情况比较普遍，在稳定性顾客被瓜分之后，倘若没有一定流动顾客群的支持，便利店就很难实现理想的销售额。
（一）便利店的立地条件:
1.商圈内有足够的生活人口。一般情况下，商圈内应保证有3000人以上的生活人口存在(徒步5~7分钟之内)，这样才有利于发挥便利店的便利功能。
2.靠近聚集人的场所。能聚集人的场所主要是指政府机构、影剧院、医院、学校、游览地等。它们可以为商店带来大量的客流。
3紧挨车站。这里的车站主要指地铁车站，或者是多部公交车汇集、客流量大的公共汽车车站。紧挨车站可以为便利店带来较多的流动顾客。
4.设在车站“回归动线”内。所谓“回归动线”是指上车与下车的客流必须经过便利店门口的移动路线。
5.车流的动线多。车流的动线指车辆行走时的移动路线。如商店所在的位置车流的动线很多，便利店的流动顾客就多。
6.附近有写字楼。有写字楼就会有客流。一般平均一个写字楼内的人员可以带来6个人的流量。
7.附近有单身宿舍或单身公寓。单身宿舍或单身公寓里的居住者对便利的追求特别明显。
8.月房租要在一天的销售额之内。房租太高将阻碍便利店的规模扩张。
9.竞争者较少。商圈内应尽量没有竞争者，因为有了竞争对手将使商店的顾客分流，从而影响经济效益。
10.店铺的形状规则。长方形或正方形的商场比较适合便利店的经营，便利商店的营业面积一般为100平方米，便利商店的经营品种一般为2000~3 000种，而且多为小包装商品。
三、便利店的经营定位
1.便利性。便利店能否满足顾客即刻需求，这是便利店最基本的经营定位。由于便利店的目标顾客主要是上班族、丁克族(dink，double income no kids，没有孩子的年轻夫妻)、单身族、青少年、部分家庭主妇、大学生、白领职员或工人，这些人大多是快速选取想买的东西，买后即走。
2.紧急性。当客人突然来访，家里的食物、饮料、冰块不够，或是平常使用的调料、卫生用纸用完却又忘记购买，须立即补充的。
3.非常温性。夏天需要冰镇饮料，能立即消暑解渴;冬天需要热腾腾的食物，如汤类、菜、咖啡、牛奶等，可立即加热，立即食用。
4.少容量性。除少数平常须大量消费的商品，消费者会因价格原因而偏向去超市大量购买外，容量少、选择多样，或用完丢弃，不必储存的商品都属于少容量性商品。
5.消遣性。当无聊、寂寞时，想吃点零食等嗜好性食物，看些不动脑筋的杂志、书报，或满足买点东西、找人谈谈等愿望的消遣性商品。
(二)商品定位
量多，购买频率高，品牌知名度高，销售方法简单，品质一致，附加价值高，竞争性高，毛利率高，季节性强及能按商圈内主要顾客群的需要来进行商品组合的商品。这里需要掌握商品组合的“广度”与“深度”。所谓“广度”是指关联购买的方便性。便利店的商品广度不可能像大型超市那样包罗万象，设计便利店的商品广度主要是能满足顾客顺便购买相关联的商品，如面包与果酱、黄油，咖啡与糖，牛奶等。深度是某一类(例如饮料类)的品项数很多，而其他类(例如食用油类)的品项数较少，则称为饮料类的“深度”较强，从而能使顾客形成该便利店饮料类品项齐全的印象。
1食品类商品的结构定位。便利店一般不出售生鲜畜产品和水产品，但食品至少占全店销售品项的50%以上。在对食品类商品结构的定位时应特别关注“速食品”和“饮料品”两大类。常温性加工食品便利店很难与超级市场相竞争，但非常温性的速食品和饮料品，不仅能适应便利性需求，而且也是毛利率高、周转快的商品，便利店可作为重点开发。选择诚信可靠的供货商，并应考虑其物流配送能力;此外，由于汽水、果汁、矿泉水、茶、咖啡、健康饮料等，是便利店不可缺少的主力商品，除少数知名品牌的销售能够保持长久不衰外，对其他品牌的商品要定期查看，销路不畅的应立即去旧换新。带着孩子可以开便利店吗
2非食品类商品结构的定位。非食品类商品的销售金额占便利店总营业额的比重虽然不高，但品项多，构成了便利店商品结构的一个重要方面。由于这类商品的保质期较长，一般经营者容易忽视对其数量的控制，或积压，或缺货。正确的做法是必须做到心中有数，对非食品类商品中的必备商品要确保其供应数量，不能出现缺货现象，否则将不利于培养顾客对企业的忠诚度。
3.服务性商品的结构定位。服务性商品具有很大的发展空间，但在导人服务性商品时，要以“便利性”与“有利性”相结合为标准，进行市场调研，评估需求的大小。像代收广告、快递信件、冲洗相片;影印、电话传真、自动提款;信息提供、家庭生活咨询等都是可以开发的项目。
4.不同商圈商品结构的定位。便利商店在不同商圈的商品结构也应体现特色。如建在社区的便利店与设在市中心的便利店，其经营商品的结构就应有所不同。
四、便利店的发展战略
近年来我市便利店虽然店铺环境有了较大改观，经营品种也大大增加，但便利商品仍然缺乏，大多数便利店，其经营的商品和服务的方式与超级市场相差无几，在试图与超市相抗衡中，忽视了便利商店的自身特色。尽管它具有广阔的发展前景，但如果其组织、经营与管理不善，缺乏长远的发展战略，不能“满足立即需求”这一经营定位，并从商品、时间、空间上去满足特定消费者在特定情况下的特殊需求，就不能有良好的生存发展空间。
1. 注重知识管理
知识管理是指在便利店的组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，形成永不间断的积累。知识管理就是将人力资源的不同方面及信息技术、市场分析乃至企业的经营战略协调统一起来，共同为企业的发展服务，从而产生整体大于局部之和的经营效果。知识管理的主要内容，有收集、筛选、整理和分析信息，跟踪最新的科技动态，企业外部环境的调研，企业经营战略的研讨与制定。积极开发适应市场需求的新产品，扩大市场占有率，赢得更多的生存和发展壮大的机会。 知识管理强调企业形象、企业品牌、知识产权等无形资产。因为随着时代的发展，便利店的竞争能力不仅取决于设备、资金的投人，而更主要来自对无形资产的有效开发和管理。知识管理的主要职能就是为智慧资本创造良好环境，并大力加以培育，即充分承认人在知识经济中的独特作用，将“人”作为资源来开发，并进行有效的人力资源管理，赢得更多的生存和发展壮大的机会。
2.大力发展便利店的特许经营
便利店是最适合采用特许经营的零售业态，其优势在于能合理配置资源，信息沟通迅速准确，融资方便及能取得规模效益。
（１） 合理配置资源
特许经营可以实现包括资本资源、人力资源和知识资源的资源合理配置。从资本资源看，在特许经营系统中，特许者无需通过资本投人来建立店铺，扩大自己的经营规模，需要做的仅仅是根据特许经营协议中有关条款的规定，为受许者提供各种技术支持和服务，特许权授可以被反复利用，利用一次便可以扩大一次规模。同时能获得更多的利润，实现低成本、低风险的快速扩张。
特许经营可以实现人力资源的有效配置。在特许经营中，由于加盟者本身就是加盟企业的所有者、管理者，因此他们的切身利益与加盟企业的经营业绩紧密相关。为此，必定会以极高的热情、极强的责任心经营好加盟企业。而特许者可以将主要的精力放在整个特许经营系统的发展战略、营销计划、产品的研究与开发上，做到各司其职，各负其责。
特许经营可以实现知识资源的有效配置。管理模式、品牌、专利、商标、市场营销经验均属知识资源的范畴。只要加人一个适于自己发展的特许经营系统，便可以达到借梯登楼、借鸡下蛋的目的。既可以充分享用特许者的品牌优势，按其统一的经营模式经营，又可以共享知识资源，减少独自投资办企业的风险。
（２） 信息沟通迅速准确
现代企业谁拥有充分可靠的信息，谁就能在激烈的市场竞争中争得一席之地。特许连锁企业的网点广泛，深人消费第一线，企业可以利用庞大的信息网络和先进的微机管理系统，快速准确地收集、加工、处理信息，为企业全面了解市场，作出正确的决策，提高在竞争中取胜的机率。 （３）融资优势带着孩子可以开便利店吗
企业独立经营中最为棘手的莫过于资金的筹集。企业很可能因资金不足而丧失良机，或因资金周转不灵难以求得银行的贷款而陷于困境。特许经营，由于企业规模大，信誉好，比一般企业更容易获得银行信贷资金，总部对于财力弱的加盟企业，可以通过与融资机关协商，采取连带担保方式，使加盟店获得担保。
（4）规模效益
如果能用特许经营方式把众多的小店铺组织起来，便能使小店铺变为“小巨人”，既能充分发挥小店铺分布面广、贴近居民生活的优势，又能降低各种费用开支，形成规模效益。首先，各加盟店铺必须到总部指定的供应商那里进货，可以获得较多的折扣和优惠条件。其次，直接进货，减少了中间环节，与供应商稳定的关系又大大节省了谈判的费用;特许经营实行统一的经营管理模式，降低了管理费用;各加盟企业享受总公司开发的高附加值的商品，减少了技术开发费用。总之，特许连锁经营可以以低廉的价格及规模经济的优势，形成强大的市场购买力，从而获取垄断地位。
众所周知，选址是关系到零售门店成功关键的关键因素之一。曾经有句名言叫做“连锁超市成功的关键有3个条件，那就是选址，选址，还是选址！” 由此可见，选址在连锁商业的日常经营中的地位是多么的举足轻重。因为选址是门店的重要工作，所以选址工作受到每个超市管理者的关注和重视。
超市能不能做电商？无数先烈已尝试，无数英雄在后继，不管怎样，超市做电商，都被认为是互联网改造传统零售的最后堡垒。 超市的老板们对这一问题也是看法迥异，有的企业把电商(O2O)纳入战略高度坚决投入，有的企业不为所动，目前的现实是，国内连锁超市的电商项目基本上都没有影响力。永辉超市董事长张轩松曾公开表示，在可预见的未来，电商模式不会对超市销售造成影响。 果真如此吗？我不信！超市做电商的模式有很多，不像大家认为的只是网上卖货，上海威博总结了14种超市O2O模式，供大家批判： 1、便利店送货上门 实体便利店附近范围内，便利店最快30分钟送货上门。便利店核心竞争力在于“便利”，其实PC网上购物并不便利，并不是每个人身边随时有打开状态的电脑，要登录，要完成购物流程，相对而言，使用手机APP购物流程便利得多。 此APP设计也要围绕“便利”二字，打开APP就用瀑布流的方式展示商品，按高销量和个性喜好排列商品顺序，方便的类目选择，精选便利商品。并且还为APP设计通话功能，用语音留言通话订货也许更加便利。 便利店满足便利购物需求，所以客单价不高，对应每单绝对毛利也不高，如果配送范围过大，则毛利很难支撑配送成本。 所以建议便利店做网购送货上门，缩小配送范围，加快配送时间，既能优化便利体验，也能降低配送成本。 2、便利店包裹代收 连锁便利店可推出快递包裹代收服务，免费代收包裹，能增加门店客流，增加销售额。如果向用户收服务费代收包裹，还能增加收益。 这个服务需要注意声明不验货，不对包裹内商品质量真假负责，对提货顾客需要电话身份验证。 很多家长担心孩子不吃早餐，把早餐钱用于其它地方，那么便利店可考虑推出早餐预定服务，学生每天早上到便利店提取当天的早餐。 总之能解决用户问题的商业模式才是有价值的，要多观察用户的痛点在什么地方。 3、便利店整合配送和服务 如果便利店推出了送货上门的APP或者PC端，可考虑把此社区其他商家商品纳入APP服务体系，在APP中展示水果、餐饮等商品，有订单后，由便利店人员到商家取货送到用户家中。 便利店网上平台还可邀请保洁、开锁、疏通等服务商家入驻APP，有订单后商家上门服务，便利店为用户精选靠谱商家，并且担保服务售后，根据服务质量筛选商家。用此方法解决用户对服务商家不放心的顾虑。并从中得到返佣收益。 总之便利店未来一定会成为社区综合入口，要用好互联网思维和互联网工具向此方
向迈进。 4、虚拟便利店的可能性 以上1、2、3点都是围绕实体便利店，但我们可换个思路，做成虚拟便利店，没有实体门店以上3种服务也能提供，这个方案节省了房租水电成本，但也失去了门店销售收益。虚拟便利店的思路和下文几种商业模式也可结合。 5、集中购物需求 便利店满足便利购物需求，大型超市满足集中购物需求。我们可在便利店基础上满足集中购物需求，建立商品齐全的网上超市，顾客订货后，集中配送到便利店，顾客自提或者便利店统筹送货上门，这就能用“便利店+网上超市”满足家庭集中购物需求。 送到便利店而不是送到用户家中的原因是干线配送成本远低于最后一公里配送成本，只要单个便利店能聚众订单，则成本比传统电商低很多(仓库到便利店直接配送也没有包装成本了)，低价丰富的网上超市业态有可能聚众足够订单。 6、生鲜业务模式 在第5点介绍的“便利店+网上超市”模式中可加入生鲜自提业务，生鲜业务便利店不便操作，因为生鲜商品进货繁琐，生鲜品种必须较齐全，否则顾客很难搭配。 生鲜电商也很少有成功的例子，因为生鲜商品不标准，送货成本高，保质期短，拒收后面临耗损。 如果便利店陈列销售部分生鲜商品，消费者也能网上预订生鲜商品，每天集中送货到便利店，就能让消费者购买到齐全新鲜的生鲜商品。订购商品如能在门店按重量收费，就能解决生鲜商品标准化问题，集中配送，则配送成本低，如拒收可直接在门店打折处理销售。 此模式也可改为“生鲜店+网上超市”模式，网购毕竟不能解决生鲜商品体验问题，生鲜类商品门店陈列销售，其它商品(包含生鲜)网购的模式，线上线下结合，网购解决门店商品不够齐全的问题，门店解决网购配送成本高问题，两种业态融合能相互解决问题。 7、垂直人群模式 针对垂直人群提供有针对性的服务是一种思路方向，比如某些企业地处偏僻购物不便，可和企业后勤联系解决企业员工购物需求，网上订货后固定时间送到企业，员工自提。或者把上文“便利店+网上超市”模式中的便利店建在办公楼，引入针对办公楼公司所需的商品和服务，最终建立成办公楼购物平台。 8、大单采购模式 中小型企业单位福利礼品采购是一个较大市场，团购也是连锁超市重要的市场之一，连锁超市可考虑推出单位福利团购网站，推出各种商品组合，以透明价格，透明采购环节，多种可选套餐，方便简单为卖点经营。 9、大卖场单店网购平台 还可以为单个大卖场门店做网上平台，大卖场
附近一定范围支持网购送货上门。 便利店网购平台强调“便利”，满足便利购物需求。大卖场门店的网购平台则要满足家庭一站式购物需求，商品丰富和价格实惠比便利更重要。 用户在大卖场单店网购平台订货，附近一定范围每晚18点到21点统筹送货上门。根据送货距离另收配送费用。 因为是晚上统筹集中送货，所以配送费不高，传统电商快递不能送货到户(通常在楼下自取)，不能夜间送货(家庭一般晚上才有人)。而超市商品油盐酱醋性质决定不能送货到用户单位自提回家，而要夜间送货到户，才最方便顾客。 10、线上线下结合送货方式 网购体系也能为线下卖场服务，在大卖场购物最大麻烦是搬运商品回家，在大卖场购物也可提供送货上门服务，用户在大卖场购物，在服务台办理送货手续，订单和第9点中提到的网购平台订单一起夜间送货到户。通过网购体系为实体门店购物顾客提供增值服务。 11、社区代理人模式 第9点中提到的大卖场门店网购平台可加入社区代理人模式，在卖场门店覆盖不到的密集住宅小区招募社区代理人，代理人负责网购平台在此社区的推广，配送，售后。 只要此社区有新顾客，就奖励代理人每个新顾客20元推广费(按每月净增量计算)。每天把此社区订购商品集中送货到代理人处，代理人负责统筹送货到户，每单收益2元配送费。 只要代理人每天在此社区平均聚众30个订单，则能达到每天工作3小时，每月收入2000元的目标。代理人等于在社区0成本创业，所发展的顾客能为自己带来持续收益，故能提供灵活完美的服务。 12、大卖场APP模式 为大卖场开发APP应用，作用可有以下几点：移动购物、去卖场前看看是否有所需商品，查找所需商品所在货架位置，代替会员卡积分换购，推荐活动通知渠道，顾客购物时根据商品价签上的二维码了解商品更多信息(包含其他顾客的评论等)。 13、全员营销模式 大卖场网购平台用户名和APP会员卡绑定，平台推出推荐人功能，大卖场工作人员负责发展亲朋好友注册并把自己设定为推荐人，全员下达任务，根据自己和自己推荐引入顾客每月购物金额奖惩。 超市商品人人需要，传统卖场模式无法引入推荐人统计销量数据，结合网购平台就能实施全员营销计划。 14、商品粉丝 对大卖场而言，引入网购平台，引入APP会员卡，利于商品结构优化和个性推荐。 大卖场在商品丰富和实惠上无法和淘宝天猫竞争，但能根据当地情况做到商品结构更加符合本地需求。传统卖场由于大部分顾客拒绝使用积分卡，无法跟
踪用户消费数据，所以很难做商品优化。 引入APP和网购平台后，获取用户数据更多更易(特别是高端顾客)，可加入商品粉丝功能，跟踪哪类人欢迎哪类商品，根据顾客喜好推荐商品，当顾客关注的商品有活动时通知顾客。 这14种超市电商模式的点子并非独立，他们之间可相互结合成新的商业模式，哪一种能够对你有所启发呢？
谈谈便利店与超市的区别（图） 更新日期:2010年4月27日
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烟草在线据《店长》杂志报道 便利店看上去就是一个小型的超市，二者都是开放式自助选购商店。但二者在形态、经营等方面实际上有着很大的差异。通过对二者的分析，希望您更加了解您所从事的业态。
形态特点上的差异
便利店的店面小：
面积多为60平米－120平米之间，货架数量多在20－30之间。商品品项受限在3000上下；超市的店面较大：多在1000平米以上，货架远远多余便利店，品项至少要上万种，注重品种全的量贩。
便利店的网点众多：
一个城市内多则上千家，少则近百家，本公司下属网点距离多在300~500米之间。超市的网点较多：超市不可能向便利店那样网点众多，一般依靠社区，一般规模的社区通常只能容纳一两家超市，却能容纳数十家便利店。不要小看这短短几句话，这可是便利店之内涵和外延的基础，不论是业态特征，还是便利店与其他业态的差异，以及便利店的定位经营管理，几乎所有都源自于这两个特点。
四个便利店业态特征：
距离的便利：这里的距离可以用步行时间来衡量，是指步行5分钟内可以达到，实际上往往比这还要小。这源于便利店网点众多。
购物的快捷：便利店商品突出的是即时性消费、小容量、急需性等特性，品种以生活必需品为主，实行进出口统一的服务台收款方式统计，顾客从进入便利店到付款结束平均只需3分钟左右的时间。这源于店面小。
时间的便利：一般便利店的营业时间为16至24小时，全年无休。让顾客只要有即时需求了就可以就近满足。
服务的便利：正因为便利店网点众多，他实际上成为最贴近顾客的零售平台（网络），提现便利顾客的服务性产品如公共事务缴费、快递业务收取等都非常适合。成为了服务网络很好的载体。
便利店绝非超市
定位即时需求的满足：
以上的种种特征可以归结为一点–即时需求的满足。研究零售就是研究人，研究顾客的需求，一切的出发点就是顾客需求。而便利店之所以被单独列为一种业态，是因为他与其他业态在对顾客需求上有明显差异化的定位。还要说便利店特点是店面小网点多，因此他最贴近顾客，最适合的就是满足顾客的即时消费，这就是便利。设想顾客临时想买一盒香烟或一瓶饮料，恐怕不会老远的去超市选购再排队结账，或许你还必须存包呢。这样的需求就是即时需求，是便利店生存的根本。 即时需求是说顾客临时性的、少量的、目的性的、需要立即获得满足的需求。便利店正是给予这样的需求而定位的。超市则不然，超市不强调即时性，主要是强调以低廉的价格满足顾客一次性多品种大量的购买需求，会充分去挖掘冲动性购买潜力。超市会以批量打折来刺激消费，而便利店会以您的仓库您的邻居您的后厨这样的理念来黏住顾客。这也可以看出两者对顾客需求定位的不同。提醒您，请切记：店面小、网点多、即时需求。
商圈特性的差异：
便利店商圈不单单范围要远远小于超市。正是因为便利店要满足即时需求的，便利店商圈性质通常可分住宅区、娱乐区、院校区、商务区、观光区等，不同商圈还会对商品品项有所影响；而超市则对社区更情有独钟，顾客对批量廉价消费需求很多，不论是什么样的性质的区域，超市商品品项基本是不变的，只是就客户消费能力的不同会有少量差异。另外便利店商圈对道路和其他设施的阻断性很敏感，例如便利店网点紧邻一条主干道。那对面通常不属于本网点的商圈了，而超市则可以跨越这个”鸿沟”。
客层不同（消费能力和习惯不同）：
不少人都知道便利店客层是年轻人和中年人为主，为什么？还是要从即时需求说起。谁会热衷即时需求？
首先地收入人群不是便利店主要客层。低收入人群收入支出中大部分用于生活必需求和社会支出上，很少有”零花钱”，例如衣食住行支出、水电费、孩子老人抚养费用、保险费用等，这
些是家庭固定支出，剩余的钱才可以用来享受生活，通常是即时消费或者一些奢侈品等。然而超市正是低收入人群生活必需品的主要购买地。
其次青年或单身是便利店最亲赖的客层，青年包括中年，都有工作有固定收入，没有抚养压力，工作压力大，很少有时间和精力做家务，通常是生活用品上追求现代方便，饮食多数在外解决。这也是为什么日本和台湾便利店最高毛利的获得是盒饭之类的速食了。对超市而言这部分可测固然是主力，但是其他年龄层消费也是不小的，因此超市不会象便利店那样就某主力客层而取舍品项的。日本7-11在收款的POS系统中就加入了收集客层信息的功能，并分析得出7-11的消费群体中消费人次最多的是中年男性，因此对品项做了调整，增加以部分中年男性的商品较少部分女性商品。可见他们对客层分析是何等的重视。
再看看消费习惯，这在中国大陆可能是很突出的问题了。有不少人感觉便利店真难，贵点没人来了，服务再好也没人给面子。这是一个消费习惯改变的问题，不少城市在便利店刚刚起步的时候，都会遇到这样的难处。顾客仍旧认为便利店是超市，他没有体会到便利店便利在哪里。这里有便利店没将便利做到位的，也存在顾客观念的改变。恐怕只有时间可以改变了。想想娃哈哈刚出来瓶装水的时候，有多少人在嘲笑这能有人买吗？在康师傅推出瓶装茶饮料的时候，又有多少人嘲笑喝茶怎么能这样？现在呢？可口可乐恐怕早就后悔没做瓶装水、瓶装果汁、瓶装茶饮。随着社会的发展消费习惯在悄悄的改变。我们必须要敏锐的去捕捉。
商品品项的差异：
便利店只有区区100平米，便利店总的品项一般都控制在3000左右，单店经营的一般只有2000品左右。和超市的上万品相比，少得可怜。假如从超市的上万品来精简，如何能精简到3000品？品项少，就必经会牵涉到取舍问题。取舍就依据即时需求，很多商品是不适合便利店销售的。例如大件家电和家具，也没地方放呀；贵重奢侈品，都去专卖店买……总之，非生活必需品不上、超大商品不上、耐用品不上。上什么商品？快速消费品，特别是生活上的快速消费食品和香烟占绝大多数；尽可能小的包装，部分特殊商品特殊商圈可以批量销售，如社区店的啤酒；快速加工食品，如茶蛋盒饭煮品等；常用非处方药品；报刊杂志；休闲食品小饰品；低价值消耗性非食品等。
价格政策的不同：
超市中价格明显要比便利店低，便利店不是不能走低价格，是不值得也没必要和超市一样低价格。只要你的定位准确，是不会受到超市的冲击的，你有很多与超市差异化的商品，即便有雷同产品，别忘记你还提供了便利给顾客（当然你得能提供）。如果你受到了超市很大冲击，那也不是价格的问题。应该是选址失误、品项差异小、服务不贴近商圈特点、规模小、网点分散孤立等问题。便利店永远不要用价格和超市抗衡，那是鸡蛋碰石头。 在促销上，超市会大量降价促销或者批量折扣，降价会换来短期销量增加，是单品销量增加，便利店尽可能不采取次手段，不要指望你降价了顾客就会大量整条的买烟、整箱的卖方便面，顾客如果想买整件的首先会想到超市绝非便利店，别忘记自己的定位，不要被超市的惯性误导。
门店布局和卖场陈列的不同：
便利店小小的店面要塞进2000多品类呀，超市哪个同等面积会有2000品类？不可能也不能那样做。不但货架少，而且相对超市很矮小，一般在1.3米左右，四周靠墙单面货架会在1.7
米左右。为什么不加高？可以多放商品呀？不行，陈列不仅仅是商品的堆砌，更主要的是便于拿取和卖场美观的重要因素，也是防损所需要的。设想2米高的货架横在店内，只有2、3名店员的便利店如何能防止盗窃？还有一个重要的因素是通透性，通过橱窗一目了然的门店会是很清新很亮堂的感觉，大致有什么商品都能看到，同时也是为了防盗。这是超市所不需要考虑的。 便利店购物动线上设计也其特点，由于来到便利店的顾客基本都是目的性购买，说白了就是说顾客想买什么已经确定，来商品不管在店内哪里，只要有就会购买，不可能进了门店第一眼没看到转身就走了。因此一些快速畅销品通常放在距离入口最远处，以便拉动顾客走遍门店，而一些新品通常是需要刺激顾客购买欲望而放在门口等地的显著位置。用于提醒特价等POP在便利店是很少见的，而超市则是遍地都是。由于便利店消费相对是很稳定的，通常会将一些稳定销售的商品固定在门店某个位置，甚至是所有类型门店布局都基本一样，没商品在哪个货架哪层哪个位置上都是一样的，这也是为了顾客能更快速的找到商品。这些都是便利店独有的特点。 独有物流系统特点：
便利店的物流配送是最有特点的。所有连锁的零售业态都有物流配送系统，而便利店有他独特之处。千万不要因为便利店品项少，就认为他的物流简单，其实便利店物流是很复杂，其原因就是便利店商品多为小包装、定量包装、加工商品预加工、多种温度配送、100%配送等要求。 连锁便利店为减少门店接货验货工作量通常是100%配送，不管什么商品（除了报刊杂志等特殊商品）都要经过配送中心配配送门店，这样大大减少门店接货验货次数，也就减少门店工作量，集中精力做好门店销售；而且对加盟店可以有效的把好进货关，避免了加盟店的商品品质、品项、账目等方面的不统一问题。而且门店接货采用信任验货（注：信任验收–货物用笼车装载封签，门店接货只核对整批单号，配送车即可离开，门店在营业空闲再逐品验货，出现问题也是以信任为原则100%调换）。 便利店店面很小，商品容量小，很难一次性存储定量商品，因此需要配送能多次少量配送，在日本7-11已经可以实现1日3配，这样的配送频率，对物流和信息系统的要求格外之高。
通常便利店配送中心有：接货区、存储区、转运区、分拣区、包装区、加工区等功能区域，其中分拣区是非常重要，几乎所有商品采购来都是大包装，而门店配送需要小包装甚至单个配送–拆零配送。一些散装商品需要进行定量包装，或者是加工间预加工，特别是便利店一些熟食加工商品需要在配送中心加工成半成品后配送。在温度上要求便利店是最高的，鲜度（新鲜程度，包括品质、颜色、温度、水分等）的高要求决定了配送需要特定温度保温，7-11等外资便利店配送车辆就有两种温度仓（常温和低温）。 由此可见便利店配送中心的复杂程度可见一斑。他几乎是整个便利店体系中的血液循环系统。重要地位不言而喻。
管理流程和信息系统：
便利店门店小员工人数也少，每个便利店员工都是”身兼数职”的多面手，为简化和统一门店作业，便利店的管理流程必须极具个性的。从管理流程上看，从选址开店到门店规范和制度，从营运管理到商品管控，从组织结构到岗位设置……没有一处能照搬超市的。从信息系统上看，便利店对信息系统的依赖性是”史无前例”的。7-11至今还在不断的完善升级他的信息系统。在这个信息系统上，店员不但可以销售商品，还可以分析销售数据、预定商品、监控设备、与总部互通信息等，而且便利店员工相对超市等其他业态的信息系统操作者，素质是很低的，这对信息系统就提出更高要求–易用性可操作性要求非常高。既要功能多，又要易于操作，还要高效快
速远程同步。在国内便利店中可以说只有可的的便利店信息系统还算成功，其他的便利店系统只能说是讲究用吧。各大公司信息部门的领导们相比感受最深了。
服务导向的不同：
服务性项目是便利店区别于其他所有业态的最突出的特点。前面说过，便利店最终就是一个平台，这个平台最终将不单纯销售实物商品，一些虚拟商品和服务产品都将列入他的销售名单中。平台也可以视为网络，形成规模就有了一个无价的资源–客户资源。便利店的资源就是终端客户，而且这些客户是每天都会走进便利店，甚至不只一次。这样的资源对于几乎任何一种大众服务产品都是有巨大的吸引力的。
现在看看在便利店中，已经有了收缴费用、代收快递、复印传真等服务项目，而且最近很高兴看到，可的开始在国内首先尝试预定业务了。这在日本和台湾已经是很成熟的服务了。上海广州等便利店发达地区在经过多年的疯狂圈地运动后，现在已经处在整合强化完善的阶段，在规模达到一定程度后，便利店的服务项目日趋增多，真正的便利初见端倪，亏损额度也在减少。 需要说明的特例 便利店毕竟是便利店，不是超市，不是吗？也许你还不由疑问，为什么有的城市便利店就像小超市一样？而且还盈利呢？这只是表面现象。我也了解到一些城市的确存在着叫做便利店，却基本按照超市模式运营，却运营良好的。这大致有两种情况：
一种是城市规模小，消费能力和水平还不足以支撑便利店的运营。反而微型超市恰恰是一个过渡期最为适合的形式。这就好比便利店刚刚兴起的时候，不都近似与超市吗？经过这个过渡期，你不改变也就只能退出市场。我叫他过渡期的临时性产物。
还有一种情况是城市业态不完整，恰恰缺少了超市业态，特别是社区超市，这样社区便利店如果能兼顾一下超市的功能，对其销售和利润提升是很有意的。于是微型超市能良好生存就不足为怪了。 特例只可个案分析，不具备普遍性。
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