【www.xinchenghx.com--创业失败教训】
融资、收购、重大产品更新，无论是有意或无意，创业媒体圈似乎总聚焦在光鲜的贝壳。而那些生命短暂的失败创业却犹如沙粒般无声息的被大浪卷入大海。
贝壳是稀缺的，沙粒才是常态般的存在。而只因沙粒的繁多方能显出贝壳的稀缺珍贵。前车之鉴，后事之师。国外创业服务网站ChubbyBrain曾对32家公司创业失败的原因进行了详细的走访调查，最终梳理出 Top20 创业失败原因。
下图是 20 条创业失败原因总览：
20 创业时机不对
经济大环境和细分领域的市场成熟度都是创业时机的指标。典型的例子就是 2010 年的那批创业。当时 08 年的经济危机影响尚未褪去，投融资环境从 2009 年开始就出现悬崖般的下滑，最重要的是当年消费者(也就是 C 端创业公司的目标客户群体)的购买力出现下滑。
大萧条背景下，专营艺术品交易的网站 Untitled Partners 就是遭遇多重打击的其中一家创业公司，最终无力回天。Untitled Partners 当年也对这次失败做了总结：
我们的市场判断是基于《华尔街日报》以及《纽约时报》的数篇文章，同时也参考了“梅摩全球艺术品指数”。这些文章和数据的其中一个中心结论是艺术品市场存在反周期性，与标普指数的相关度低。长期来看这个结论没错。
但就当下的环境来看，两者仍存在极强的正相关。而作为创业公司，我们无力等到反周期的出现。另外，普通艺术品客户购买力的下降也是我们事先没能考虑到的变数。
19 总想着先把创业作为兼职
保留现有的工作，保证一份稳定的收入来源，用业余时间进行创业。显然，不少创业者会认为这是在创业初期最保险安全的做法。吃了大亏的初创企业 Overto 可不这样认为：
我们原以为可以利用下班后的时间来开发运营我们的因特网服务。没错，的确是这样，如果我们运气够好，服务器一次差错都不出现的话。而当我们的基础架构出现问题的时候，事情开始并不如我们预想的那样发展。
我们的团队没有一名全职员工，之后出现的机构服务器挂机都是在我们的上班时间，问题总是不能及时解决，挂掉了好几次。你可以想象这对品牌和用户体验的影响。更糟糕的是，由于之后我们在问题修复上花了过多时间，产品新功能的开发几乎处在停滞状态。
除了以上弊端，你可以想象，一个全员兼职的创业团队还存在一个根本性的问题：缺乏危机感，反正大家都有一份保底的工作。事实上，在接受调查的 32 家公司中，有好几家公司就把缺乏全职员工归结为创业失败的最重要原因。
18 公司选址
选址是个问题，这体现在多个方面。首先，公司选址最好与公司发展的理念，目标客户、潜在投资人所在地契合。
一个切身的感受是，我曾经采访过一家在福建厦门的创业公司——移动情趣电商性价比。这是一家做的不错的创业公司，据说销售额在成立一年多一些的时间已超过 1 亿人民币，但却鲜少见诸于媒体。
事实上，据创始人黄天财所述，在福建的二三线城市有不少靠谱的创业公司，但却鲜少有机会和媒体、投资人、潜在合作伙伴联系。当然，蜗居二三线城市也有好处，那就是创业成本低，运气好政府扶持还给力。利弊两端需要创业者自身做权衡。
另外，对于很多更早期的初创公司来说，远程协作是公司的主要组织形式。节省成本的好处很明显，但要切记保证团队的沟通协作效率。
事实上，根据 ChubbyBrain 的调查来看，至少有两家公司认为创业失败的主要原因是选址不当。其中一家就是为企业提供防止恶意软件入侵的 Nouncer公司。
Nouncer 将公司地址定在了纽约。它认为纽约不缺钱、创业氛围浓厚、人才济济、不乏创业导师等各种优点。但它却没能考虑到纽约的唯一缺点——无法为它们提供第一批种子企业用户。相比于纽约来说，旧金山才是遭受黑客攻击频繁的城市。
015年对于O2O创业者来说是悲壮的一年。在过去的10个月里，我们一方面目睹了大批O2O创业公司“横尸遍野”，另一方面为数不多的独角兽公司踩着失败者的尸骨成为行业巨头。在O2O创业涉及的各大领域里，创业公司用天使轮或者A轮融到的钱大幅提高了一二线城市人民的生活水平，随后又成批倒下，可谓悲壮。
O2O的概念在2012年被大规模引入中国的互联网创业圈。三年的时间里，从餐饮、出行、家政、生鲜到教育、医疗、美业、房产等各个领域，O2O的战火都染红了至少半壁江山。品途网发布的数据报告显示，到2015年年初，移动O2O行业用户规模达到6.1亿，占移动互联网整体用户规模的57.5%。
2014-2015年O2O公司死亡榜(不完全统计)
面对数量如此之多的使用群体和市场规模，大批涌现的O2O创业公司必定会像团购概念兴起时一样，在经历一番腥风血雨的厮杀之后，留下几个谁也无法吃掉谁的巨头。而这些巨头背后，必定也有几个势均力敌的资本巨鳄在支撑着。
大部分人可能会认为其他小公司的倒下必定是没有雄厚资金的支持，但实际情况却远比钱所能影响的复杂得多。不能否认资金的价值，不过在资金之外，O2O创业失败还是有诸多问题值得探讨。创界（微信：ChuangDaily）在此试图从创业公司的实际经验出发，探究O2O创业项目失败的几大原因。
①用户习惯尚未建立
O2O创业者最喜欢瞄准的是用户的“最后一公里”，但很多创业者不知道并不是所有的“一公里”内的服务都是需要从线上到线下完成的，从而创造了很多“伪需求”。消费者完成一个动作，首先考虑的是最便捷的方式，其次是时间，最后才是金钱。用户是O2O服务的主体，用户是理性的，他们会自行判断自己的真实需求是什么以及什么样的服务最适合自己。因此O2O创业最重要的一点是建立用户习惯，而且是合理的用户习惯。
生鲜O2O项目最容易走进这个陷阱。从消费者角度来看，用户对生鲜O2O在充满期待的同时又有诸多顾虑，首先他们关心价格是否与市场价相符，其次关心质量，忧虑配送，害怕安全。因此大部分用户在生鲜电商网站上消费的时间成本都很高。对于生鲜这种需要保证货物新鲜度的产品，通过电商和物流来解决，在短时间内必定难以让用户接受。
各大城市的生鲜网、买菜网大量倒闭就是很好的佐证。我们举成立于2010年的济南卖菜网为例。这家网站曾在未获得融资的情况下艰难运营了三年，并于2014年倒闭。“订单太少，利润太低”是其创始人作出的失败总结。
今年7月，曾打出“一元上门洗车”口号的“车8”通过微信服务号发出消息称从7月17日开始停止上门洗车服务。外界普遍认为“车8”的失败是因为烧钱补贴导致资金链断裂，但业内认为确认为“上门洗车”只是伪需求而已。呱呱洗车董事长郄建军在评价“车8”的失败案例时对媒体表示，一些企业倒闭最关键原因是跟不上或做法太激进，导致资金量断裂，而不是上门洗车这种服务没需求。
②供应链、物流问题难以解决
供应链问题是消费类O2O创业公司面临的一个大难题。如果创业者没有电商从业经历，那么他们很可能会在供应链上遇到难题。O2O是电商的另一种延伸，因此供应链问题直接关乎到用户体验。如果没有连理完整的供应链，用户的信任、口碑和回头率等重要数据将难以达标。而对于餐饮和生鲜的O2O创业公司来说，供应链上的库存处理也是一大难题，因为平台必须保证拥有足够库存，并保证食物新鲜。
提供有机农场生鲜蔬菜的电商O2O公司“天鲜配”的倒闭就是这样一个案例。“天鲜配”是一家从事高端生鲜农产品到户配送的电商O2O创业公司，但因为其货源不能保证，蔬菜经常从不同地方调配，无法满足用户的即时需求，再加上其本身遇到的物流配送，以及蔬菜品质难以保证等问题，有消费者甚至投诉“天鲜配”的蔬菜并非有机生鲜蔬菜，而是普通农贸市场的蔬菜，面临重重困境，导致关闭。
另外一个案例是“呆鹅早餐”，这是一家新兴的自产自销的外卖公司。一开始，呆鹅的餐食生产、线上设计、线下推广都很不错，但随着“粉丝”越来越多，呆鹅创始人蓝耀栋觉得不对劲——配送成本太高。当需要配送办公楼越来越多，区域越来越大，物流人力成本就会陡增。如果在办公楼一层自建或外包自提柜为配送减压，也需巨大资金投入，被物流吞噬掉利润的呆鹅最终选择关闭。
③巨头竞争碾死小公司
在热门的O2O创业领域，例如餐饮（外卖）和打车领域，由专业团队和资本巨鳄打造的公司往往能够成为行业巨头。而另一个有趣的现象是一旦行业巨头诞生，其他小公司就非常难以生存。这背后的逻辑很简单，那就是餐饮和打车等服务类O2O产品，必须同时连接消费者和服务提供者。创业公司需要将平台上的消费者和服务提供者按照一定的比例稳定下来，并逐步提高其数量（用户量）。在这种背景下，烧钱和补贴大战必不可少。
就在这种靠烧钱扩大用户数量的竞争中，小公司纷纷倒下。在打车O2O领域，滴滴打车和快的打车垄断了大部分市场份额后，绝大部分类似的产品销声匿迹。同样是上面的原因，巨头搞定了作为服务提供方的出租车司机，这样即时用户下载的其他小公司的打车App，也不一定叫得到车；而司机如果下载的小公司的打车App，也不一定能从中得到订单。如此循环，服务的两端只能选择最大的平台。
今年5月26日，拼车服务公司爱拼车发布公告称，将在6月5日0时关闭服务器，停止所有服务支持。外界猜测爱拼车关门是因为资金链断裂。不过，爱拼车联合创始人、副总裁杨洋表示，放弃是因为拼车业务格局已定。在杨洋看来，拼车行业已被资本掌控，滴滴快的、Uber等巨头的入局几乎对小团队判了死刑，“没有人会在两个百亿美金巨头打仗的时候再去投资一家小公司了”。
④市场推广不专业
和大部分互联网生意一样，O2O同样是一种营销行为，市场推广是O2O创业的重中之重。在O2O的两端，是线上和线下，同时也是消费者和服务者。O2O连接的是真实的个人，是有可能发生交易的个人。在低频的O2O创业领域，用户数量尤其重要。“科技最终要为人服务，要为人性而回归”，这是互联网的本质，也应是O2O模式的主线
O2O是一个体系，无论是线上还是线下，创业者要尽可能去构建用户的消费习惯，与用户建立直接的关系。如何寻找用户、与用户建立联系、管理并沉淀用户？这些是贯穿传统O2O创业全部进程的基础问题。O2O是一种思维的习惯，是线上线下的平衡。
至于有哪些不会做营销的失败O2O公司案例，我们就不在此举例了。那些因为不会做营销而失败的O2O公司，多半情况下是连大众的视野都进入不了的。
一旦开始创业，就意味着你每天都要面对不同的坑。你要做的是想办法如何快速跨过这些坑。而办法来源于哪里？凭自己的聪明才智不断试错，当然可以跨越一些坑，但是这并不是创业公司所提倡的。
新年回来，大大小小的企业又将迎来新的一批求职者。不过这批求职者也跟往年不同。他们有一些是曾经的创业明星，有的甚至走到了B轮。作为一个做眼镜零售的CEO，我其实初三就已经在办公室了。没做别的，只是在一封封的查看过年这几天的邮件。几百封求职简历从前程无忧、中华英才、拉勾等平台转到我邮箱。想想这些童鞋也是够拼的，过年大家本应是开开心心的吃吃喝喝，他们却还在拼了命的发简历。
我的招聘原则是，在你所擅长的领域必须足够做我的老师，然后即便让我给你端茶倒水，我也心甘情愿。所以对于创业场上的失败者我特别喜欢，尤其对那些拿到风险投资后失败的创业者就更加喜欢了。因为投资人花了几百上千万给他们交了学费，他们在商场上所学到的东西，一定是可以给出十几二十倍的高估值，自然足够做我的老师。
新年我约了几个曾经的“创业明星”面谈，大多都是拿了天使轮、A轮之后死去的。加起来拿到的投资接近5000万。是否能够合作还要看缘分，但是我起码从他们那里已经获得了比5000万份创业鸡汤更多的营养。在此分享三条：
对于陌生领域，大多数人都是无知者无畏
这是一个来自曾经在眼镜行业创过业的同行所说的原话。早年自己曾经是一个不错的电商运营者。淘宝、天猫、京东、1号店等平台，样样精通。从拍照到P图，从策划到文案，从上架到报活动，从淘宝客到直通车，几乎没有盲点。就在自己感觉无所不能的时候，开始了自己的眼镜电商创业。
然而做了一段时间后发现，眼镜电商并没有想象的那么好做，1年下来不亏不赚。于是转变思路，开始搞O2O，通过网站导流到实体店。用这个概念在O2O最为火爆的时候竟然还拿到了一笔数额不小的投资。拿了钱之后就开了几个店。
然而情况也并没有想象的那么乐观，实体店的运营和网店的运营完全是千差万别的，人员工种的差异也造成了招聘、管理上的混乱，再加上扩张太快，公司的体系建设步伐跟不上，资金链也很快就断了。他告诉我，这里所说的“陌生领域”其实并不特指“陌生的行业”。有很多经验丰富的所谓“业内人士”创业也照样失败。原因是：在一个行业里，有很多陌生的领域。比如做眼镜电商的，看似眼镜业内人士，但是开眼镜店对于他来说就是一个陌生领域。做框架眼镜的，让他去卖隐形眼镜就是一个陌生领域。
这里面往往有一点不仅能忽悠了投资人，甚至连自己也会被自己忽悠，就是误把“品牌经验”当成了“品类经验”，把“点”放大成“线”，再把“线”误当成了“面”。以为可以触类旁通，实则千差万别。这是没有吃过亏的人，永远无法理解的。
少即是多，迎合不如引领
有很多朋友会时常问我，你做验光车上门配眼镜模式，会不会顾客在车上配眼镜时，因为选择面不如在眼镜店里多而受限，最终造成跑单。我以前的回答是：眼镜很小，验光车上所陈列的量，远远超过眼镜店里每款每色出样好几副的那种臃肿陈列。但是多数朋友还是半信半疑，认为验光车毕竟不如眼镜店大，所以陈列数量会受到限制。
没办法，这是消费者对于一个新生事物先入为主的印象，我们是很难扭转过来的。不过新年里面试的一位刚刚创业失败者给了我一个更好的回答。
他原本是做鞋类电商的，融资已经到了A+轮，一年的营收差不多也快一亿规模了。模式没什么太特别的地方，就是通过低价来制造“高性价比”。开始的时候因为一款很有特色的“内增高”获得了大量的客户，也因为这一点很轻松的融到了第一笔和第二笔钱。
然而，随着融资金额增加，企业对营收的数字也越来越高，不允许你温火慢炖。于是不得不增加品类，以满足更多人的不同口味和需求。原本只有不超过10个有特色的品类，到去年公司关闭，看了一下差不多有1000多个品类了。
他告诉我，他和陈年犯的是同样的错误。如果他能早些时间悟透苹果的产品策略，他或许不会死。乔布斯时代的苹果手机每年只发布一个机型，颜色也只有两三个。但是买的人依旧很多。乔布斯一定深谙众口难调，所以他根本不屑去调。而选择“引领众口”：喜欢我的就来买，不喜欢我的请离开！
此时我回想在刚刚过去的一年里，我公司所卖出的眼镜产品中，的的确确有超过一半是来源于那款“跑步打球专用，出汗也不滑”的眼镜。而另一半销售出去的产品主力军，也是集中在那三四款的专利设计上。
所以我想，如果以后再有人问我验光车上陈列款式会不会太少而无法满足用户选择时，我不会再多费口舌的解释什么，只会回答：少即是多，只引领，不迎合！
CEO忙碌是公司倒闭的征兆
面试的这一位应聘者大概是所有创业失败者中最苦B的。他是一位程序员，BAT出身。创业9个月，拿了一轮100万的天使。在创业的9个月里，他每天要工作近20个小时。我笑问他怎么没有猝死？他苦笑：人没猝死，公司猝死了。
创业者多数都会以为自己是万能的，什么都要自己做，不会的可以学。永远相信勤能补拙。然而从他的失败经验中，他自己得出了一个结论：勤能补拙是老板用来忽悠伙计的，如果把自己也忽悠了，那就只能死路一条。
作为创业者，勤劳的确没有错，但是这里所谓的勤劳并不是指把公司所有事情都大包大揽自己干，而是应该勤劳的“博览群书”、“游山玩水”。
一旦开始创业，就意味着你每天都要面对不同的坑。你要做的是想办法如何快速跨过这些坑。而办法来源于哪里？凭自己的聪明才智不断试错，当然可以跨越一些坑，但是这并不是创业公司所提倡的。因为，除非你是天才，可以百发百中的快速想到跨越那些坑的办法，然后再拥有一支高效的团队，能够百发百中的执行到位，快速跨越那些坑。但毕竟我们都不是天才，如果要一个个自己想办法和试错，即使想到了，那黄花菜估计也都凉了。
我并非一味的信奉天道酬勤，这些年，我一直提醒自己，千万不要自己感动自己。大部分人看似的努力，不过是愚蠢导致的。什么熬夜看书到天亮，连续几天只睡几小时，多久没放假了，如果这些东西值得夸耀，那些富士康流水线上任何人都比你努力多了。
所以我们要博览群书，因为书里有很多人和你一样遇到过这些类似的坑。你可以看看别人是怎么跨越的。毕竟“抄袭”要比“原创”来的快的多，这样可以节省更多的时间，为企业争取更快的发展速度。亦或者你要勤劳的“游山玩水”，去和不同的企业创办人、运营者“胡吹神侃”，听听他们遇到坑时是如何跨越的。聊的多了，听到的坑也就多了，跨越的办法自然更多。因此，企业会不会死，只要看看CEO每天都在干什么！
文/马金同
中国17家创业公司的失败史
本文是新浪博客丁辰灵根据互联网上的公开资料整理，并加入了一些点评而成的，盘点了中国17家创业公司的努力和失败经历，其中不乏亿唐、酷6、博客中国、饭否、街旁等响当当的牌子，值得参考和借鉴。
1、亿唐网
不少人还记得2000年北京街头出现的大大小小的亿唐广告牌，“今天你是否亿唐”的那句仿效雅虎的广告词着实让亿唐风光了好一阵子。亿唐想做一个针对中国年轻人的包罗万象的互联网门户。他们自己定义了中国年轻人为“明黄一代”。
失败的教训：缺少定位，融资过多
1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和两个芝加哥大学MBA组成。
凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5000万美元左右的融资。
亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是一个“生活时尚集团”，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18～35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。
亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城略地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。此后的转型也一直没有取得成功，2008年亿唐公司只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。
在我看来，亿唐失败的最大问题就是没有定位。这也是大部分互联网创业者公司的问题。浮夸，不愿意沉下心帮用户解决实际的问题，而是幻想凭钱就可以砸出一个互联网集团出来。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。
后续发展：2009年5月，etang.com域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。
2、酷6网
视频网站当年的三杰之一，优酷，土豆和酷6。其中优酷的古永锵，和李善友都是搜狐系，土豆王微是文艺青年。一度风风火火。
失败的教训：路线之争的牺牲品
在被酷6手骨时间仅仅过去一年，酷6网掉队了。创始人离职，亏损逐年变大，血腥大裁员，再转型了……陈天桥派驻的酷6新CEO施瑜公开表示：“酷6从此不再购买长视频版权，包括电影和电视剧等，将关注于社区化、UGC(用户生成内容)和短视频。”
在李善友离职，盛大大规模清理了创始团队之后，陈天桥与李善友就酷6网的发展战略产生的分歧浮出水面。陈天桥希望酷6的发展方向是“视频资讯新闻”，而李善友则更希望坚持购买正版版权的“大片模式”，最终不欢而散。
视频行业一向以“烧钱”著称，盛大在酷6身上已经投入了将近两亿美元，却颗粒未收。而这或许正是促使酷6转型的最直接原因。烧了两亿美元，落得个尴尬转型。管理方与创始人，理念不同，企业就不会有正确的方向和终点。
后续发展：创始人李善友去了中欧成了创业导师，微博名“老李飞刀”，金盆洗手，退出江湖。酷6的命运就和盛大的命运一样；一只在温水中的青蛙。
3、亚洲互动传媒
2004年7月，亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。亚洲互动传媒自称是“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”，其销售收入中，以电视广告代理业务为主，TVPG(电视节目指南)和EPG(电子节目指南)为辅。
失败的教训：挪用资金导致退市
2005年10月，公司获得红杉资本的投资。在红杉资本之后，亚洲互动传媒先后吸纳了包括新加坡野村证券公司、美林日本证券公司、日本最大的广告公司电通、NTT移动通讯公司、日本最大的卫星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu等日本著名的金融、广告公司。 2007年4月，亚洲传媒在东京证券交易所上市，根据其上市《招股说明书》，2005年该公司净利润达到4.65亿日元(约3000万元)，净资产18.97亿日元(约1.26亿元)。但仅过了一年，就令人哑然地无奈退市。
导火索是由于亚洲互动传媒的会计师事务所拒绝为其2007年年报出具审计意见，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司资产的丑闻。亚洲互动传媒的退市，让11家财务投资人同时失手，退出平台。
后续发展：公司尴尬退市，红杉资本创始合伙人张帆也引咎辞职。
4、e国
2000年电子商务的明星企业，一度口号为一小时配送到家。
失败的教训：市场太超前
e国1小时在获得用户称赞的同时也获得了同样多的怀疑：“e国1小时”带来了巨大的配送成本，e国还能赚钱吗？卖得越多不是亏得越多？没有新资金的介入，e国还能够支撑多久？有的人则干脆认为e国1小时只是“成功的市场运作而已”。有人算了一笔帐，只要e国的订单每笔10元，就可以把它干掉。卖得越多，亏得越大，e国面临着巨大的赢利压力。
实际上e国的悲剧是在于在市场没有成熟前过早切入市场；在2000年，中国无论是物流、支付、配送，甚至网购人群都极不成熟。靠一家公司来撑起整个产业链，天方夜谭。
后续发展：倒闭。
5、若邻网
若邻网创建于2004年，软银投资。目标是模仿LinkedIn，做中国最大的商务社交网站。
失败的教训：不顾国情的模仿
在2004到2006年那波商务SNS的Copy 2 China高潮中，若邻还算是活下来的。不过中间经历了多次的波折，创始人邹岭二进二出。网站一度也裁员，几乎关站。
若邻和其他的商务SNS一样。用户一直上不来。一度大家相信的所谓六度交友的人际关系理论，在实践中毫无成功的希望。一个普通人可能通过六度能联系到奥巴马；但是这不代表他能认识奥巴马并寻求到实际的帮助。因此六度理论和庞氏骗局也差不多。
更大的差别在于，美国是一个专业社会，尊重个人的履历和专业能力。这是LinkedIn崛起的社会学原因。而中国是个关系社会，权力决定了经济。如果你认识省委书记，你会主动把人脉介绍给别人吗？更何况是，中国绝大部分掌握财富和权力的人，压根都不会上这类网站。
后续发展：重组以后，资方获得了控制权，现在转型做猎头。后优士网崛起。
6、分贝网
2003年6月，郑立和朋友一起创建了163888网站，寓意“一路上发发发”。随后，他们开发K8录歌软件，163888逐渐成了中国首屈一指的网络歌手聚集地。香香、杨臣刚等网络歌手在网站成功推出，《老鼠爱大米》等网络歌曲风靡一时，让163888网站名声大噪，号称“华人第一音乐社区”。
失败的教训：走上歪门邪道
2004年10月，IDG向其投资200万美元(据悉，最终投资并没有完全到位)，占其20%股权。2006年，网站注册用户达到1200万。同年，163888获得了阿尔卡特VC的600万美元投资，占12%股权。
2007年6月，网站启用了新名字和新域名分贝网，但分贝网的盈利模式并未有根本转变，依靠卖空间和收取会员费的盈利模式难以为继，广告成了分贝网主要的收入来源。
2009年，郑立涉嫌经营色情视频聊天业务被捕，2010年1月，此案开庭审理，郑立当庭认罪。郑立涉足色情业务的原因尚不知晓。
后续发展：分贝网日渐衰弱。公司始终处于亏损状态，新的投资却始终没有到位。最后惨淡倒闭。
7、博客中国
博客中国是当年号称中国互联网第一人的方兴东创建。是Web2.0时代的一面旗帜；曾汇聚了一批民间最顶级的思考者。一度号称要把新浪拉下马。
失败的教训：管理太差，并忽视了巨头的后发优势。失败的创业公司
2002年，方兴东创建博客中国，之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月，方兴东又从著名风险投资公司GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、软银赛富和Bessemer Venture Partner那里融资1000万美元，并引发了中国Web2.0的投资热潮。
随后，“博客中国”更名为“博客网”，并宣称要做博客式门户，号称“全球最大中文博客网站”，还喊出了“一年超新浪，两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内，博客网的员工就从40多人扩张至400多人，据称60%~70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱，千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网自此拉开了持续3年的人事剧烈动荡，高层几乎整体流失，而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006年年底，博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多人。
20个血泪教训：我的创业公司为什么
失败
的创始人称：“我没能吸取很多失败音乐创业公司的教训，从事这个行业实在太难了。”
18、未有效利用网络和倾听意见
仅仅拥有网络是不够的，还要知道怎么利用网络。Blurtt的创始人说：“让投资者参与进来，你的投资者会帮助你。从一开始就让投资者参与进来，不要害怕向他们寻求帮助。”
19、筋疲力尽
8%的创业公司因没能平衡好工作生活之间的关系而失败。Blurtt的创始人说：“我开始感到筋疲力尽。我是公司的领导者，但筋疲力尽令我感到无助，失去了创新能力。”
20、未能及时纠偏
7%的创业公司因执着于一个糟糕的创意而失败。Imercive公司的人说：“中途我们在两个战略之间举棋不定，明知其中一个战略能够取得成功，却未能大胆执行。”
文章来源于：/article-27188-1.html
年终策划：2012年那些失败的创业项目
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Chaos 发布于
2012-12-24 16:08:51
回眸2012，越来越多的能人志士走向了创业的道路。现在这个时代，创业是一个热词，实现梦想、创造产品、融资、上市、暴富等诱惑让很多人都走上了创业这条道路。但是创业之路并不都是一帆风顺，这条路上并不是所有的人都能成功。
能记住的只不过是凤毛麟角，大多数的创业项目都在沉寂中期待突破。正如鲁迅说得那样，要么在沉默中爆发，要么在沉默中灭亡。据 17Startup 统计，截止12月23日24点，共收录6491家公司，已关停的网站数量达到643个，接近十分之一。在这些创业公司中，既有曾风光一时的公司，也有自诞生以来就无人问津的项目，既有当下热门的电子商务、社交网络、云计算，也有已经烂大街的却看不到出路的类型。
其实，吸取失败创业公司的原因要比听成功的经验更受用，那些活生生的案例更让人警醒。也许你在创业的过程中，已经发生这样的事情或者有出现这种状态的苗头。也许有些公司失败的原因我们已经听了很多次，但是它们还是接二连三的发生了。
今天我们就为大家盘点2012年的X个失败创业案例。希望大家从中能够得到一些启发，对2013年新确立一个新的目标有所帮助。
失败原因：盲目扩张，缺乏管理
典型案例：团宝网
团宝网于2010年3月上线，团购业务率先开通368座城市，高峰期，总员工达2300人，每天提供超过2万个团购选择，拥有超过1800万会员，月独立IP数亿，日独立IP过千万，在百度风云榜和Alexa用户访问量排名上位列榜首。曾经是国内最具规模的团购网站，也是国内唯一一家实现2010年度盈利的团购网站。我们还记得在北京的写字楼里，到处是团宝网的宣传广告，三位代言人频频出现在各种地方。在当时没有人怀疑团宝网会出现大问题。在当时百团大战如火如荼，各家团购网站都纷纷聘请代言人，大肆做广告，以进一步扩张知名度。 然而，在2012年春节前夕，却传出了团宝网 CEO 任春雷跑路的消息。团宝网全国30家分站绝大多数均遭裁撤，400多位员工离职但尚未在公司承诺期限（1月20日）内拿到工资和补偿；数千商家尾款被恶意拖欠；400 服务电话已无人接听；北京总部已是变卖殆尽，人去楼空；任春雷及其妻何晓玲手机关机，不知踪迹。
不过任春雷还是回来了，他强调自己并没有跑路，而是去想办法了。春节期间，他和多位投资人见面，均以失败告终，据薛蛮子透露，由于任春雷巨亏，其大股东已经不信任他了。还好他算是一个负责的创业者，尽管公司已经十分困难，还是想办法找投资，还清欠款。并积极寻求团宝网转型。
失败分析：
动辄上亿美元的融资让整个团购行业陷入到迷失当中，在巨额数字面前已经忘记了如何合理利用它们。也许当时团购的火热和投资人的狂热遮掩了这一行业即将出现的危机。创业公司的投资来得太快，让它们忘记了公司需要核算成本。“他们把一个智力游戏简化成了体力劳动，创业过程从超常规模的融资、招聘、 广告毫无过渡地走向再融资失败、裁员、倒闭。在集聚了人类杰出智慧的互联网上，他们表现得像一群腰裏兽皮的史前狩猎者。”当前钱烧完之后，整个行业突然进入冬天，投资方拒绝继续投入。资金链的断裂让公司陷入危机。其中一个投资人表示，他看不出3个月后死与现在死的区别，而现在死还能省下一笔钱。
团宝网的盲目扩张导致自身的失败。”有分析认为，包括团宝在内，团购网站几乎都犯了同样的错误。在.com时代，互联网创业有三段论：规模做到第一，就可以最快上市，上市之后就可以解决一切问题。但是，这三段论并不适合现在的互联网，更不适合团购。团购行业的净利率很低，竞争激烈时，甚至是赔本赚吆喝，自身的造血能力很低。如果没有资本的支持，那么死亡的概率很大。团宝就犯了这样的错误。虽然这个错误整个团购都犯了，但是由于团宝没有找到第三轮融资，因此，这样的错误对团宝就是致命一击。
另外，也有业内人士认为，团宝在管理上的混乱、不规范尤为突出。在向外人吆喝的过程中，团宝网并没有练好内功，是“自己淘汰了自己”。当创业公司员工超过2000时，管理层缺乏管理经验。在快速扩张的时期，每个管理人员都需要花费大量的时间在人员招聘，带新人上。由于精力的大量消耗，许多人在业务上，以及内部管理上有些力不从心。但是，在人员大扩张的时候，正是需要加强管理的时候，而各业务部门的总监经常在外地四外奔波，任春雷四处寻求融资。这让整个公司的中层管理经常处于“真空”的状态。同时，中层、高层人员的离职也让管理团队不稳定，新招来的员工也对团宝没有认同感，忠诚度不高，加之团队成员非常年轻，缺乏一种责任感。
在公司发展上，团宝也在寻求团购差异化。但从结果来看，这些创新收效甚微，有些甚至还是“搬起石头砸自己的脚”。2011年9月28日，团宝网推出效仿 Swoopo 竞拍模式的“财迷老道”网站，但是这一活动不仅不赚钱，甚至连用户的眼球都没有赚着。针对流量下滑，任春雷曾经做过一次变革，将团购项目3天结束，改为长期在线，永不结束。这让团购项目太多，每个项目能够在首页上展示的机会大大减少了。并且，那些好的项目却无法得到充分的展现，这让用户的体验大幅下降，营业额也大幅下滑。
现状：
据任春雷透露，新团宝已于12月5日凌晨0:00上线，此前的域名 groupon.cn 已经自动跳转到新域名tuanbao.com。新团宝网将转型为开放的团购服务平台，主要为用户提供项目发布、展示、购买、营销多种服务，支持商家和消费者自主发布团购信息和项目，任介绍，“新团宝继承了消费者和商家的交易形式，做成了开放平台，可以让更多的人自由出入，以消除行业弊端。”而在企业、代运营者获得收益后，团宝网获得10%的服务费，这也是团宝网收入的主要来源。
对于团宝提出的“淘宝式”团购平台模式，业内人士反应不一，其中不乏不同的声音，更有人质疑新团宝是否会昙花一现。“这种模式没新意, 做的有点像反向团购，和阿里巴巴所提出的电商未来走向C2B类似。„„目前只能说是空中楼阁。市场环境还没达到，另外平台不够强大，供应链、物流、支付、信息流、服务管控、售后都没建成完善的体系。„„为什么要选择团宝网，而不是聚划算呢？”
参考文献：团宝网折戟启示录：失效的互联网“三段论”
失败原因：在同质化的大潮中淹没
典型案例：闪聚
去年8月，互联网著名人士刘兴亮宣称以“拿起一块名叫闪聚的板砖，狠狠地敲开了移动互联网的大门”，高调宣布其移动互联网创业项目“闪聚”，同年11月，iOS公测版上线，其为一款 LBS 移动交友应用，通过共同感兴趣的约会帮助近距离陌生人结识相聚，主打陌生人交友。刘兴亮此前曾表示创业资金来源于一位老友，足够维持一年的运营开支，后被传融资约500万元人民币。
然而在一年过后，据内部人士透露，“闪聚”早在数月前关闭，其在苹果 App Store 中国商店也已经下架，尚存于 Android 商店的 App 也被爆有闪退、无法注册等多处严重 BUG。据知情人士透露，今年5月底，闪聚发布iPhone 1.2版本后，便再无消息出处，不久后团队宣告解散，创业历程不足1年。闪聚官网 (shanju.com) 已经无法打开，联系电话显示为空号，官方微博最新一条消息停留在今年5月21日。
失败分析：
作为知名的互联网人士，刘兴亮不乏广泛的人脉；作为公司高管，他不乏管理经验；作为互联网评论员，他不乏对业界的认识和发展趋势。但是尽管有这么多的优势来创业，却依旧避免不了创业失败。而闪聚的失败原因却是我们经常谈论的一个原因：同质化。
2011年，LBS 移动交友的确是一个非常热门的项目，接二连三地出现了众多产品。这些产品不乏大公司的大制作，也不乏创业公司开发的小产品。但是它们面临着两个巨大的隐患，腾讯和同质化。微信的崛起以迅雷不及掩耳之势打败了同类的产品，独霸天下。如果不能在腾讯的淫威下寻找差异化，那么只能可耻的选择失败。其中，只有陌陌以“约炮神器”为特色活了下来，也活的那么艰难，何况闪聚乎？刘兴亮在日前发布文章感叹到：移动互联网并非草根创业的乐土，似乎为自己失败的“闪聚”来辩解。他分析了三点原因。
一是起点不同了，传统互联网是一个跑马圈地的时代，是一个类似美国西部淘金的时代。今天的移动互联网，已没有了十多年前传统互联网的发展机遇，是大公司的天下。
二是巨头抄你后路怎么办。“春天，移动互联网行业的创业者们辛辛苦苦耕种；秋天，巨头们轻轻松松地收获。巨头们奔走相告秋收的喜悦时，在春天耕种的那些创业者们，却在秋天品尝苦涩的果实。这就是很多移动互联网创业的真实写照。”
三是创业成本奇高。招聘相关的工作人员薪水奇高，而自己培养也需要花费巨资。
刘兴亮的三点分析都击中了闪聚失败的要害。但是他可能没有看见的是，即便如此，也有创业公司类似闪聚的产品活了下来，比如陌陌。不管是大公司凶猛也罢，还是创业成本太高也罢，不管是在互联网还是移动互联网，要想生存下来，需要有“创新”的因素，一味的追求风潮，没有自己的特色，那么只能是在同质化的大潮中被淹没。即便是在互联网跑马圈地的时代，也是因为他们敢于天下先才获得了成功。
现状：不知所踪。
失败原因：创业项目战略性失误
典型案例一：星辰急便
星辰急便，是原宅急送总裁陈平于2009年创立的一家加盟制快递公司，2010年获得阿里巴巴集团注资;2011年与鑫飞鸿快递公司合并，商号为“星晨急便·鑫飞鸿”，是一个“云快递”平台，该公司主要为企业及电子商务客户提供国内小件包裹速递服务。1994年他与哥哥陈东升创办于北京，是中国最早的民营快递公司之一，当时敢冲敢打的陈平担任主帅，曾一度把它做到业界老大，曾经领跑中国市场。2007年，他在宅急送掀起的一场激进变革却让兄弟反目，他负气出走，而后陈平创办快递公司星辰急便，切入了电子商务物流配送市场，并得到了电商教父马云7000万的战略投资。
星辰急便当时的业务有一个洋气的名字，叫云快递。简单说，云快递就是加盟模式与直营模式相结合的模式。与多级加盟模式的“四通一达(申通快递、圆通速递、中通速递、汇通快运、韵达快运)”不同，星晨急便只有一级加盟，即收派网点直接加盟星辰急便，而所有的
新创业公司失败的五个最大原因
创业者身上有一些普遍的共性，比如意志坚决、果敢和敢于竞争。这些品质对于创建一家公司都非常的重要，但是为什么还有80%的新创公司会以失败告终呢？下面和汇网总结了5个新创公司在最开始的几年中，最容易犯的错误：
1. 网上营销的失败：在这个搜索的时代，如果你不能很好做网络营销，那么销售肯定是不会好的。
据报告称，80%的用户会进行网络购物，而81%的用户在购买某个商品之前会在网上进行调查。
所以为了让你的生意存活下去，你就必须进行网络营销：SEO，社交网络营销都是必修课。而且应该向传统的营销工具中添加网络的内容，比如在打印的广告中添加二维码链接等。
2. 不能聆听用户的需求：78%的消费者都有向其他消费者交流的经验。无论你的营销战略是否以在线手段为主，你都要为消费者提供交流的平台。他们会为你的产品提供反馈。而如果你能够对用户的反馈做出快速的回应，那就会在用户那里留下非常好的印象。
3. 没能充分促进未来的发展：线下营销活动的影响相对而言是短期的，而线上活动的影响则可以很长久。
如果能够营销有效，那么就能够实现指数式的增长，一次在线活动的影响可以持续一年的时间。但是各个渠道的在线内容一定要保持同样的品味和风格。
4. 没能跟上市场的变化：也许你起初的商业模型能够带来一定的效果，但是如果你没有及时的学习市场上的变化，那么你就有落后的风险。
所以要研究你所在的行业趋势，并看看同领域里的其他小公司是如何做的。
5. 没能仔细分析营销的效果：大量的网络分析工具，可以帮助你分析出每次活动的具体效果，比如用户想要知道什么，什么样的用户在购买什么样的产品。能够对在线营销活动进行衡量，才能让你持续的推进和改进。
创业公司失败案例:这12条铁律拿走
如果你打算创业或者正在创业，那你一定对“创业维艰”这句话有非常深刻的体会，也一定会经常困惑和心惊胆战，担心有一天自己的创业公司会死掉。而现实就是：的确有一大批创业公司死在了半道上。本文通过对一些创业失败的案例的分析，总结出了12条创业公司如何好好活着的定律，虽然并不见得每条都适合，但是还是觉得很有道理。
看完了那么多初创企业的失败案例后，是时候让我们总结一下了，下面总结出来 12 条定律。希望每一位创业者都能够铭记在心。
1. 两个创业合伙人是最棒的组合失败的创业公司
不是一个创始人、也不是三个、更不是四个甚至更多。
首先，请记住不要单干。如果你只身一人上路，有很多时候你听不到基于同等地位所发来的反馈声音，没有人会告诉你哪里会做错。如果初创公司有三个甚至更多的合伙人，这其中很有可能发生两个合伙人结盟，针对另外一个合伙人的情况出现。派系阵营是真实存在的，不是小说中才有的。
曾经有一位天使投资人这么跟我说道：他所投资的、拥有三个创始人的创业团队中，百分之九十都是两个合伙人将第三个合伙人逼走。创业团队如果真的有三个合伙人，更多的心机算计会出现，更多性格上的抵牾也会出现，但是如果你仅仅是和另外一个人合伙，你们可以共同携手并肩将一切事情打理清楚，你们更可以各自负责一个专长的领域，做决策的时候也会更加快速果断。
2. 公司因两种原因而死：要么主动放弃，要么资金枯竭
其实，如果站在失败的结局回望过去，当你开始不断的催促合伙人行动的时候，事情已经不妙了。很多时候员工自己也会审时度势，每个月自己评估着公司的发展状况，到底创始人自己是否信心满满，踌躇满志？到底公司是不是快到了弹尽粮绝，山穷水尽的地步？如果这两个都得出了负面的答案，员工也会选择自动离开公司的，你不可能指望员工能够无条件的跟随你打拼。所以请将更多的注意力关注在以上这两点内容。
3. 不要过于盲目快速的去打造团队
很多团队开始的时候，往往在开设一家公司是按照这样的流程进行的：首先定义产品，其次跟目标客户沟通，然后试着找人来填补空缺。这大错特错，如果仅仅是因为职位上的空缺而草草找到一个人填补的话，那么你无疑是在给公司后续的发展埋下隐患。 你首先应该制定的必须是用人标准，找到合适正确的人才。在打造人才队伍方面你一定要慎之又慎，只有在你绝对需要某种类型人才的前提下，你才开始启动招聘计划。人力成本对于创业公司是很高的，很多情况下，他们并不能如你所期望的那样执行某种任务，达到某种成果的，但是你还得花费精力以及财力去管理他们。
4. 相信顾客所做的选择，而非他们的言语
当我们刚开始推出产品概念的时候，市场上给予的一片赞誉！无论是博客写手，还是科技界的 CEO 大佬，又或者是专职评论家，人们都以溢美之词来评论我们的产品和公司。我们当然很兴奋，似乎每个人都在意向书上签上了自己的名字，都在说着“我想要它，快点给我吧！”
但是当我们真正将产品推出来的时候，希望那些曾经签署意向书的人真正的去使用一下产品，并且进一步给予个人信息的时候，他们都退却了。获取客户成本急速攀升。这里面教会我们的道理是：“人们认为这是一个好想法”，以及“我是否会去使用它”是两码事儿！
5. 跟你的投资人打造深厚的关系
“正是基于我们之前跟投资人有过非常密切的交往，有着非常深厚良好的关系，并且在此之上构筑起来足够强大的信心，投资人才相信我们选择关闭公司是正确的决定。”
在做重大决策的时候，包括但不限于让公司关闭，你是否与投资人之间形成了足够稳固强大的关系是一切能够顺利进行下去的前提。他们能够动用自己的社会资源或者说人脉来帮你分析当下的局面，甚至会用自己口袋中的钱来表达信任！也许，在创业路上你最不想看到的一个画面就是当你选择关闭公司的时候，你的投资人对你大吼大叫，暴跳如雷。
6. 缩小产品范围
“我们之所以失败，是因为但凡我们觉得顾客想要的功能，我们全一股脑的添加到产品上面，而恰恰应该做的事，我们唯一擅长并且能够做好的事，被我们忽略掉了。”
很多时候，当顾客不断的跟你发表他的看法，他的诉求时，其实也是会非常让人困扰的。你通过产品的迭代更新，不停的满足顾客的需要，但是忽然在某一天发现其实人们并不怎么感兴趣。除非有这样一种情况，你能够做好功能中的一到两项，然后其他功能都是从这些重点衍生开来的，这样或许能行得通。
所以，让我们总结一下就是：尽可能的专注于更细小具体的领域来发力，确认自己擅长的领域是什么，然后将其做到最好。
7. 在争取投资的产品推介中，那为数不多的两到三句话必须高度凝练，足够准确 如果你花了 15 分钟时间滔滔不绝的讲述你的产品和公司，也许投资人早已经在心底给你投了否定票。甚至于，你在招聘的时候，如果在 2 到 3 句话的范围内没有把你的思路阐述清楚的话，你也不可能找到合适的人才。
8. 朋友并不一定就能给予“诚实”的反馈
一个创业者这么说道：“当我们刚开始创业谈想法的时候，周边的朋友都说‘这太棒了’，‘一定会成功的’，‘到时候一定要试试’，可是他们并不是非常诚实的来回答我
们的问题，更有可能是因为本身他们是我们的朋友，正是因为这种身份让他们觉得无法说出否定的话来，从他们那里只能获得鼓励和赞美。”
9. “从某种技术起手开始创业”是糟糕的，你应该是以“解决问题”作为起点 如果你并不是因为能够提供某种问题的解决方案而满怀斗志，也许整个创业路上对你来说会更加的辛苦一些。我们不应该以技术研发为前提，然后创业，而是因为我们头脑中所冒出来的创新想法，以及问题的解决方案，然后回过头来再研究开发出来解决问题的技术。
10. 全职人才的重要性永远大于外包顾问
永远不要将你最重要的拳头产品的核心功能开发给外包出去。你的核心产品和服务不应该交给别人来完成，即便是让别人来做会做的更好。如果外包了，那你只不过成为了一个倒手的中间商而已，并不能实现足够可观的盈利空间。这道理实在太简单不过了，如果你不是核心产品的开发者，谁还会需要你呢？
11. 如果对面这个人你连想跟他出去玩儿的兴趣都没有，最好不要跟他合伙创业 “曾经有这样一个人，在工作以外的生活中，我无法与他干任何一件事。但是我还是和他创办了公司。尽管他是我所遇见的最聪明的人，但是我总觉得哪里怪怪的。坦白来说，我和他压根不是一个世界中的人，沟通完全不在一个频道上。最终我们迎来的是不欢而散的结局。”
人们在不同的环境中会有着不同的性格表现，所以在评估创始人是否合拍的时候，将目光瞄向工作之外的领域，看他们是否在某些理念想法，价值观判断上面和你相似。另外，最好花一个星期跟你的创业团队相处，更多的是在工作以外的部分去感受团队的气氛是怎样的。如果合不来，也许你真的不应该讲创业的希望寄托于那个不合拍的人或者不合拍的团队身上。
12. 试着了解你是否拥有足够坚定的信念
你首先要从内心深处真正做到相信自己的产品能够解决问题才可以，也只有那种不管发生什么事情，我一定要把它实现的执念才能够由内而外的感染以及说服身边的每一个人。在很多案例中，无数的创业者都是因为少了这最重要的东西而半途而废。
创业招聘
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创业公司是否该录用曾经创业失败过的人？
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曾经创过业的人，是否甘心继续打工，他可能随时离开，并可能带走公司的核心团队和机密。
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39 个答案
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aladeve，奋斗在路上
中国人喜欢以一时的成王败寇来判定一个人，其实是错误的。不管录用谁，适合的总是最好的。2012-06-13 •
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王小波，热爱摄影和外语的文艺老青年失败的创业公司
我就在创业公司失败过, 不错现在很谨慎了, 时间耗不起2012-05-08 •
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孙庆新，互联网观察者
创业失败的人还能去创业公司，说明他很有追求，要实现价值！否则大多数跑大公司安逸去了。这样的人很宝贵，知道很多创业路上的教训和经验。2012-05-07 •
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陈超，我是技术员，不要问我有关技术的问题
不管什么人，人品最重要，如果人品不行，他可能会利用你的公司，去开展自己的业务。2012-04-19 •
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卡卡托，企业主兼大文豪。很多人都是站着说话不腰疼的吧？
去自己创业方向的企业去工作，学习竞争对手，获取资源，然后自立门户这种事情是很常见的，防不胜防。
摹仿和学习，然后出去自己再创业的多的是。2012-04-15 •
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bill zhou，IT研发及管理 创业教育培训 证券交易
创业失败的原因很多，经历过失败而生存下来的人意志品质、承受能力、看问题的角度、对失败的反思都是很珍贵的。这样的人既使不优先录用的话，也不能岐视他们。2012-03-19 •
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Kubar，职业加班狂
又不是招老板或者合伙人，创业失败史并不影响其工作能力。单纯从工作能力能否胜任的角度来考量就好了吧2012-03-19 •
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张有泉，编码者_胖 每一个前端都有一个产品的梦…
我想，你的问题和创业其实并无多大干系。为什么你会在意他的离开，为什么他有能力带走团队？你的这些问题说明你肯定了他的能力及价值。
人生的每一步都是创业，只不过有人是显性的，有人是隐性的。其实，我觉得，那些期待公司养老，混吃等死的人才是真正人生创业失的败者。倒是完全不用担心他们带走公司机密或是离开公司，所以回过头来想想，我们真正重视的是员工的价值，还是员工的存在呢？2012-03-18 •
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何毅，存储-研发
必须应该，甚至我觉得更应该优先考虑录用曾经创业失败的！只要经历过失败的人，才会更懂得成功的来之不易！如果有一个很好的平台给他，想必他成功的可能性更大。2012-03-18 •
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相关问题
是否绝大部分创业公司都活不过原因让创业公司走向倒闭？
创业公司、创业团队的常见元素么？
创业型公司的氛围应该是怎样的
一个创业型公司，大部分员工拥但是自律性很差，凝聚力低下，如何看待某些大公司的某总监、却一败涂地的经历？ 原来的成
就了他还是因为他的能力成就了创业公司应该如何招人？两次创业失败，心灰意冷。找个比较稳定？
女性在创业过程中的压力和问题
创业公司如何快速开发？创业型公司内，同事上班时间发上 Facebook 等情况应该怎么处分享问题
微博
邮件
站内私
问题状态
最近活动：2012-11-01
被浏览 2268 次，相关话题关注137 人关注了该问题
mysqlops，数据库领域专心吃草、挤奶和耕地的牛，…
若是一个人想成功，至少做到：用人不疑，疑人不用；若是能做到：用人不疑，疑人可用，那么就是大成功者。
其次，创业失败者更加会明白自己擅长做什么，不擅长什么，指一般情况哦！
最后，若是你的创意或者业务，那么轻易因一个人出走而失败，那么其他人也同样存在此危险，不管他是否成功，还是失败过的人；以及自己的核心团队都管不住，说明你这个创业公司的管理层或说老板就有大问题，你的公司肯定是做不成功的。
备注：
国人不叫崇尚成功学说，其实失败的经验与教训，非常值得每个人学习，因为失败一定是有具体原因的，而成功除了必备条件之外，还可能需要一些不确定性因素！2012-03-18 •
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Grubby，打杂的
1 票，来自 christine
我曾经创业失败过（zhihu.com/question...），可是我并不是因为“不甘心打工”去创业的，创业的起因，也不过是和优秀的同伴做一些自己觉得了不起的事罢了；如今我又加入了一家公司，很快就得到创始团队的认可和信任，在这里“内部创业”，我很喜欢这儿的同伴和氛围，我不知道我为什么要随时离开，还要带走核心团队和机密。
我觉得，那些保持自尊和骄傲的人，往往更值得信赖。2012-03-17 •
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莫阳，一个移动互联网人
23 票，来自 陈异、黄攀、Edwin Ding 更多
自己创过业，失败过，也去打过工，然后也录用过创过业的人，对创过业的人心态有一定了解。录用创业失败的人，主要有几个优点：
1. 首先创过业的人，特别是失败过的人，对于创业会非常谨慎，至少比没有创过业的人谨慎，他们深知创业的风险。所以创业失败的人，反而不容易离开。
2. 创业失败的人，能够理解老板的痛苦，牢骚会比一般员工少，也会更多的从公司角度考虑问题，提的问题也是建设性的居多。
3. 创过业的人，综合能力、主动性和责任感会比没有创过业的强。
所以，创过业的人，老板一般都比较喜欢，而且会委以重任，脱颖而出的几率会相对较高。然而，管理创过业的人，需要用一些不同的策略：
1. 不要让创过业的人“入乡随俗”。最怕的是让创过业的人融入大公司文化。因为大公司文化，人浮于事，开会、文档比做事多，条条框框也多，他们会很不习惯。久而久之，要么失去锐气，要么就会选择离开。还是应该让创过业的人去“打天下”，开拓新的业务和产品，给予足够的自由度，做他们擅长的事情。2. 留住创过业的人用平台，而不是描绘公司的未来。一般管理者总是习惯给普通员工画大饼，但这招对创过业的人是无效的。应该着重描述公司能带给他们的平台优势和资源，更多的引导他们往公司的战略目标靠拢，而不是以灌输的方式强迫他们接受。
3. 要尊重创过业的人，不要轻易贬低他们的过去。创业失败是他们的伤痛，不要过分贬低，而是需要帮助他们了解创业成功是天时地利人和等各方面因素综合的结果，从而将他们引导到公司核心优势和战略上来，增加他们对公司的信任和信心。
4. 创过业的人通常会带一些原来的团队过来，也要将他们留住，给予足够的重视和充分的沟通，这样他们相互影响，会增加他们留下来的可能。
最后，有一点很重要，就是你必须要确保能让创过业的人心服口服，不论在资源还是能力上，否则他们离开的速度会很快。这个只能硬碰个人魅力了。2012-03-17 •
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陈银山，创新法律价值，互联网法律咨询创业者失败了只在不是一蹶不振就用吧，他会是个人才的；
失败了不能说明他没有能力，创业成功是个小概率事件；
失败了调整好工作心态后做事能力肯定比没有创业过的大多数要好。2012-03-17 •
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赵炜，名品打折网
“他是否值得录用？”，取决于他的人品和能力。“你是否能用好他？”，取决于你的胸怀格局。
如果因为担心人家带走你的核心团队和机密而不敢用，说明你自己还不够强大。你有多强你的团队才有多强。
2012-03-17 • 刘雅睿，@北京
难道非要招一个毫无壮志，甘愿炮灰的人吗？那也不要指望这种人能做出什么贡献2012-03-17 • 丘伟，简单
我想我更愿意录用曾经失败过的人.2012-03-17 • 张豪，在路上
如果他知道自己失败的原因，就果断用他吧！！1如果不知道，还是好好考虑吧2012-03-17 •
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黄伟，爱畜牧网站管理员慎用！
1、创过业的人很难安心的帮别人创业，而且是一个创业失败的人，哪里跌倒哪里爬起来，有可能他的目的是将来抢你的饭碗。
2、创业失败和一个人的骨子里的东西有关，很可能影响你创业的的道路。3、他来找工作，或许可以证明他还不知道创业失败在哪里。2012-03-17 •
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小明与小白，不安分的HR，仅供参考。
4 票，来自 何强、陈然、OurDearAmy 更多
谢邀。
创业失败与否并不是关键，是否创业过也不是关键。关键是，现在这个时候，这个人是否适合公司。说到适合，要从其个人和公司两方面考虑。
1. 我面试过一些创业过的人，有的人还想创业，但是目前时机不成熟，能力还不够，希望继续沉淀。这样的人是可以留下来的，而且由于他的目标很明确——创业，他可能还会更加努力。如果公司有发展，不怕他走，他会愿意留下来；如果公司没发展，那么他走也是正常。所以，面试的时候就要看这个人对于自己的过去是否有清晰的认识和思考，是否有明确的定位。
2. 铁打的营盘流水的兵。没有哪家公司能够保证一直留住一个人。公司是否能够借助这个人有更好的发展？如果可以借助他的资源，而这个人又想留下来，为什么不让他进入公司呢？
招聘其实跟做生意是一样的，双向选择。说的难听点，互相利用。公司和员工互相借助对方来获得更大的发展。只要这个人认同公司，能力又符合公司的需要，其实什么人都没问题。
关于团队和机密
这个我认为不该担心。这是公司以及公司领导人是否有核心竞争力的问题。公司有核心竞争力（包括企业文化、技术以及客户资源），不怕别人拿走一些东西的。有核心竞争力的公司韧性是很强的。而作为团队的领导人，他本身也有核心竞争力来吸引团队，形成凝聚力。除非这个创业的人跑过来表现出更加有能力，否则团队不会被带走。机密亦然。
当然，为了防范类似的风险，签订竞业协议、保密协议是必备的手段。
2012-03-16 • 添加评论
常铮铮，小城市小公司的小程序员越失败才越有经验，当然要了。再说人家都成功了还用被你录取？2012-03-16 •
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赵丹，最近很忙，每周最多写两个长答案
3 票，来自 韩非子、成远、张丁杰
瘦腰
面对一个创业失败来求职的人，俺会从三方面考虑
首先，俺招人是为了完成工作，所以工作能力是最主要的要求，有没有创业经历不是第一位的考量。其次，创业失败可能有各种原因，只要不是人品原因，俺觉得都可以接受，但是一旦俺怀疑他人品有问题，那就坚决不能用。创过业的人都是不太安分，又有一定能力的，他帮你固然很好，他害你也一定够狠。
最后，员工个人的创业经历对于创业公司通常是有帮助的，创过业的员工也会比较认同创业公司，所以如果满足职位要求，人品没问题，在工作能力相同的情况下，俺会优先录用有创业经验的。
本人也算是创业失败又去打工，而且现在的老板虽然已经有了成熟的客户群和稳定的收入，但是核心产品和技术并未成形，没有独特的产品竞争力，俺认为他仍未完成创业。所以这个问题几乎象是为俺量身定做的，俺也谈谈自己的想法。
俺最初来打工是无奈之举，可以参见这个问题俺的答案zhihu.com/question...
俺开始打工时的想法是临时做一年左右时间，等财务状况和身体恢复了，再考虑回去继续自己的业务。这一点俺在求职的时候都会明讲，一般都是在最后环节直接跟一把手讲。也因为这个，有两三次虽然面试都很满意，但是最后环节被拒，尽管如此，俺找工作还很顺利，总共面试了不到5次就搞定。俺现在的老大，主要做销售和战略布局，俺去之前，公司的销售很强，技术很弱，没有什么核心技术，俺目前的主要工作就是打造公司的核心技术。如果有一天俺要离开，从这家公司唯一值得带走的就是客户资源，但是那些客户资源对俺实在没有多大用处，俺有自己的业务渠道和客户群，人家的客户群和俺完全不对路，开发那些客户事倍功半，同样的东西，在人家那里是宝贝，在俺这里就是鸡肋。至于核心技术，本来就在俺脑子里，无所谓带不带走，既然俺反正也不会开发人家的客户群，俺当然不会和他做同样的产品，所以即使俺用这些技术开发自己的产品，也会表现为不同的形式，用在不同的领域。这实际上是双方分享了技术，把技术的效益最大化了，是大大的好事。
俺现在打工快满一年了，已经不考虑回去做自己的业务了，现在的老大是个不错的合作伙伴，能力和性格都和俺很互补，人品也没什么问题，而且他从一开始就说，要把产品研发独立成立子公司交给俺，今年年底就开始运作，俺觉得这和自己创业也差不了多少，而且有这么个靠谱的合伙人，还有资金支持和俺这一年组建的现成的团队，比俺自己干更容易成功。2012-03-17 •
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吴月行，仙人球不要死去应该·····2012-03-16 •
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Ivony，程序员，，，
2 票，来自 张丁杰、威廉
当然可以，但需要摆好位置，作为伙伴更好。
一群没有创业失败的人组成的公司不就是一群从未创业的人组成的公司么?有个创过业的伙伴多好啊。2012-03-16 •
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白顺龙，码农，使用C C++ java工作
晕,不要教条主义好不好,每个人都是不同的个体, 如果这么简单,大家招聘就不那么发愁了. 是否创业过跟是否会离开有多大相关性我不知道,但我知道公司对员工不好,人就会走.2012-03-16 •
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张媛，学习更多的知识。。。。。
我觉得应该。敢于创业的人都是勇敢的人，失败只是人生的一段经历，会从中获得难得的宝贵经验和教训，也许他们只是由于某方面的原因已经经不起再次的失败了，给他们机会相信会创造更好的业绩。2012-03-16 •
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风影，建站、设计外包 enqoo.com
2 票，来自 张丁杰、梁雯
谢邀。
你的担心有必要，也没必要。
有必要的是：人这东西很难说，搞不好你所有的成果都可能被带走。
有时候当老板也挺郁闷的，你对人家好，反而不被理解，背地里搞一套，表面搞一套。人品一旦不靠谱，什么都不靠谱了。这种事我就刚遇到了。
没必要的是：如果这个人靠谱，带走你公司机密和团队只能说明你没自信或能力。创过业的人，内心肯定第二次创业的冲动。只不过早走晚走的区别而已。
最和谐的方法是：和他一起创业，从他失败的经验中吸取教训。
感觉创业真的是需要一颗强大的内心，即便半途他走，也无需责怪，这是现实，始终要面对，我们创业者能做的只能一直往前走，不回头。
我们之前招过一个创业失败的，做设计的，他之前有四五个人的团队，有很好的人脉和业务资源（包括大企业电信、政府类的单子都能拿到），但是最后不到半年就失败了。我当时觉得是不是他公司管理出问题。后来试用一段时间才发现，是他本身设计都有问题，连客户的需求都不理解，怎么能作出东西呢！2012-03-16 •
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游离疯子，在校大学生
2 票，来自 肖钊健、张丁杰
既然上面大多数的观点都是认可录用创业失败的人那我就谈谈相反的观点吧：即不录用创业失败的人
创业失败，众所周知他一定是有失败的理由。他为什么失败？他是如何吸取失败教训的？如果他创业失败吸取失败教训后为何再创业又失败？（假设他不断创业）屡屡碰壁的情况下就要考虑这样的人适不适合创业。作为一个创业者而言，他一定是有自己的想法，有自己的性格。而录用这样的人是否妥当，就要看他能否抛下自己曾经创过业的身份，降低自己的姿态听从领导的指挥和团队的合作。有些创业者，以自己曾经创过业（虽然失败了）的想法去干涉他人的工作：你这样是不行的，凭我以前的经验......他以自己过去的经验去评判新公司的工作方法是不妥当的。毕竟每个企业都有自己的独特性，并不是在你身上不行的方法用到别人身上也不行。这样反而会降低整个团队的工作效率。所以我个人认为，如果录用这样的人，就要看他是否愿意以空白的身份加入自己的公司。
2.创业失败，这样的创业者一定心有不甘，而且会不遗余力的继续完成自己的创业梦想。而当他以打工的身份加入一个新公司的时候，必定是为了今后再创业创造机会和积累经验。这就谈到公司的管理方法、商业秘密等不可否认的会被窃取从而在他跳槽后利用这些学习到的，对现创业公司形成竞争关系。不怕竞争，就怕自己的优势不再。而且通过打工的机会，熟悉公司管理层、员工等，会有被挖墙脚的风险，这样对一个创业公司而言，人才的流失无异于增加自己的培训、招聘成本。而且一个公司效益好否，主要还在于这些职业经理人的个人水平，如果这些人被挖走了，对公司也会造成不小的损失。2012-03-16 •
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赵亮，15年创业经历，一个无数次跌倒后又爬起…
2 票，来自 Keomars、韩冬
不同人在创业过程中扮演的角色并不同，有些是参与者，有些是领导者。我的经验是如果是创业的参与者，因可能具备某一方面特长以及其在创业过程中经历的艰辛，往往会成为是另一家创业公司的非常好的员工并成长为干部。而如果是创业的领导者，在创业失败后，如果选择出来打工，应该会选择一家非常成熟的企业（比如外企）而不是一家新的创业公司。
另外关于核心团队以及机密带走的问题，取决于你自身是否足够强大以及你自己是如何安排你的生意模式的。你应该有方法避免关键环节的失控或是被复制。这与是否你的员工有创业经验是没有关系的。2012-03-16 •
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周晓农，一枚知乎上的种田人
43 票，来自 吴雪竹、王吉、汪亚军 更多
谢邀。我觉得应该。有过创业经历虽然失败的人，身上有几点东西，可能优于其他人：