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当今中国的企业组织，常常很“尴尬”：一方面需要维护系统自身的稳定，另一方面又需要把自己放在竞争环境中，不断变化，一方面需要留住优秀的人才，另一方面又需要不断引进新的人才，以打破固有的平衡；一方面需要保持竞争优势，另一方面又要超越自己，放弃固有的东西……
怎么办?这似乎已成为企业管理者最头痛的问题。“超稳定结构”
实际上，今天的商业世界比以往任何一个时期都混乱。与此相对，中国的大部分企业组织，却仍然处在一个相当稳定的结构中。
这是一种“超稳定的结构”——最高管理者制定战略，中层管理人员执行战略，基层管理者刚负责不断强化组织的稳定。看上去，似乎每个企业都在留意，甚至追求精密的控制和报告体系。不仅如此，随着信息化程度的提高，更多的企业满足于大量的数据分析和一层一层地向上报告，就连高层管理者也满足于根据数据说话，而且对于应用新的信息工具沾沾自喜。
当然，这样的结构有助于降低成本、维持品质以及提高执行力。然而在今天这种混乱的竞争环境下，降低成本必须和高速增长并存，维持品质必须和毁灭性创造并存，提高执行力必须和不按常规做事并存。但在超稳定的结构中，这很矛盾，从前运作有效的组织管理模式，已经不再能够那么有效地运行。
所以每一家企业组织，都必须面临一个全新的现实。这个现实的特征就是：第一，组织不再是一个“封闭的系统”、第二，组织的经营环境已经不再是稳定的状态；第三，组织中不再存在明确的杠杆。
那么组织管理究竟该怎样转变?
管理者需要混沌的思维方式
日本本田公司进入美国摩托车市场的时候，美国市场在大家眼里公认的消费习惯是“更大更奢华”，本田公司也正是朝着这个方向努力，并制定了计划，但是没有成功。接下来，当本田公司偏离了这个计划，抓住了人们对小型车的兴趣这个点的时候，没想到，它在5年之内就主宰了美国摩托车市场。
这就是我们所说的混沌的思维方式。
稳定均衡的思维方式，是我们习惯的组织管理思维方式。这种思维方式最在意的，是如何确保所有的行动回归到预定的计划上来。因此管理者所努力的方向，是保证结果与计划相符，所以在发挥管理职能的时候，会很坚持控制和计划这两个管理的基本职能。
比如我们在计划管理中习惯使用的“例外管理”就是这样一个例子。我们计划实现某种均衡状态，一旦偏离这种均衡状态，我们会采取行动，这就叫“例外管理”。 但是混沌的思维方式刚好相反，它不是不关心计划与结果的吻合，而是更关心目标实现过程中，如何寻找到超乎寻常的结果。拿“例外管理”来说，在混沌的思维方式下，它不是关注是否出现偏离均衡状态的行动，而是关注不断寻找改进的机会。这就是为什么本田公司终于获得了在美国摩托车市场的成功。
组织需要构建自己的弹性能力
所谓弹性能力就是指不借助任何外力，能够自己加压、自我超越的能力。
我们常常看到有些企业似乎永远不会犯错误，似乎总能够抓住机会获得竞争的优势地位。也许你会归结为这家企业运气好，或者这家企业本身处在领导地位，能够控制市场或者控制环境。这样的理解是非常错误的，支撑一家企业的关键因素之一是企业自身的弹性能力。
我们可以看看海尔的成功，当海尔开启质量之路后，并没有停留在这个方向上，而是在合适的时间率先进入服务战略，而当服务给海尔带来强有力的竞争地位的时候，海尔又要求进行组织流程再造，之后进入全球化的努力。海尔的每一步改变，都抢在市场变化的前端，都能够在行业中领先一步，所以海尔总是可以让自己处在不断竞争的地位并保持竞争优势。
反过来，很多企业总是在外力的压力下才做出调整，甚至环境改变了还在幻想着能够对付过去，自己不做主动的改变。甚至一些企业还认为自己拥有的优势是长久的和不会被淘汰的，还沾沾自喜地活在自己的世界里，对外部的变化熟视无睹。
没错，在稳定均衡的状态中，企业可以保持自己原有的竞争优势，企业也可以按照自己对于市场理解的经验来判断未来。但是当企业进入一个混沌状态的环境的时候，所面对的问题是全新的问题，没有经验和先例来借鉴，更可能的情况是以前的优势变成了劣势。所以组织需要自我超越，自己加压，不断改变才是正确的选择。
在组织内部打破均衡状态
稳定均衡状态的思维方式，倾向于把发展的过程理解为一种平稳的趋势。而混沌状态的思维方式，则把发展过程理解为一种半稳定的临时状态跳跃到下一个半稳定的临时状态。所以在混沌状态的思维方式里，所有的发展都是时断时续的。
我们相信混沌状态的思维方式的理解更接近于实际的市场情况，那么组织就需要打破自己的平衡来获得市场的机会。管理者此时需要关注的，是如何保证组织能够迅速地上升到新的变化空间，在时断时续的发展中，能够到持续的阶段而避开停顿的阶段。这就要求管理者必须清醒地认识到：管理上的每一个举动或者疏忽所造成的后果，很可能是错过了持续发展的阶段，所以，组织内部需要不断地打破平衡，不能默认没有能力的人在岗位上，不能默认老朽的管理者在关键岗位上消磨时间，不能对市场上的技术采取观望的态度，不能放任服务水平下降而寻找借口，绝不能追求“一团和气”。
实现组织学习
学习型组织的构建在今天已不是时髦的话题，问题的关键不在于是否要建立学习型组织，而是如何实现组织学习。组织学习最根本的是要解决组织存在问题的本身，而不是对这些问题产生的后果做出反应。
举个例子，一个印刷企业在8～9月总是进入高峰期而使得生产无法满足市场要求。如果单从学习的角度来说，我们会选择加班和订单外包来缓解问题，所以提高工人的熟练程度，强化外包工作的管理就成了组织学习的内容。
但是这并没有解决高峰期和低谷期的问题，如果是真正的组织学
原因肯定是多方面的，何况书中的内容也不能完全套用，每个企业都有自己的特殊情况需要调整。以下我结合一些自己遇到的问题分几点展开，希望对各位有用。
产品定义体系缺失
项目的产品定义应该是关乎初创企业生死的步骤，因为通常来说初创企业不会同时有过多的产品存在，每一款都至关重要。但即使如此，还会有相当一部分企业在这个阶段花很小的功夫去研究，多数的情况是领导独自在脑中构建出整个产品的定义，而这样不经过经过调研就得出的定义往往从项目开始时就南辕北辙。
可能有人会说以公司目前的规模不足以支撑起样本数量足够的有效调研，但我想说的是，其实是有成本相对小的调研方法去获得有效的调研信息的，比如说：焦点用户访谈。这并不能完全怪罪领导的专断，因为往往有些领导对于PM和UX的知识体系认知是不完整的。
在大体量的公司项目中，产品定义、开发与测试所用时间的比例通常是4:3:3。而至关重要的产品需求调研和分析往往在初创企业中会无意识地被忽略。忽略了这一步，即使产品开发和设计再出色，失败的可能性还是相当大。
有效的方法就是组建一个有力的专业UX团队与PM紧密合作，并在产品计划中流出足够的时间去执行这一步骤。此处切忌最好不要让市场营销人员直接参与到产品定义中去，因为思维方式的不同，营销人员往往有片段式的、空泛的、略微被夸大的产品需求产生，真正的产品需求不是从潜在用户口中直接得出的，而是通过观察分析用户的行为和心理估计得出的。
而产品策略相较于产品定义就更需要PM的远见与智慧了。产品策略不仅关系到单独的一款产品的市场前景，还关系到同品牌内不同产品的负责关系（例如是否定位重合、是否不符合企业方向、是否功能互补等）以及同一款产品的不同迭代版本的向下兼容性（在软硬结合产品中体现尤其明显）。这需要产品的领导者有着丰富的经验和眼界去掌控产品的余量、时机，而往往这一点是很靠天赋的。这也是为什么世界上只有一个Jobs的原因吧。
软硬件开发模式难协调
开发模式上的选择多数与核心成员的职业经历、行业背景以及开发人员的能力直接相关。这里又要分软件和硬件来讨论，两者因为固有属性在开发模式的选择上会有不同。
软件一般来说更适合采用的灵活机动的敏捷开发模式，因为软件的边际成本相当低廉，不断缓慢变化的用户需求可以通过快速迭代来满足。而片段式的开发测试体系，取代了行动缓慢的瀑布开发，不需要等到整个代码完全完成就可以进行测试反馈，进而完善。而瀑布开发不但浪费时间，还浪费了宝贵的人力资源，应该被取代。
同时在产品需求文档的交付上也会有一样的问题，用文字+线框图口述的方式效率低下，且容易交代不清晰[创业网:
再来说硬件，硬件由于庞大的边际成本以及相当长的产品生命周期，是不合适敏捷迭代开发的。目前流行的所谓精益硬件开发也集中用在产品验证和开发阶段，真正把这些运用到成熟的商业行为中，多数对于品牌形象有损害的。
硬件的开发模式，通俗来说还是“憋大招”，在充分考虑了软硬件的需求以及向下兼容性（跨代策略思考，可能要提前布局几代产品）后，再去进行完整的开发，尽量采用成熟可靠的技术去实现，任何没有被完整测试过的硬件产品都不应该进行量产。
就拿最近很火的小米手环来说，小米实际找过多个方案商去做手环，很多方案商都冲着其规模与其合作，实际操作中，互联网思维驱动的小米经常会在开发中期进行需求变更，数家方案商都放弃了与其合作。若不是小米而是其他的初创企业，互联网迭代式的需求变更恐怕是不会被接受的。
用人模式激进导致团队臃肿
曾经看过一篇有趣的文章《论如何正确的作死一家公司》，其中提到了纯粹的精英化团队是用人的误区之一。无用的硬门槛过高会导致人力成本超支。也有另一种极端，纯粹看重“天赋”，采用大量年轻无实战经验的年轻人，结果是社会沟通能力以及变通能力偏弱，技术积累相对薄弱，各环节相当受到限制，需要多人来完成高水平人才一人来完成的任务，导致团队臃肿效率较低。
优良的初创企业用人策略既要考虑到人力成本又看重良好的个人天赋。高薪引入有经验、有眼界。有过硬专业技能的人才，给予高于行业标准的回报，作为各部分的核心人才，基层人员聘用有活力、有潜力、劳务成本相对低廉的年轻人，不用过分看重学历与职业背景，更多看重性格与学习能力。
如此的部门团队建设，有效形成了上下级的服从关系，同时又能实现扁平化管理。专业技术上，Mentor制可以让年轻人得到快速提升。
外包控管能力不够
初创企业由于受各方面限制，不可能在各个方面都完全涉及。难免会有部分外包的情况，对于外包的管控就成了项目很重要的课题了。外包公司作为乙方公司通常会同时接多个项目进行，有时候更有分包的情况存在。
这种情况下如果不对其进行连续的管控，对于项目进度就是很危险的信号了。工作繁忙的创始人往往很难有很多精力去盯这些外包进度，建立明确的时间节点与赏罚制度，派专人去常驻外包公司帮助开发，选择有过类似开发经验的公司外包都是提升外包效率的有效手段。在外包的选择上，也与经验有非常大的关系，成本、效率和可靠性的权衡是永远绕不开的话题，沟通技巧上也同样与经验有关。
创业不易，很多时候创业的成败更多在于对于企业的管理方式。以上是自己的一些小小观点，希望对各有有所启发。
相关：初创公司如何准确获知用户需求
首先明确一点：调查问卷是不会帮你发现需求的。因为所有的调查问卷都是基于当前的技术和当前的市场做的。还要明确一点，客户的需求是无限的，你的资源是有限的，你要做的不是调查所有目标市场客户的需求，并从中作出遴选。恰恰相反，你要用你有限的资源尽快找到突破口和卖点，找到一个值得深耕的市场。
寻找并确认需求的步骤如下：
第一步按照你们创业的想法用最快的方法做出一个非常粗糙的原型，这个原型甚至只是一个没有功能的空壳，让你们的团队自己用用看，把自己放在非常苛刻的客户的角度，看看是否会接受，并用快速迭代来改进设计。目的是什么？在初期用尽可能小的代价，发现产品的不足，错误和不足发现得越晚，改正的代价就越昂贵。
第二步找出具有创新意识愿意和你一起玩的几个非典型客户，做出一个只有简单的核心功能的原型请他们试用。能找到这种客户并不容易，可以有各种方式，比如许诺第一批产品出来以后免费赠送给他们。但首先这些客户一定是非典型的极端客户。这些客户是极其宝贵的，他们不仅会指出很多你没有考虑到的地方，帮你拓展思路，甚至会帮你打翻原有的设计。在这过程中你要注意观察这些极端客户的行为，不仅听他们说，还要琢磨他们为什么这么做。在这个基础上你可以发现很多新的需求，甚至产品的独到卖点，因为很多客户需求是客户自己都没有意识到的。
第三步根据上面的需求分析，再反馈回来，做新的改进，并进一步完善产品。也就是说重复第一步和第二步。直到非常确信这就是客户想要的东西，而且产品也可以做公众测试了。
第四步这时可以寻找更广泛的友好测试用户群体，通过观察和倾听，了解更多的需求。这时候大部分需求都是比较细微的。
第五步才是真正把产品做稳定，安排市场推广等等常规的流程。
文/艾玛
美国是全球科技创新中心的所在地，其政府是如何支持创新创业的，有何借鉴意义？前不久，笔者参加了一个赴美培训班。通过此次培训，对美国创新创业生态系统和政府的作用有了更深的认识。
基本理念
美国政府大规模支持科技创新活动，是在二战之后才逐步开始的。尤其是上世纪80年代以来，政府积极介入科技创新活动，创新创业服务体系日趋系统完善。认真考察美国政府支持创新创业的发展历程和实践经验，可以发现一些基本的理念贯穿于始终。首先，政府支持创新创业的战略目标，是保障未来经济和国家安全。在日益激烈的全球竞争中，美国政府希望通过不断强化国家的科技创新优势，来抢占未来经济发展制高点，保障国家的绝对安全。其次，政府支持创新创业的现实考量，是不断增加新的就业。创新创业将诞生新的企业，从而提供新的就业岗位，带来新的消费，增加新的税收，拉动经济持续发展，促进社会和谐稳定。再次，政府支持创新创业的一贯思维，是在市场经济框架下有所为、有所不为。政府参与科技创新要受到严格约束，只能对科技创新进行有限干预以防止“市场失灵”，激励和保护公平的市场竞争。最后，政府支持创新创业的基本手段，是提供法律保障和项目资助。针对创新创业中的重大问题和需求，政府和国会推动科技立法，保护科研合作各方的权益，加强对创新项目资助，调动社会创新创业的积极性。
主要方式
与支持创新创业的理念相适应，美国政府支持创新创业的方式方法，体现了务实的精神，发挥出了“四两拨千斤”的巧劲。
宏观管理。白宫与国会制定国家总体的科技法案，在不同时期通过并实施了《专利法》《拜杜法案》《史蒂文森—威德勒技术创新法》《技术转移商业化法》等一系列法律法规，并推行加速折旧、研发经费增长额税收抵免等多种税收优惠政策。在联邦政府中，国防部、能源部、卫生部、宇航局、商务部、农业部、国家科学基金会等是重要的科技管理机构，管理着大量的研发资金。其中，国家科学基金会的一项主要管理职能是调查和掌握全国科技资源状况，包括对科学家和工程师登记备案，对国内科技资源有关数据进行统计、解释和分析，调查统计全国大学和科研机构获得的联邦科技经费总额等。此外，还有国家科学院等私人非营利机构，为政府提供政策咨询建议。
项目支持。联邦政府中，10余个部门均资助科研项目，2013年政府R&D投入达1440亿美元。在政府所有资助项目计划中，影响最大、效果最好的是小企业创新研究计划（SBIR），有11个研发经费超过1亿美元的联邦政府部门参与，约每年投入资金25亿美元，支持初创公司的高风险创新项目，约有25%的公司在SBIR资金支持下成立。再比如，实施的小企业技术转让计划（STTR），规定研发经费超过10亿美元的联邦政府部门，每年要划出一定比例的研发经费，专门支持小企业与非营利研究机构的技术转让项目。在政府投入资金的带动下，全美每年私人R&D投入达2700亿美元。
政府采购。政府面向企业采购先进技术和产品，是政府支持创新创业的重要方式之一，采购重点向小企业倾斜。比如：《联邦采购条例》明确了小企业预留制度、小企业分包制度、报价小企业优惠制度等；《美国小型企业法》规定，联邦政府应尽可能向小型企业提供采购合同，一般小型企业每年获取合同金额应不少于总合同金额的23%。
创业服务。成立了联邦小企业管理局（SBA）、小企业发展中心（SBDC）、妇女企业中心及其遍布全国的分支机构，提供包括创业培训和咨询、指导起草商业计划书、企业管理技术支持、与银行合作提供担保贷款、帮助企业申请政府采购合同，等等。州、郡、市等各级政府也重视做好创新创业服务工作。
培育生态。联邦政府遵循创新创业规律的本质要求，积极培育创业生态系统。尤其注重发挥大学的优势，建立小企业发展中心（SBDC）时借助了高校资源，成立的能源部联合生物能源研究所等国家重点研究机构有大学参与其中，大学60%以上的研发经费来自政府资助，《拜杜法案》加快了大学科研成果向市场转化。注重引导大企业与小企业创新合作，通过立法的方式支持企业之间进行合作研究开发，规定大企业要把承担政府采购合同份额的20%转包给小企业。高度重视争夺全球高端人才，持续推进实施移民政策，硅谷地区约37%的人口出生在外国。
借鉴意义
加强科技立法，营造良好的创新创业法治环境。法律更具有根本性、长期性和稳定性。要按照加快建设法治政府的要求，以明晰产权、激励创业为重点，推动建立健全创新创业的法律体系，消除立法空白点，营造公平的市场竞争环境。加强对已有科技法律实施情况的监督检查，及时修订相关法律条款，切实做到有法必依、违法必究。当前和今后一个时期，应积极推动完善科技成果转化、职务发明、知识产权运营等法律制度。
改进政府资助的方式方法，放大政府资金的杠杆效应。以加快科研成果商品化为导向，改进政府资助高校院所科研项目的方式方法，重点支持产学研合作项目，明确规定相关专利技术必须在规定时间内转移转化，引导高校院所走出“象牙塔”。要尊重企业技术创新的主体地位，建立并完善政府各部门资金使用的统筹机制，加强和改进政府采购科技企业技术产品工作，加大对初创期企业和中小企业的支持力度。要避免政府“赤膊上阵”，重视发挥市场机制和社会组织的优势，支持天使投资、创业投资发展壮大，支持高校院所、产业联盟、行业协会更多承担创新创业的服务功能。
推进国际创新合作，优化跨境创新创业生态系统。全面深化改革，在高端人才绿卡审批、企业境外投资和并购管理、外资投资准入限制等方面放松管制，提升利用全球人才、技术、资本、信息和服务的水平。要支持一批领军型企业加快“走出去”，在国际一流创新区域设立分支机构、研发中心和孵化机构，参与全球竞争。要与国际科技中介机构、跨国公司建立广泛联系，探索建立跨国技术战略联盟，引导更多国际创业团队来中国创业发展。据《学习时报》/王亚强
创业公司人力资源管理
(乐载兵)
【作者简介：乐载兵，中国十大人力资源专家。多年从事一线战略、销售管理、人力资源管理和培训，咨询经验丰富，在战略、客户服务、销售团队管理、人力资源、培训与培训管理和有效解决问题的思维方面有着自己独到的见解。助理陈小姐13326448950 13316122888 QQ:939735680微博t.sina.com.cn/lezaibing】
企业开张了，在人力资源规划方面需要做哪些事呢？我的参考建议是：
1、 创业初期的人力资源规划，主要应该从业务开展的层面（包含技术、生产、营销等几个主要方面）、以及企业整体运营来进行思考，同时结合企业的长远发展来进行规划。
2、企业需要开展什么业务？需要成立哪些机构或部门？需要配备什么样的人才？需要配备多少这样的人才？需要的人才的来源在哪里？如何才能引进这样的人才？如何让这些人才在企业能够安心工作并发挥作用？企业在人才方面所做的预算是多少？一般员工的数量、来源、工作分配是怎样的？企业的薪酬福利制度是怎样的？等等一系列问题，如果创业初期我们的老板们能够把这些问题思考清楚，并有意识的进行各方面的准备工作，能够“系统性”的把这些问题归纳到一起来处理，我相信是很容易找到答案的。
3、从人力资源规划的角度而言，这里需要着重提到的就是企业要建立一个比较完善的薪酬分配制度，即利益分配机制，这是一个最基本的游戏规则，先有规则再请人；当然，这里有个前提，就是要设什么部门，设什么岗位，这个岗位的职责是干什么的，请来的人需要完成哪些
基本目标或任务，这些东西明确好了，再谈分配制度就是顺理成章的事。
4、 人力资源规划方面需要考虑的一个重要因素就是企业的业务规模的定位问题。这里有个提前预估，对企业生产能力和销售前景的合理预期是比较关键的，如果预估失准，要么就会造成人力资源的浪费，要么就会造成人员的紧缺。
5、关于企业的战略定位，从整体而言，企业人力资源的规划也肯定是受其影响的。可能受制于多方面的因素，很多新创办的企业开初往
往是没有战略规划的；如果有战略，人力资源规划肯定只是企业整体战略的一部分，相信从事战略规划的专业人才会提出比较全面的分析报告的，在此不做赘述。
创业初期的人力资源规划，需要抓住几个核心要点：企业业务定位、企业规模、企业发展计划、人力资源运行模式等几个方面。
二、 新公司的组织设计
新公司的组织设计，个人建议需考虑以下几个原则：
1、精干原则：这一原则的基本要求就是，部门尽量减少，企业业务尽量实行职能归类管理。一般生产型企业，有这样几个部门就基本足够——生产管理部门、质量管理部门、技术开发部门、营销管理部门、财务部门、人事行政部门（包含办公室在内），其他如采购、仓库管理等职能，要么就归并到上面某个职能部门内，要么只设岗位，不设部门，指定某个领导负责就是。组织精干是企业有效运行的基础，这是一个大致的框架，大框框定好了，台子搭起来了，里面唱戏相对就方便了。
2、垂直管理原则：大家都很反感多头管理，同样一件事，这个领导交代要这样做，那个领导吩咐按照那样的方式做，下面办事的人就会头疼，在组织设计上就要尽量避免出现这样的状况。垂直管理体现的一个基本原理就是只听一个领导的安排，而不是很多人都来安排同一件事。同样，垂直管理对日常业务的开展而言（非重大决策），对于效率的提升是非常有效的，否则，往往很多事转了好些弯还可能办不成。
3、独立原则：独立原则就是组织中的各部门要分工明晰，权责清楚。这个部门负责什么，那个部门负责什么，尽可能清晰明了，不要相互交织，而且，权责一旦清晰，就要尊重这些权责的所属，不是停留在书面上，而是在具体的业务开展中都要做到这一点。是哪个部门的事就归哪个部门负责，不要随便去插一杠子。我记得在曾经工作过一个单位，我在总裁隔壁的办公室办公，常听他对来找他的人说：这事不属于我管，属于某某部门，别找我，你去找谁谁。我们很多领导喜欢揽事上身，其实很几个值得探讨的地方：没有哪个职能部门来负责这事吗？别的职能部门不能解决吗？领导和下面的人抢事干，我觉得这方面不值得提倡（当然，特殊事情另当别论）。要尊重部门的独立性。
4、扁平化原则：中小企业的组织设计，本着效率原则，管理层级能够尽量缩减最好。一般设4个层级基本就够了：总裁——部门经理——部门主管——一般员工。指令下达，或者报告审批，如果需要经过很多程序，往往贯彻起来速度变慢，甚至指令失真。当然，从另外一个角度而言，因为管理层级偏少，不利于员工职业通道的发展，但是，这个问题不一定要通过这方面来解决，而应从企业业务的发展空间来进行拓展，以及在薪酬福利等方面进行调整。
上面的描述有一定的片面性，也是比较传统的做法，但是，经过国
内外企业几十年摸索所总结出来的东西，我觉得也不能轻易舍弃。虽然我们提倡要创新管理模式，但如果在没有更好的方式可以采纳之前，这个比较稳妥的企业组织管理模式还是可以采用的。
最后要提到是一些企业采用事业部制或者项目管理机制，个人觉得需要根据企业的具体实际情况来进行确定，不能一概而论。
三、创业初期的人力资源制度
一个新公司，制度并非大而全就好，只是一些关键的制度不能少。作为初创企业，到底需要哪些人力资源制度呢？
个人以为，初创企业的人力资源制度，应该包括以下一些内容：
1、基本的薪酬分配制度（这里主要是规定人员的报酬支付标准）；
2、考勤制度（既然来上班，点卯的少不了的）；
3、人员招聘制度（不能把一些根本不符合要求的人招到公司里来）；
4、奖惩制度（什么事情该做，什么事情不该做，做好了怎么奖励，做错了怎么处罚，应该有个标准，否则就失去了准绳）。
个人以为，初创企业的人力资源制度应该以这四个为主，其他，如培训制度、考核制度（这个东西确实很不好操作，如果能够健全制度管理，这个制度建议不要，后面我会专门进行分析）。其他的如财务制度，采购制度，营销管理，生产管理制度等等。
制度要实用，这是最关键的。后面单章进行专门说明。
人力资源制度方面，一定要结合企业的实际情况来制订，而不是到网上下载一堆东西就算数。尤其是薪酬制度，一定要花点时间和精力，要确实能够起到激励员工的作用。
四、创业初期的人才队伍建设
创业初期的人才队伍建设，有几点值得好好关注。
一是公司的高层管理团队，需要大家对公司经营思想有高度的认同，否则以后在日常的工作中，很容易互相扯皮打架。道不同不与为谋，何况大家是为了共同的一个事业，更加需要彼此间的精诚合作。如果当初这个高层管理团队就出现分歧，步调不一致，对公司其他人员也是影响，肯定对公司的业务也会带来很多不利因素。
二是公司的基层管理团队，我认为有两个东西最重要：能力和职业意识。没有能力，事情干不好；没有职业意识，即使能力强，干事情也不会用心，甚至牢骚一堆。能力和职业意识都是可以培养的，那么，关键的是要选对人，个人品行要好，愿意学习。
三是公司的员工队伍建设，请大家注意，员工是公司的脸面，一个对公司有归宿感的员工，在哪里都会说公司的好处，如果这个员工对公司不认同，那么，员工在内在外就会到处宣扬公司的不是。员工队伍建设，最核心的就是公司做事要公平，对他们的付出要给予合理的回报。这个里面，各级管理人员对员工的工作一定要做细，不仅要求员工完成
工作任务，也要适时关心一下员工的生活。
人都是有思想的动物，谁都不是机器。企业不同岗位、不同职务的人，很多时候只是工作内容和责任不一样，但是，在人格上却都是平等的。一家企业如果要让队伍和谐起来，彼此之间的尊重是特别重要的。你在上面的领导，对下属要保持最起码的尊重，这也是员工协助你开展好工作的一个重要条件。
作为企业老板，在任何时候都要提倡一个和谐之道，位子越高，越要有亲和力，越要关心下面的人。每个员工都是企业的一分子，尽可能给予必要的重视。
企业的干部队伍管理，个人以为，职位越高，要求要越严格。比如一样的迟到早退，员工扣10块钱，管理人员起码要扣20块。干部的模范带头作用，在企业是很能见效的。当然，也不仅仅只是一个严格要求和模范的问题，干部队伍自身的素质也很关键，譬如专业能力，敬业精神，团队意识，工作态度等等，都非常重要。
一个企业的精神面貌好不好，关键在于各级管理人员。大家都积极向上，大家都很努力，大家都勤快不偷懒，大家都有很强的责任心，大家都有很好的职业态度，难道担心企业会搞不好吗？
五、中小企业的薪酬管理
企业的薪酬管理一直是很多企业领导人心中的困扰，如果没有一套非常适合本企业的薪酬管理制度，企业领导人或者人事负责人往往会伤透脑筋。员工对薪酬不满意，往往会采取多种形式和公司对抗，主要表现形式有：
1、上班不积极，偷懒，阳奉阴违，领导在场做事装样子，领导离开了就干脆不做事，或者是出工不出力；
2、做事做一半，留一半；今天的事等到明天再做；
3、私下里散布各种不良言论；
4、对工作抱无所谓的态度，来上班也行，开除他（她）也不在乎；
5、公然和领导对抗；
6、找领导软磨硬泡，要求增加工资；
7、极端的在公司搞破坏，还让你查不出来。
还有一些其他的表现形式。
企业必须建立一套科学实用的薪酬管理体系。在这方面，个人的基本建议是：
1、薪酬水平比当地同行业略高（或者尽量不要低于当地水平）；
2、要考虑员工的各种支出，以及享受到的其他福利（需要综合来看）；
3、在能力、责任、工作内容、业绩、个人表现等方面进行综合评估；
4、了解员工的心理期望，并且作为确定薪酬的一个参考标准；
5.加班薪资/责任薪资都要说清楚；
6、技术人员、管理人员、操作员工、后勤人员的薪酬标准需要保持一定的平衡；
7、薪资要按时支付；
8、各项扣款要有明确说明；
9、岗位调整后，薪酬也需要及时做出调整，不能在A岗位拿B岗位的薪水；
10、奖金的发放方面，要有一定的分配方式，不能凭领导喜好确定；
11、工资调整，需要按照程序办事，不能由领导自行确定；
12、与薪酬相关的各项内容，能够公开的尽量公开，减少暗箱操作。 薪酬管理最核心的只有两个字：公平！任何一个从事该项工作的人都要切记！
其他，与薪酬相关的一直值得也要规定明确。譬如迟到怎么处理，违反生产或工作纪律怎么处理，尽量公示，并一定要按照规定进行处理。不能宣布了处罚金额，实际上又不执行，这对企业管理是个极大的损害。
创业公司人力资源管理要点：
1、设计好组织结构，理清流程，明确工作要点，员工需要知道明确的方向；
2、招好人，招特别优秀的很难，但一定要招高潜质的，满足现在，更要满足未来，这需要慧眼识珠；
3、设计好薪酬制度，没有利益的刺激很难让别人努力；
4、建立好团队的文化，尊重、奋斗
【案例分享】
【背景】公司是一个连锁企业，创业1年，在广州发展；目前规模不大，3家店，集团员工30人
【人力资源最大问题】复制过程中，人力资源的供应问题
【人力资源措施】
1、人力资源规划：年初全年的人力资源规划，但公司在发展过程变化很大，规划最终只是一个工作方向，保证每个季度——有时候会按月回顾人力资源的规划，调整并实施；经过一年的实施，是有效的；
2、制度流程：集团简易的员工手册和分店的管理制度，外加项目性方案，能够保证运作；流程主要看中简单高效，现在需要做进一步的完善；
3、招聘管理：应该是最完善的一个模块了，根据人力资源规划，规划渠道——包括网络、现场、校企合作、内部推荐等，招聘方法、流程、试题等，评估；目前评估这一块稍弱，流程需要略为加强，但总体是有效的；
4、绩效管理：分别针对集团、分店做过两次绩效调整，均是通过KPI的方式考核；目前来看，主要的问题是，人少，变动大，绩效管理作用无法发挥出来；基本来讲，绩效管理是无
浅谈企业管理与创业实践
摘 要:通过企业管理理论课程的学习与创业实践的结合，本文追寻理论与实践相结合的真谛，挖掘创业过程的企业管理原理，以期能够对创业实践产生一定的指导作用。
关键词：管理 创业 实践
一、管理的内涵
什么是管理？这是每个初学管理的人首先遇到的问题。众所周知，管理有许多特殊的领域，例如行政管理、经济管理、企业管理，以及各种行业、部门和过程的管理。这些领域都有专门的学科进行研究，但是我们稍加分析就可以发现，这些专门的学科有许多共性的内容，如人、财、物的组织与计划问题，对人进行领导和激励的问题等等。一般地说，这些专门的学科都有管理这一含义。本书所要研究的正是这种一般意义的管理。遗憾的是，直到目前为止，管理一词还没有一个统一的为大多数人所接受的定义。原因很简单，不同的人在研究管理时的出发点不同，因此，他们对管理一词所下的定义也就不同。
强调工作任务的人认为：“管理就是由一个或多个人来协调其他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果。”这种定义的出发点为:在社会中人们之所以形成各式各样的组织和集团，这是由于集体劳动所能取得的效果是个人劳动无法取得的，或者仅能在很小的规模上很长的时间内取得。做一台晚会活动或比赛活动、几十家企业为其竞标、设计和打造。这样大的项目所需要的知识是任何人都无法全面掌握的，更谈不上具体地实现这项计划。即使像建造住房这种相对来说比较简单的工作，单凭个人去做也仅能局限在一个很小的规模上，而且要花费相当长的时间才有可能完成。总之，组织活动扩大了人类的能力范围。然而，要真正收到这种集体劳动的效果，必须有个先决条件，即集体成员的活动必须协调一致。类似于物理学中布朗运动的活动方式，是无法收到这种效果的。为此，就需要一种专门的活动，这种活动就是管理。
强调管理者个人领导艺术的人认为：“管理就是领导。”该定义的出发点为:任何组织都有一定的结构，而在结构的各个关键点上是不同的职位，占据这些职位的是一些具有特殊才能或品质的人，这些人被称之为领导者。组织中的一切有
目的的活动都是在不同层次的领导者的领导之下进行的，组织活动是否有效，取决于这些领导者个人领导活动的有效性。所以，他们认为管理就是领导。
强调决策作用的人认为：“管理就是决策。”狭义地说，决策就是做出决定的意思。广义地说，决策是一个过程，它包括收集各种必要的资料，提出两个或两个以上备选方案，对备选方案进行分析评价，找出最佳方案，以及跟踪检查。该定义的提出者强调:决策贯穿于管理的全过程和所有方面;组织是由一些决策者所构成的系统;任何工作都必须经过这一系列的决策才能完成。如果决策错误，执行得越好，所造成的危害就越大。因此，任何一项组织工作的成败归根结底取决于决策的好坏。所以，他们认为管理就是决策。
管理一词还有许多定义，这些定义都是从不同的角度提出来的，也仅仅反映了管理性质的某个侧面。为了对管理进行比较广泛的研究，而不局限于某个侧面，我们采用下面的定义：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。
管理的含义说明了管理采用的措施是计划、组织、控制、激励和领导这五项基本活动。这五项活动又被称之为管理的五大基本职能。所谓职能是指人、事物或机构应有的作用。每个管理者工作时都是在执行这些职能的一个或几个。简言之，计划职能包括对将来趋势的预测，根据预测的结果建立目标，然后要制订各种方案、政策以及达到目标的具体步骤，以保证组织目标的实现。国民经济五年计划、企业的长期发展计划、以及各种作业计划都是计划的典型例子。组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现;另一方面是指为了实现计划目标进行的组织过程。比如，要根据某些原则进行分工与协作，要有适当的授权，要建立良好的沟通渠道等等。组织对完成计划任务具有保证作用。控制职能是与计划职能紧密相关的，它包括制定各种控制标准;检查工作是否按计划进行，是否符合既定的 标准;如果工作发生偏差要及时发出信号，然后分析偏差产生的原因，纠正偏差或制定新的计划，以确保实现组织目标。用发射的导弹飞行过程来解释控制职能是一个比较好的例子。导弹在瞄准飞机发射之后，由于飞机在不断运动，导弹的飞行方向与这个目标将出现偏差，这时导弹中的制导系统就会根据飞机尾部喷气口所发出的热源来调整导弹的飞行方向，直到击中目标。激励职能和领导职能主要涉及的是组织活
动中人的问题:要研究人的需要、动机和行为;要对人进行指导、训练和激励，以调动他们的工作积极性；要解决下级之间的各种矛盾；要保证各单位、各部门之间信息渠道畅通无阻等等。
二、创业过程中管理的重要作用
结合创业过程的实际情况来看，首先我们是一个新兴文化产业，从市场调研到切实的经营都有了一定的基础。就街舞这个外来的HIP-HOP文化来说，在中国这样一个具有传统特色的国家发展起来较为缓慢，但近几年各方面都已经走向一个成熟的过程，而这一过程是与市场的有力结合和有效管理的重要成果。所以结合理论管理的重要性体现在：
1、自身素质的管理。现在街头巷尾难免有些穿着打扮比较奇异的年青人一天没事儿闲着到处惹事，甚至有些也学着我们HIP-HOP人事的穿着打扮，社会大多数人常常把我们与社会小青年们混淆对我们抱歧视态度，这时我们既愤恨也很无奈，但是要求我们更是要加强自身素质的提高从点点滴滴做起，向大众展现我们健康朝气蓬勃的一面。
2、教学规范管理。统一教学管理加强技术交流提高教师舞蹈教学水平，鼓励创新，规范教师师德师心的教学态度。
3、演出统筹管理。在接纳各类演出时统一上报公司统筹安排，避免演出时间冲突，人员安排不当等问题。统一安排管理，提高了各合作单位对我们公司的城信值，保证了演出等活动的质量和效果。
三、创业研究
1、正确认识创业的含义。要全面理解创业的深刻含义。要懂得创业既不是头脑发热的“下海”，也不是普通的专业性比赛或科研设计，其实质是要求学生能结合专业特长，根据市场前景和社会需求开发出自己的创新成果，并把研究成果转化为产品，创造出可观的经济效益，由知识的拥有者变成为社会创造价值、做出贡献的创业者。创业是一种精神，一种意识，更是一种素质；创业不是个人行为，是合作和表率；创业不是牟取私利，是奉献与无私；创业者是坚定的爱国者，是富有激情的实践者，是艰苦创业的实干家。
2、具备经受挫折的心理承受能力。大量事实表明，许多大学生在创业之初，雄心勃勃，往往在实施过程中，因为遇到这样或那样的挫折、这样或那样的困境，
而最终灰心败北。在市场竞争日趋激烈的情况下，大学生创业成功与否，不仅取决于是否有强烈的创业意识、娴熟的专业技能和卓越的管理才华，而且在更大程度上取决于其面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。
3、形成脚踏实地的务实心理。大学生大多处于风华正茂、激情洋溢的时代，很容易追风逐潮，表现自我。要培养学生冷静观察的习惯，遇事多思考，多比较，尽量克服盲目攀比的心理。要培养学生实事求是的思维方式，遇到那些诱人的规划、宏伟的蓝图、美好的事情都要设身处地的分析，分析实现的可能性，分析实现的基本条件，分析自身具备的能力，这样就会得出一些务实的结论，减少或避免一些无谓的损失与失败。
4、创业解决问题：
大学生就业难的缓解和解决依赖经济发展，也离不开体制改革和观念更新。解决毕业生就业是一项系统工程，涉及政府、社会、学校和学生自身等各个方面，需要政府管理部门、高校、社会，包括毕业生本人的共同努力。政府应重视研究毕业生就业工作的社会分工。继续推进就业体制改革，明确国家、高校和劳动人事等政府部门的职责和管理权限。确立学校在学生就业过程中的地位及应承担的权利义务。加快适合我国国情的高校毕业生就业机制的建立和完善，使毕业生就业工作摆脱目前困境，走上正轨。
四、创业过程中的内部控制
企业实施内部控制的根本目的，是保证自己的目标得以实现。而企业目标的实现与否，在很大程度上取决于内部控制是否科学、有效。科学、有效的内部控制作为一个系统，是由一定的基本要素构成的。尽管不同产业、不同规模、不同文化背景的企业其内部控制不尽相同，同一个企业在不同发展阶段、不同外部环境，甚至同一企业分布在不同地区、不同产业的分支机构在同一时期的内部控制也存在差异，但面对初露端倪的知识经济和全球经济一体化浪潮，对任何一个公司制企业来说，从企业整体运行而不仅仅从资金运行、从引导与约束并重而不是以约束为主的角度看，只要其内部控制是科学、有效的，则该企业的内部控制系统至少应具备下列几个构成要素。
1、恰当的组织结构：
组织结构是执行管理任务的体制，也是内部控制的重要载体，在整个管理系
统中起着“骨架”作用。建立恰当的组织结构，即科学合理地设置企业内部机构（或组织，下同）与岗位、确定机构与岗位职责以及各个机构、各个岗位间的相互关系，是对人流、物流、信息流实现有效内部控制的基本前提。换言之，只有具备了符合本企业实际的组织结构，才有可能使三者科学合理地流通，进而实现企业的目标。 恰当组织结构的确定，应当以本企业的产业及生产经营特点、企业的规模、企业所处的成长阶段、企业员工的素质、企业所处的文化背景及本企业文化状况、企业最高管理当局的管理哲学与经营战略、企业的外部环境及其不确定状况等因素为依据。应当在分析这些因素的基础上，合理设置组织体系；对各个机构和岗位，分别授予其完成任务所必需的权力、分清各自的职责，使每一项业务的各个环节都有相应的机构和员工负责。
2、优良的信息管理：
准确、及时并最大限度地充分获取和运用来自企业内外部与本企业有关的技术、市场、管理等诸方面的信息，是实现有效内部控制的前提，也是实施优良信息管理的结果。
要实现对有关信息的优良管理，就必须对这些信息及时予以识别、获取和加工，并采用便于有关组织及其员工在履行其职责时使用这些信息的形式，在企业内部进行纵向与横向的有效传递。要做到这一点，最高管理当局应向全体员工提出各自的信息管理职责必须得到认真履行的明确要求，每个组织和员工应当了解自己在信息管理系统中的地位和作用，每个组织和员工应当具有搜集、处理、传递有关信息的明确责任和条件，整个企业应当具备自上而下、自下而上与横向传递有关信息的有效途径和机制。只有这样，才能及时准确地为有关管理当局和员工建立、完善内部控制制度与企业文化，提供必要且尽可能充分的依据。
针对信息管理我们有足够的信心，在外部我们具有成熟的宣传、业务、公共关系等渠道随时把握时机开始运作，在内部我们都是信息管理大专毕业，有自我健全信息当案，网络收集信息及发布信息的专业技能，所以我们能够作到信息搜集、处理、传递的方式方法和范围，应根据企业内外部环境变化的情况，及时做出相应的调整，以确保信息的及时、准确和有效。
3、有效的激励与约束方法：
一、 文献综述
（一）背景
2012年我国中小企业面临着复杂多变的国内外形势，既有世界经济复苏、国内消费增长、扶持政策累积等有利因素，又有外部需求疲弱、经营成本高企、转型升级困难等不利因素。作为中国经济重要组成部分的创业型企业，是实现经济发展新希望的基础之一，其在我国国民经济中具有举足轻重、不可替代的地位和作用。每年都有大量的小企业创业, 但高达70%的创业公司在成立后两年内倒闭。关于创业型企业管理实践的研究深受我国学术界和企业管理界的重视。企业要想长期的生成并发展，关键是要建立科学的管理机制，提高组织绩效。这就需要建立并完善绩效管理体系，而绩效管理恰恰是许多创业型企业的薄弱环节。面对竞争激烈的市场，为了提高企业自身的适应性、竞争力和生产力，分析绩效管理体系在我国创业型企业中应用的现状及存在的问题，并提出相应的对策，有着毋庸置疑的必然性。
（二）创业型企业绩效管理的现状及问题
在人力资源管理的众多职能中，绩效管理越来越受到企业的广泛重视，已被作为人力资源管理的核心工作。自从我国企业开始步入市场经济，企业的管理者就面对着如何评价、提高员工绩效的问题。而现在一些企业已经不满足于仅仅对员工的工作业绩进行评价。面对激烈的市场竞争，企业面临着不进则退的局面，很多企业希望采用新的管理手段。为了达到这个目的，一些企业开始采用全面的绩效管理体系。
对创业的公司来说，只能说在某种程度上具备了创业的基本软件或者硬件条件而已，资金、市场、渠道、人员等等问题的解决。在迅速的成长过程中，每一个步伐都存在着高风险性，而完成自身的积累以及生存是重中之重；市场的变化、竞争的激烈使很多创业中的企业耐不住寂寞，朝令夕改、“三拍决策”成了这类公司典型的特点；人员不充足，工作流程相对简化，人员的职责太多、混乱；在某些发展阶段，会出现一些资金上或领导层决策出现重大变化的问题，就极易造成人心涣散、人才流失等。而且创业阶段的公司在企业文化建设上往往没有或不足，因而根本谈不上为员工提供完善地培训或职业生涯规划。在这种状况下，对于人员流动大、执行不到位、组织绩效差、计划达成效果不理想，是当前创业型企业解决绩效管理迫在眉睫的问题。
（三）国外绩效管理研究评述企业管理四大职能对创业公司
国外学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念，绩效管理与绩效评估虽然只有两字之差，但在管理理念上却有着显著的差异。研究者从以人为本的角度出发，提出了系统、全面的绩效管理体系。绩效管理旨在引导员工个人
绩效，并通过绩效反馈提高员工绩效，以实现企业整体绩效的改善，注重开发员工的潜能，将组织绩效的提高建立在员工绩效提高的基础上。
施潘根贝格（1992）认为传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效考核起着非常重要的作用。正因为传统的绩效考核对于提高员工满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，所以导致了绩效管理系统的发展。
帕门特（2000）指出应该把传统的绩效考核的目的转移到提高员工效率上来。传统的绩效考核存在着严重的不足，由于考核的主观性，考核没有得到很好的执行，许多管理者当面对员工评价甚高，但私下里却想解雇他们。太过注重考核的过程和形式，不注重考核的价值，对组织和员工的作用不大等等。
范德瑞（2001）之所以应该用绩效管理系统代替每年的绩效考核。考核的废止仅仅只是绩效管理的开端。所以我们可以得知，绩效考核是绩效管理的一个重要的部分，但绩效管理决不等于绩效考核。
（四）国内绩效管理研究评述
国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。但研究专家也有其自己观点:
李桂英（2011）认为绩效管理作为人力资源管理的核心，对于提升企业的竞争力具有巨大的促进作用。但在我国具体的的企业绩效管理实践中，却存在了诸多问题，导致绩效管理往往只存在于形式。她指出我国企业要实现有效的绩效管理，应该抓住几个关键：转变观念，打好基础，抓住轴心，完善考核制度，构建高绩效的企业文化氛围。
黄蓉（2010）认为职工的绩效评价结果的好坏直接关系到其绩效工资的高低，进而影响其工作积极性。要做出公正合理的绩效评价，管理者必须与职工进行有效的绩效沟通，掌握绩效沟通的方法，以此来提高用人单位的绩效管理水平。
王俊丽（2011）认为企业的健康发展离不开人力资源的开发与管理，绩效管理是人力资源管理的核心组成部分，任何一项人力资源管理活动都与绩效管理密切相关。从准确把握绩效管理的含义及特点、制定一个完整有效的绩效计划、做好绩效评价的内容设计、正确选择绩效评估方法，克服常见误差、搞好有效绩效反馈等五个方面来阐述如何充分发挥绩效管理的作用，如何促进企业人力资源管理科学化和规范化。
（四）对创业型企业绩效管理研究的感想
国内的创业型企业期望通过绩效管理来实施对公司目标的控制、约束、执行和监督。从绩效管理的论述上看，它强调从战略出发、系统管理、全员参与、持续沟通等理念，是很好的管理思想，如果适当使用会有效地提高企业的绩效。但
不可否认，我国的企业与西方企业相比，毕竟在企业环境、人员素质、企业文化等方面都有很大差异。目前，为加强管理，提高业绩，众多创业型企业选择照搬西方或者知名企业绩效管理的理论和方法，但缺少对这些先进理论在自身适用性方面的研究与探讨，虽然建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。因此，只有清楚地分析问题的根源，并根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的解决措施，积极探索适合企业自身的绩效管理是创业型企业必然的选择，进而充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业健康、可持续的发展。
二、论文提纲
（一）引言
（二）创业型企业绩效管理综述
1、绩效管理概念
2、创业型企业概念
（三）创业型企业绩效管理的现状
（四）创业型企业绩效管理存在的问题及成因
1、绩效管理存在的主要问题
A、绩效管理认识上的偏差
B、绩效管理与战略目标脱节
C、绩效反馈面谈的缺位性
D、对新概念盲目跟从
2、绩效管理问题产生的原因
A、创业型企业自身实力弱、竞争力差
B、绩效管理缺乏系统性
C、绩效管理缺乏运行环境
（四）分析创业型企业绩效管理的解决对策
1、提升对绩效管理理念认识
2、绩效管理与企业战略相一致
3、加强绩效管理系统配套建设
4、健全绩效管理体系企业管理四大职能对创业公司
（五）A科技创业型企业的绩效管理方案分析
1、A公司绩效管理现状
2、A公司绩效管理方案分析
A、绩效管理目标制定
B、绩效沟通
C、绩效考核指标
3、A公司绩效管理改进建议
（六）结束语
四、参考文献
1.《企业成长之痛：创业型公司如何走向成熟》著作者：（美）弗拉姆豪茨、（美）兰伊尔，出版社：清华大学出版社，出版时间：2004-05-01
2. 《掌控创业型企业(转轨期中国组织发育与企业成长解密)》著作者：刘平青，出版社：清华大学出版社，出版日期：2009-2-1
3、《浅谈有效沟通在绩效管理中的重要性》著作者：黄蓉，出版社：价值工程，出版日期：2010；
4.《绩效命门-企业绩效管理的误区与对策》著作者：徐耀武、杨玉柱， 出版社： 中国电力出版社，出版日期：2010-9-1
5.《绩效量化考核方法、案例及模板》 著作者：罗双平，出版社：化学工业出版社，出版日期：2010-2-1
6.《绩效管理的55个关键细节》著作者：徐耀武，出版社：中国电力出版社，出版日期：2011-1-1
7.《绩效管理原理·方法·实践》 著作者：李宝元，出版社：机械工业出版社， 出版日期：2009-4-1
8.《绩效管理制度设计与运作/绩效管理实务丛书》 著作者：郭京生//袁家海//刘博，出版社：中国劳动社会保障出版社，出版日期：2009-3-2企业管理四大职能对创业公司
9、《强化绩效管理 提升人力资源管理水平》著作者：王俊丽，出处：科学之友，出版日期：2011
10、《我国企业有效实施绩效管理的思路》著作者：李桂英，出处：山西农业大学学报，出版日期：2011
11.《破解企业绩效管理中的8大难题》著作者：国军、张和平、陶旭，出版社：机械工业出版社，出版日期：2006-6-1
沟通让绩效管理更合理
创业型企业如何更好地留住员工？
五大举措构建薪酬管理体系
绩效考核设计思路与实施实践
沟通让绩效管理更合理 任何一个公司人力资源管理体系中最核心专业模块是绩效管理，因为只有通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，通过绩效管理来评价企业所有人员的价值创造，从而为企业进行价值分配提供客观准确的依据。通过绩效管理来实现企业的战略和经营目标。
另外，通过绩效管理，企业还可以把自身的发展与员工的发展结合起来，真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦。绩效管理与传统意义上的绩效考核关键区别在于：绩效管理的主要目标是改进与提升个人、团队和组织绩效；绩效考核是绩效管理中的一个环节，其主要目的是通过绩效评估发现经营管理中的问题，找到改进点，形成绩效的改进计划与个人发展计划。绩效管理的每一步都是围绕这个目的而开展的。
要达成绩效管理的目标，需要公司参与绩效管理的上下级干部高度重视、全员的参与、长期的坚持，这也是绩效管理在大多数公司不易成功的原因。人力资源学科有个很重要的特点，那就是在一个公司除了人力资源的专业人员，其他管理者也必须多多少少的懂得人力资源的理论和方法，并且自觉主动的应用的自己的团队管理和实际工作中去。通过分析世界上和国内各行各业的优秀公司，我们不难发现，这类公司里多数干部对于人力资源理论和工具方法使用熟练，人力资源部除了做事务性的工作之外，更多的是以咨询顾问的形式辅助各个业务部门管理人员和业务工作。这并不意味着业务部干部懂人力资源专业后人力资源部门的人就无所事事了，人力资源专业工作者要在辅助业务部门工作过程中不断加强对公司业务的熟悉和理解，从而更好的配合业务干部管理具体的工作和部门员工，更好的发挥HR专业价值。
了解了这些公司的绩效管理开展起来就不会再是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制定把公司的经营管理目标、上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通和绩效合同达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，绩效辅导、解决问题、不断纠偏、客观评价、实现共赢。
各级管理者是自己部门绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“公司或者上级布置的额外任务”。绩效管理的结果真实地反映了一个管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定的绩效管理原则，发挥主观能动性，把部门工作做的更好。绩效管理原则即是无论在何种情况下都要严格遵循的制度。在绩效管理中，有三条原则：
1、公开、公正、公平。
2、目标制定由上而下或者由下而上，但是必须经过双方的一致认可；完成目标的过程由下而上。
3、沟通、辅导、评价、激励。
为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：企业管理四大职能对创业公司
第一步：绩效计划——设定绩效目标
实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚如何进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司和部门的要求。
绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到岗位及相应的员工身上。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。具体地讲，每个员工不同的考核周期都应该拥有一份个性化的绩效合同，这些绩效合同由关键绩效指标标（KPI）及相应的考核目标值构成。 每个管理者确立绩效目标，需要将上级分解下来的目标在部门内部各岗位和人员之间进行分解和落实。例如需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，然后将这些要求转化为相应的指标与目标。其中指标大家都知道，一般用KPI来进行，但是要结合不同的人员能力设计不同的目标值和权重，才能真正起到激励的作用，这就要求每个干部对下属人员的能力要清清楚楚。同时要注意指标不仅要关注结果(产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。
第二步：绩效辅导——业绩辅导的沟通
绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是跟进员工工作并对员工进行辅导，实现绩效目标。绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束，它贯穿于绩效管理过程的始终。
绩效沟通时管理者可采取以下方式：
1、每月或每周同每名员工进行一次简短的工作交谈；
2、定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；
3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；
4、设计各类工作模板，督促每位员工定期按照模板进行简短的书面报告；
5、非正式的沟通；
6、当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。
绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析：
绩效管理的核心分析
随着整体经济形势的不容乐观，竞争的日益加剧,国内大中小型企业为稳固市场地位，取得竞争优势,纷纷关注企业内部的管理效率问题。那么如何才能快速有效的提升企业内部软实力呢？绩效考核管理成为管理者们青睐的管理工具。
那么究竟什么是绩效考核呢？笔者认为绩效考核就是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的方法，对员工的行为、工作效率及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。绩效考核在评价与激励员工，提升企业综合竞争能力，促进企业提高经济效益等方面发挥着显著的作用。那么如何利用绩效考核管理提升企业竞争能力？笔者认为构建一套行之有效的绩效考核指标体系是绩效考核管理最为基础也最为重要的一项工作。
首先，我们来看一下企业在实施绩效考核管理中易于出现哪些问题？
虽然很多企业已经开始实施绩效管理并建立了相应的绩效管理体系，但是却没有达到企业管理者的预期,也给员工带了困惑。总的来说企业目前的绩效管理普遍存在以下4方面的问题：
※指标设计不合理。首先表现在指标没有量化，公司对员工的考评只根据事先确定的业绩指标,对员工业绩进行定性考评,超过业绩指标便是优异,达到业绩指标便是合格,业绩指标没有量化,无法公正合理地区分员工的绩效水平。其次指标缺乏可操作性。由于指标定性多定量少导致在绩效考核时主管印象较多，易导致员工心理不平衡，不但达不到激励的作用反而会影响员工工作的积极性。
※缺乏客观的衡量标准。缺乏具体科学的衡量标准的绩效管理制度,要比没有制度更糟,因为大部分靠印象,靠感觉,靠直觉所实施的绩效管理,不只是缺法客观性,甚至还会破坏主管与同仁间的信任关系。具体而客观的绩效衡量标准,是绩效指标体系的关键。
※员工考核指标与公司整体指标脱节。员工的考核指标未从公司指标逐层分解,从而导致指标缺乏整体性,员工指标不能支撑公司的整体指标的实现。
为避免以上问题需从哪些方面考虑构建有效的绩效管理体系？
第一，遵循公开化与透明化原则。绩效考核不仅是考核部门的责任，也是组织目标得以实现的保证。所以企业在实施绩效考核时必须建立在公平原则的基础之上。
第二，反馈与提升原则。绩效考核应是一个互动的过程，必须按照设计-执行-反馈-优化提升的循环过程。 第三，定期化与制度化原则。绩效考核是一项连续性的管理工作，必须使其定期化和制度化，只有定期按规定的程序进行考核，才能有助于及时发现问题，起到监督作用。
第四，可行性与实用性原则。在制定考核方案时，管理者要根据考核目标和企业的实际情况，合理地进行设计。所谓实用性，主要就是要根据评估目的来设计考评工具。
制定绩效考核指标体系可参考的模型有哪些？
即：关键绩效指标、平衡计分卡法和目标管理指标。
创业型企业如何更好地留住员工？ 现今社会，越来越多的人为了实现自己的财富梦想开始走上了创业的道路。创业路上荆棘满地，处处地雷，为市场、为产品、为人才，创业者焦头烂额，心力交瘁……但是，谁又敢怀疑那个还在车库里的企业不会是下一个“苹果”、“甲骨文”呢？
创业型企业由于规模小、底子薄、不规范等原因，很难吸引到优秀人才的加盟，即便是团队创始人也很容易因为某些细节问题就离开公司。那么，创业型的小公司应该如何做，才能更好的发展，才能上下团结一心在残酷的市场上杀出一条血路来？我认为创业型小公司更应该在细节上做足功夫，留住人才，提高竞争力。
一、持续强调目标一致性很重要，上下一致的共同理想和目标提高了员工的归属感和责任感。作为创业者要不断深化目标的重要性，把自己的创业梦想变为团队的共同理想，带领员工一步一步地完成各阶段的目标计划，要让他们知道目标一定是要通过努力才能完成的。
二、沟通很重要，良好的工作氛围能在最大程度上激发员工的创造性，实现智力创造为我所用。不吝惜赞美和认同，适时倾听员工的想法，了解彼此的目标、压力和需要的帮助，努力为员工打造一个家的企业。
三、激励很重要，包括所提供的薪酬、发展的平台和前景等。很多创业型公司为了招揽员工一开始就大打股权激励牌，但是，别以为有了股权激励就能留住人才，创业型公司的股票在没有实现盈利之前是不值钱的，远远没有钞票来的实在。与其老是在谈一些飘渺虚无的东西，还不如务实地请员工撮一顿饭来的实在。
四、给予优秀员工适当的授权，让团队优秀成员共同参与重大决策，一来让他们感到自己的价值和贡献，二来增加他们的压力。别老是几个创始人躲在一旁磨磨唧唧，你们自以为很爽，但其实是冷落了其他员工的心。创业公司每一个员工都是宝贵的，都需要用心平等的对待，少一些特权，多一点平等。
五、明确的责权利划分，在什么位子上就要做好什么事，责任、权利和利益永远是相匹配的。哪怕是公司团队的创始人，只要违反了公司的制度都要下狠心去处罚。因为，一粒老鼠屎真的会坏了一锅汤。
六、创业者的人格魅力也很重要，这是一个公司的灵魂，也往往渗透在公司的企业文化之中。创业初期，每一步都很艰难，给不了追随者太多物质上的收益，这时一个没有人格魅力的领导者是不太会有人长期跟随的。创业者要做什么？别在一些芝麻蒜皮的小事上指指点点，你要做的是团队其它人员做不了的事情，例如蓝图的规划和企业的发展方向。
七、最后一点，要让员工有实事做，要帮助他们获得业绩，要让他们不断获得认可。
你的企业呢，是不是留住了员工？（刘万安）
五大举措构建薪酬管理体系
绩效管理体系与企业薪酬管理体系的有效结合，才能更好地达成“吸引人才、留住人才、激励人才”的目的 2012年中国经济增速放缓将成为不争的事实，中国大多数企业正在深深地感受着宏观大环境的恶化，高喊“危机”来了。在众多行业中，建筑业是受宏观环境影响最显著的行业之一。宏观形势严峻，加之市场竞争激烈、原材料价格上涨、人力成本高企、节能环保等社会责任加大等等，种种压力迫使建筑行业正在面临着新一轮的转型升级。
普遍粗放的人力资源管理现状
根据多年的建筑行业管理咨询经验，目前建筑行业人力资源还处于比较粗放的现状，面临很多问题，突出表现为：绝大多数企业缺失人力资源规划，工作分析系统不健全；人员配置方面，不能体现工作和岗位对人的能力要求；在薪酬体系上，尤其缺乏清晰的薪酬策略，无法激励核心骨干人员；薪酬水平内部不公平的现象比较突出，同时缺乏对外部的关注度。此外，薪酬结构不够清晰、合理，固浮比例有待调整，薪酬制度和配套机制跟不上等等。
科学薪酬管理体系是关键
如何建立科学的薪酬管理体系
首先，针对建筑企业在发展过程中，缺乏对组织的梳理与优化，职责设置存在某些重要职能缺位或弱化及职责不清等问题，需要通过组织优化与职能诊断，对部门职能中的“交叉、缺失、冗余或错位”等各种问题进行纠正，以减少企业的隐性成本与内耗。
其次，在部门职责明晰的基础上，依据公司的实际特点，开展岗位分析工作，形成一整套的个性化工具。 再次，对岗位价值进行评估，在评估结果基础上，企业应对内外部薪酬数据进行对比分析，再结合企业的战略和成本控制策略设计各等级薪酬水平，最终形成薪酬等级表。
最后，结合企业自身的特点对薪酬结构进行设计，将所有的岗位分为若干序列，并针对不同岗位序列的特点，设计针对性的薪酬结构。比如，对于研发技术及项目管理类人员，还可增设技能津贴，鼓励员工不断提升个人技能水平，打通专业技术人员发展通道。
绩效管理与薪酬管理体系密不可分
绩效管理体系与企业薪酬管理体系的有效结合，才能更好地达成“吸引人才、留住人才、激励人才”的目的。那么，如何发挥其联动作用，人力资源管理者们可以分五步走：
第一步，设计绩效考核体系。形成公司内部的“赛马机制”，实现业绩压力层层传递。
第二步，在明确公司业绩评价体系的基础上，将公司级业绩指标分解落实到各部门，实现公司对部门业绩的总体控制。
第三步，制定岗位绩效考核指标。“因职制宜”，不同层级员工可通过不同指标组合方式进行考核，最后形成关键岗位的绩效考核表。
第四步，在设定绩效考核指标的基础上，明确考核机构、考核关系和考核周期。
第五步，统一员工对考核的认识及操作方法，确保方案的有效导入和实施。
最后，针对现场企业普遍关注的员工职业发展问题，员工职业发展的前提是企业要构建完整的任职资格体系。同时，建议企业可以建立以本专业线为主，相关专业线、管理线为辅的员工职业生涯发展通道，鼓励员工在本专业领域长期发展，避免大家都挤“当官”这座独木桥，努力做到“人尽其才”，最终实现企业与员工共赢。
保 持 企 业 机 体 健 康
发展四个关键的管理职能使企业长期保持活力和健康，否则企业将面临生存危机。 每个系统，不论有无生命都存在生命周期。我们知道，所有的生命组织，如植物、动物和人，都会生老病死。企业也不例外。当企业沿着自身的生命周期变化时，其系统的发展就会遵循着可预见的行为模式。
每当企业从一个生命周期阶段进入下一阶段时，常常会面临各种各样的困难。企业必须抛弃旧有的行为模式以学习新的行为模式。如果一个企业花费精力，成功完成行为模式的转变，那么它所遇到的问题都是正常的。如果企业把精力浪费在清除变革障碍上却劳而无功，它的问题就不正常。此时通常需要外部干预。
企业能利用自身内部的能力推动流程、制定决策克服困难，从而解决正常问题。但企业需要去认识并发展自身的能力，因此遇到正常问题是在所难免的。这就好象一个孩子蹒跚学步时难免要跌跤一样。企业必须学习如何规划资源、如何制定制度、如何做出决策并把握制定决策的时机。
正常问题都是些过渡性的，你遇到问题、解决问题、从中吸取教训后才能继续前进。而那些非正常问题却是无法解决的顽症。你只能束手无策地在原地打转，眼睁睁地看着问题一次次冒出来。你会接连遇到一些原以为早已解决的问题，它们不断地以新的形式出现。管理层屡次努力，均无功而返，反倒产生了他们不愿看到的负面影响。
非正常问题为企业带来不必要的苦痛，阻滞了企业前进的步伐，妨碍企业能力的发展。这些困难会令企业绝望，使企业陷于生命周期的某一阶段不能自拔。管理层会感到无能为力，无法凭借自身的能力解决问题，使得整个企业旋即对其领导层丧失信心。
最佳状态
有多种工具可以引领企业的文化走出非正常问题的泥潭，并迈向“鼎盛期”。所谓“鼎盛期”就是生命周期中的最佳阶段，企业的自控能力与灵活性达至平衡。处于鼎盛期的企业受自身远景的带领。而且企业中的员工相信，他们所做的事情是重要的。
处于鼎盛状态的企业与军队颇多共同之处。战争时期，士兵明白他们的使命就是保卫国家。他们应知道如何对待被俘的敌人。他们的价值观不允许他们在战场上抛弃伤亡的战友。他们深知应该做什么、为什么要这样做及如何去做。
同样，鼎盛时期的企业恰如那些自我实现的人们。他们了解自己，清楚自己的未来目标。他们具有强烈的使命感及节省自己精力的做事规矩，因为他们根本不去考虑那些越出自己规矩的变通做法。
在那些打算以产品质量扬名的企业里，通常有一名高级主管专门负责质量保证。但这种对质量的关心决不仅仅限于产品。他们也在努力维护企业文化中的价值观念。其重要性丝毫不逊于产品质量，而且更难以维护和培养。
企业要保持鼎盛，就必须在决策制定方面杜绝由某个或者几个高级经理人说了算的“一言堂”现象。企业的管理程序必须制度化：人人都应该知道并了解在哪里做出决策及怎样做出决策。
凡是声望卓著的企业，通常都会发展出一套不成文却行之有效的规则。这种情形与英国的法律系统颇为类似。虽然英国没有成文宪法，但人人都以遵纪守法为荣。壳牌公司（Royal Dutch Shell）多年来一直奉行这种管理方法。人们知道由谁来制定决策、决策是如何制定出来的；人们知道向谁、何时、以何种方式提交自己的报告。他们还能准确地预计公司要花多长时间才能对他们的提议做出答复。
四大管理职能
任何企业都不是天生就处于“鼎盛期”。企业必须发展它的四个管理职能：目标性的、行政管理的、创业精神的和整合的。当企业遇到障碍，无法发展某一管理职能时，就标志着出现了非正常问题。如果迟迟不能发展出这种管理职能，那么这种缺失很可能危及企业的生存。
企业领导层的第一个职能就是目标性职能：确定企业要达到的目标。许多企业全力追求利润，最终却破产了。为什么？如果一个企业专注于追求利润，难道不该产生利润吗？
不对，这种逻辑实际上混淆了“前因”与“后果”两个概念。
利润就如同爱情、健康和快乐一样。如果你专心追求快乐，说：“我今天一定要快乐。”到头来你可能会痛苦不堪。如果你说：“我一定要健康,”结果你可能整天疑神疑鬼，担心自己生病。其实你应当自问的是，怎样才能使自己快乐、健康或品尝爱情的滋味。这才是你的重心。你该把精力集中在能带来“果”的“因”上。如果你只重结果不重因的话，那么你所创造的期望就永无实现的可能。
从理论上讲，每个企业都有存在的理由：满足顾客那些个人无法满足的要求。如果企业不去关注顾客的需要，那它的存在简直就象癌瘤。它的存在只是在吞噬资源，毫无服务顾客的功能，只是在供养自己而已。
如果企业肩负起“目标性”职能，那么它的存在就是富有成效的，因为它满足了服务对象的需求。我们评判一个企业存在是否富有成效的标准是，客户是否不断需要企业的服务。在商界，我们称之为品牌忠诚度。企业能否吸引回头客？如果不能，就说明顾客的要求没有得到满足，企业的存在也就失去效力。
为了让企业发挥其职能，企业必须从一开始就明确企业为谁而存在、服务对象是谁以及满足他们的哪种需求。任何企业都无法、也不应当满足所有人的所有需要。首先要区分出你的市场，然后再去为之努力。这就意味着，提供客户所需要的服务，履行自己的承诺，并达到顾客要求的标准。
关注未来
企业的行政管理职能指企业要确保适当的事情在适当的时间，以适当的顺序和适当的程度，产生适当的结果。企业管理者必须系统地、有条理地思考问题，并注意各种细节。正确的管理使企业得以未雨绸缪，防止企业屡屡重蹈覆辙。
目标性职能和行政管理职能可以保证企业短期内的作用和效率。但是，怎样才能确保企业的长期效用？
要获得长期的生存和发展，需要能对未来作出预测。这就要求企业具有创造力与冒险
精神。准确预见未来市场需求的变化，并对企业进行相应的调整，这种职能就叫做创业精神职能。这种职能就象是在规划，它并不是根据你对明天的期望和打算，去确定明天要做的事，而是确定今天该做什么。创业精神职能让企业洞烛机先，使企业发挥长期的效力。 那么企业的长期效率呢？许多企业在这方面为我们提供了例证。在这些企业中，只有一位领导者身兼顾客服务、目标性和创业精神三种职能，都具有出类拔萃的才干。这种三合一型经理人能制定注重顾客需求的决策，他们的企业也能发挥巨大的效力。他们重视效率，领导的企业组织严密、效率极高。他们决不浪费任何资源。而且，他们极富创业精神，能预见到未来市场的新需要。他们能够采取超前行动，以满足未来的需要。
如果这种经理人一旦去世或离开企业，会产生何种后果？通常，企业会遭遇严重困难，有时甚至会倒闭。
一个企业若想长期生存下去，就决不能完全依赖其中的任何一个成员。以罗马天主教会为例，它已经存在了两千年之久，而且无论谁担任教皇，它都很可能继续存在二十万年。之所以这样，是因为这是一个有组织的教会。
排除掉天主教会的宗教因素，它也同样面对任何其他组织面临的生存挑战。这说明，企业要想获得长期生存，就必须拥有一个将企业以超然方式连结起来的价值文化，其力量远非个人的能力所比拟。
归属感
企业需要的是远景（存在的目的）、价值观念、哲学、礼仪、行为模式和信条。有了这些东西，使企业员工不仅仅依靠各人的职责、部属关系连在一起。这种整合职能发展出一种相互依存、密切联系的文化，培育一种独特的企业文化。
所谓整合就是要采取行动。你必须主动改变，不能坐等改变的到来。如果只是无所事事地等待，那么整个系统就会解体。这就好比买了一部最好的汽车却从不使用一样。不要弃之不理。否则，过一段时间你就无法驾驶了，因为汽车已经报废。园艺工作也是同样的道理。即便是最好的花园，如果不加以维护，也会逐渐荒芜。
由于这种停滞，所有系统都会随着时间的流逝而崩溃。要对企业系统进行整合，就必须不断努力来抵抗这种趋势。整合决不会自然发生，你必须采取行动触发它。担负整合职能的经理人必须积极投身其中去。
优秀的经理人能认识到企业各部门间的相互依存。他们尽全力与他人配合并给予支持，其他人反过来也支持他们。简言之，一个优秀的经理人就是团队中的一员。
目标性、行政管理性、创业精神与整合，所有这四种职能齐备的企业，无论从短期还是长远来看，都能把握先机，富有效力和效率。这些职能需要培养与应用。不过，这些职能是无法同时发展的。因此，你必须循序渐进，逐一培养。
作者Ichak Adizes博士系美国加州洛杉矶Adizes Institute学院的创办人，并兼任学院Adizes Graduate School for Organizational Transformation院长。他的著作已被译成22种文字发行。其代表作有Industrial Democracy、How to Solve the Mismanagement Crisis、Corporate Lifecycles、Mastering Change和Pursuit of Prime等。
企业必须具备创业精神
灵活性的降低和可控制性的加强会导致企业老化。随着企业可控性与灵活性的增强，企业与外部环境越来越疏远：企业已无法跟得上外部环境的变化。同外部环境的脱节也同样导致企业内部的脱节。c
行政管理职能源于必须执行的任务。换句话说，工作方式问题必须取决于你想做什么，而你想做什么又取决于你为何这样做。
无论个人还是企业的创业精神都源自愿望与预期的差异。只要人们的愿望超出其预期，就说明他们依然年轻。如果有一天，一个人展望将来时说：“我对预期的收获心满意足了，”他就开始丧失变革的动力，从这时起，他就走向衰老。
创业组织
企业将登记注册成：
√个体工商户 □有限责任公司
□个人独资企业 □其他
□合伙企业
拟议的企业名称：
企业的员工（请附企业组织结构图和员工工作描述书）：
职务 月薪
业主或经理 ：
企业将获得的营业执照、许可证：
企业的法律责任（保险、员工的薪酬、纳税）
合伙（合作）人与合伙（合作）协议：
企业的组织架构设计是创业企业由小变大的过程中必须经历的一个环节。企业的组织架构有很多种分类方式，但是主要的无外乎三种形式：职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构。
三种架构的特点如下：
1.职能型组织结构
职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单”的组织形式，从总体而言，职能型组织更加侧重于集中现有具有统治地位的核心业务。但是随着企业业务活动差异性变大，特别是产品、市场和客户的差异性越大，职能型组织结构的管理优势越难实现，而且职能型组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化发展，企业组织容易变得官僚化和松散化。
2.事业部型组织结构
在单纯的事业部组织结构下, 企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门。事业部型的组织结构侧重于通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励，能够减轻最高管理层的负担，能够清晰地划分各个领域的职责，并且能够根据各个事业部的特性来调整决策。但是，一旦事业部的自主权越大，则对集团公司总体协调的要求越高，以避免产生“离心”的倾向。而且这种组织形式的缺点在于职能型成本过高，并且往往会因强调各个事业部的利益而忽视整个企业集团的总体利益。
3.矩阵型组织结构
建立矩阵型组织结构的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题，矩阵型
组织结构的核心优点是：能够通过多角度来考虑总体利益，从而提高决策的质量；能够避免以各部门自身利益为导向的思维模式；能够公开处理冲突，并且具有很强的适应能力。但是矩阵型组织结构也存在一定的问题，这种组织结构很容易产生很大的冲突，并难于管理，而且如果产生过多的内部摩擦，则会导致对外部变化的反应迟缓，从而导致组织内部倾向于保守。
下表是从组织的目标导向、可操纵性和协调成本、决策流程、灵活性以及社会效应等几个方面对三种组织结构进行的比较，从中可以看出三种结构之间的比较差异
：
由上表可见三种架构各具特色，从三种架构的效应上对三种架构进行比较：
1.职能型组织结构
职能型组织结构是一种高度集权的，以职能为中心的组织结构，其特点是管理层级的集中控制，因此总部的战略决策可以在下属连锁店中得到较好的贯彻执行，管理控制严格，组织效率高。这种结构适用于规模较小、产品品种较少、生产连续性强和专业性强的企业集团。
2.事业部型组织结构
事业部型组织结构就是母子公司结构，这种结构分权程度较高，母公司一般
专注于战略管理，而子公司负责具体产业的生产经营活动，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。事业部型组织结构适用于规模较大、产业相关性不强的多元化控股公司。
3.矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是职能型和事业部型组织结构发展和演变的产物，是集权与分权管理相结合的产物，这种结构强调集团企业整体的协调功能和效应，适合于多元化控股公司。这种组织结构实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷。
这三种基本的组织结构已经在世界范围内得到广泛的应用，但是从目前世界上的一些大公司的管理模式发展变化来看，使用矩阵型组织结构的比例不断增加，而使用职能型组织结构的比例不断减少，使用事业部型组织结构的比例略有减少，这说明矩阵型组织结构更具有生命力。
组织架构设计的目的是规划组织的人员管理，最大限度地发挥组织效能，最有效地利用组织资源，实现组织经营目标。为实现设计目标,职能部门在进行组织设计时，要引进经营目标、设计参数、设计模式等概念，运用有机组织结构体系，参照程序化的模式，尽可能减少经验数据在管理中的负面影响，形成目标体系的管理模式。企业进行组织构架设计，以达到企业总体业务分工之目的，组织构架设计的成功与否，关键是能否体现组织管理的协同性和集中性，企业成长的不同阶段，需要适时调整企业构架，以灵活应对企业现实存在情况。而对于创业企业，组织架构从无到有，就更会面临一系列复杂的问题。
由于创业企业的特殊性，创业企业组织架构的设计应注意避免以下问题：
1) 组织构架设计过于细化；一个快速成长中的创业企业，组织构架设计过于细化，会导致企业管理运作僵化，致使协调问题突出，且协调不力，致使企业丧失成长期的灵活性；组织架构细化，导致分工过细，企业的业务量均衡性差，导致企业人员的分工不当，造成企业编制过大，造成不必要人工成本浪费；成长中企业应抓住企业成长的关键因素进行组织设计，有所为，有所不为，集中管理资源，以系统为分工原则，推行大部门，强调部门内部消化解决问题的能力；强调大部门关键领导人的管理能力；这样高层的管理幅度会降低，企业的执行力会
得到有效加强；
2) 构架设计过于扁平化，缺乏层次性；企业扁平化，会使企业提高执行效率，但过于扁平化，特别是成长中的创业企业，各方面管理基础相对薄弱，会导致企业管理的集中性不足，往往会使企业管理者陷入繁杂的事务管理中去，企业须协调的事务很多，有时即使是一个系统的，也容易产生协调问题和矛盾，反而是执行的效率大打折扣；增加管理的层次，有效降低管理者的管理幅度，提高管理者管理的针对性，更能有效地集中利用资源，节省精力，提高企业的执行效率；
3) 权、责、利不一致问题；主要现象为有权没责、有责没权、权责不对等，导致此类现象主导原因：
（1）权责利不明晰；
（2）权责利划分与实际业务不相符；
（3）缺乏权力监督机制和责任追究制度；
4) 管理幅度与构架层次问题；管理幅度与构架层次性涉及企业管理纵横面，公司目前管理幅度宽窄不一，造成工作强度不一；构架层次性不强，造成工作权责分布失衡，导致企业部门经理工作量增大；部门整体效率低下；
5) 组织构架设计的均衡性与制衡性：部门中权力、责任、业务量等分布不均，导致缺乏应有均衡性，造成强势或弱势部门，致使部门间协调力减弱；另为可能导致的问题就是部门间、上下级部门间的制衡性差，公司从整体上来看缺乏部门之间的制衡机制和联动机制；
6) 管理的重叠与空白；管理的重叠导致的典型现象就是多头指挥，企业分工不细致或过于细化，也会导致管理空白的产生。
组织架构设计
创业企业进行组织架构设计，首先应该明确经营目标，然后在此基础上，考虑经营环境等设计参数的影响，充分利用组织资源，确定组织的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。
指的是组织结构的组成形式，按照设计方式的不同，组织设计模式分为职能模式和矩阵模式两类。
1、职能模式：按职能来组织部门分工的组织形式其特点：按照职能模块划分组
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