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关于韩都衣舍的成功秘诀，很多人认为是小组制。但是，小组制究竟是怎么形成的？又是如何运营的？
韩都衣舍创始人赵迎光说，小组制在创业之初就已出现，一直在摸索，不断在完善，能持续提高员工的积极性，不断提高生产力。
倒逼出来的小组制
我们开始做电商时，淘宝已做了快6年，竞争非常激烈。当时想，女装行业若用常规手法肯定行不通，我们一直在思考哪些地方能做出差异化，后来总结了三个“快”：快速学习、快速试错、快速迭代。
我们反过来思考，传统企业为什么慢？传统企业，往往是企业的核心高管、董事长这一层负责战略决策。战略决策基本上不会出大问题，问题就出在中层管理人员和基层执行人员身上。企业越大，基层执行力就越差，中层就越无能为力。
传统服装企业有三个核心部门，分别是研发、销售和采购。一般是销售主导，销售策略制定好了，产品配合销售，采购部门去落实。这有什么问题呢？如果今年业绩好，到底算谁的功劳，说不清楚。所以，很难调动基层的主观能动性。
传统企业的管理架构是从上到下，从老板到高管到中层再到基层员工，这是正三角形。我们尝试用倒三角的模式去管理，以小组制为核心负责单品全程运营体系，他们基于产品的研发、销售和管理，所有的小组在最上面，所有底下的公共部门给他们做支持。
当时，设计小组制主要有五点考虑：尽量实现全员参与经营；精细核算到每个员工；高度透明地经营；自上而下与自下而上结合；希望培养企业更多的领导人。这里的领导人，更多的是强调决策力，有决策力才算是领导，有执行力的是员工和管理层。
小组制1.0：从买手到买手小组
刚开始，公司资源有限，只能做代购，把重心放在培养买手上，招揽一批学生，将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起，从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有200款新品。
当时，淘宝搜索是按刷新时间排序。最初我们只是想使产品充足、新鲜，没想到赢得了流量。这让韩都很快与网上众多的韩装店铺区别开来，竞争力一下子增强。
这种竞争力，主要表现在争夺顾客的前端上。很快，我发现这种模式在后台存在问题。
首先，代购有“硬伤”。比如等待时间过长、无法退换货、经常断货断色断码、性价比不高等；其次，选款师没有经营意识和竞争意识。选款师上完新款之后，顾客下不下订单，这款衣服能卖多少，跟他们没什么关系。
于是，我开始调整思路，把“代购商品”转为“代购款式”。
买手像从前一样选出款式，并予以创新设计，然后交给生产部门采购样衣、打样、选料，在国内找工厂量产。
同时，不再要求每人盯着25个品牌，而是全部打乱，买手之间开始竞争，培养买手的独立经营意识。
但是，新问题出现了：每个买手都希望上更多的产品，却不注意库存问题，只选图片上传，买手们对供应链并无太多考虑。
我又尝试让买手自己决定生产件数、颜色、尺码，一旦盈利，公司和买手分成。
这种尝试也有问题。买手是设计专业出身，让他去做运营，终究是不行的。就算某个买手有经营天赋，但他又要选款，又要考虑经营的事，哪头都顾不好。
我又把经营事务剥离出来，但不是剥离给公司生产部，而是给每个买手配上视觉人员和运营人员，买手小组雏形初现。
几个月后，这种“小组+分成制度”的优势开始显现，买手小组的积极性大增，他们不仅能找到韩国最新的时尚款式，还能找到相对靠谱的代工厂生产，降低成本，把控质量。库存周转也快起来了。
我索性在内部做试验，成立两套班子：一套按照传统服装公司设置三个部门：设计师部、商品页面团队，以及对接生产、管理订单的部门；另一套是把三个部门的人打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共10个小组。
两套班子同时开工，3个月后，传统班子被停掉，公司开始试用效率更高、绩效更好的小组制生产模式。
就这样，小组制模式成形：买手+视觉人员+运营人员。
小组制2.0：大家都是二老板
2011年，韩都有70个小组。小组一多，原来可调配的资源反而没法调了，比如公司内部的推广资源如何分配？店铺首页放哪个小组的产品？
我索性给每个小组更高的自治权，款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或资金周转率来计算。毛利和库存，成了每个小组最关注的两个指标。因此，在韩都的淘宝店里，并不会有统一的打折促销，而是每个小组根据自己的情况做出促销决策，以保证毛利率和资金周转率。
最重要的是财权完全放开，每个小组的资金额度自由支配，而额度又与小组的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。在韩都，本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月有小组卖了500万元，那么这个月该小组可用350万元去下新的订单。
因此，每个小组都有很强的危机意识。假设一个小组是5万元起家，小组一定不会把5万元钱去下订单。因为如果卖不出去，就再没有使用额度，小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去，这个小组就永远没有额度，甚至会死掉。
死掉怎么办？公司会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。
小组与小组间，不是完全隔离的。产品小组若觉得之前对应的摄影小组不够好，就换一个；若觉得生产部某个小组协调得力，就会分配更多任务，那个小组就会有更多收入，也会更有动力。整个组织架构就像标准配件一样，可以自由对接，也确保大多数人员的收入能跟市场绩效挂钩。
这样，每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。
小组制3.0：为了变态的售罄率
2012-2013年，韩都有200多个小组，7个品牌，每年将近两万款服装，这个阶段最头疼的是什么？
供应链。这就需要全局规划和单品精确管理。
小组制又进化了。公司创建了单品全流程运营体系，公司层面成立企划中心，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理，并统筹全局。
所谓单品运营，就是以单款来考虑，这一款衣服从设计到销售，全部有数据把控。每款产品的生命周期，都有专人精心维护。平均下来，每个月每个小组管理七八款衣服，每款放什么位置，做什么搭配，冲击爆款能到什么程度，库存水平到什么状态需要打折，长期练下来，自然得心应手。
企划中心则根据历史数据，在年初参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到各个小组。每个小组在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。企划部相当于韩都的发改委和数据中心，协调各小组之间的竞争。
企划中心的节奏控制，对韩都的供应链至关重要，能让生产部及其工厂提前预测下一步的进度，方便备料。数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。
现在韩都的售罄率能做到95%，这在服装行业是很少见的。为了做到这一点，韩都将产品分为“爆旺平滞”。爆款和旺款可返单，平款和滞款必须立即打折促销，且要在旺销时间实施，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存自然就很少。这样一来，整个供应链反应更灵敏，品质也更易控制。
小组制有三个缺点
当然，小组制也有不足。
第一个缺点，买手培养需要时间成本。师傅带徒弟模式，一般成熟要两年，经历一个春夏秋冬才有感觉，经历两个周期才会比较成熟。刚开始时，只有几个小组，下单量小，没有工厂愿意接，所以，第一批买手培养很艰难。
第二个缺点，买手水平参差不齐，产品品质不稳定。需要设置一个首席品控官，严格控制。
第三个缺点，销量多批的下单模式，对供应链要求高。必须与工厂有数据对接，需要做管理系统，但现在市面上所有的ERP系统都不适合买手小组制。（支点杂志2016年12月刊）
不同于传统商业模式，设计、运营等分部门操作，韩都衣舍采用责任制小组制度，从选款、再设计、运营推广、产品销售促销、到最后下架，全程负责，自负盈亏。
相当于每个产品小组都是一个独立的淘宝卖家，韩都衣舍成了平台，在平台设定的规则下，进行竞争。竞争内容，不仅是销售业绩，也包括各种内部资源。如推广位、首页位置竞价排名等。
当然公司给与每个小组初期资金，并有明确的后期资金供给条例，但该小组日后所有需求，包括产品购买、产品在公司内部进行摄影、甚至产品放到韩都衣舍网站推广，都需自行支付。
具体规则如下：
1、初始额度：每个人2万-5万初始额度
2、使用额度：本月小组资金使用额度，是上个月销售额的70%(三个月以内的小组是100%，四-六个月的小组，逐步递减到70%)
3、小组权限：最低定价标准，具体产品定价，生产数量，何时打折，促销价格等，小组自己决定。
4、业绩提成：根据各个小组的毛利润，毛屡屡以及库存周转率，计算提成。小组内提成分配，由组长决定，报分管经理和总经理批准。
5、奖励惩罚：业绩前三的小组，经理特别额度，业绩连续排名后三的小组解散重新分组(排名6个月内和6个月以上划分)
6、小组复制：对部门主管和经理的考核，部门销售额占50%，后进小组或者新成立小组的成长速度占50%。
目前，韩都衣舍产品部共100多个小组，每个小组3-5人。而其他支持性部门如生产、摄影等，亦开始实行小组制。跨部门小组合作，亦需签订合约，若甲方小组对乙方工作不满意，可向相当于内部“发改委”部门的企划部申请，不对乙进行付款，并内部更换合作小组。
韩都衣舍每日上新100款新品，同时，更有各个小组内部竞争，希望推广自己“有限”的产品，那对于每款产品的下架与返单如何管控?
除了小组自行用资金购买推广位置外，韩都衣舍制定对待“爆旺平滞”产品规则。一般情况，每个小组的资金并不是很多，所以单品购买一般在100-500件之间。每款产品上架15天，即根据销售情况评定“爆旺平滞”等级。爆旺款可乐可返单，平滞则需降价处理。
据韩都衣舍副总杜廷国表示，目前，韩都整体库存售罄率达95%。
柔性供应链
韩都衣舍小组制架构及其运营规则，导致韩都衣舍产品供应方面，需有多款少量、快速返单和灵活性的特点。
为此，韩都衣舍同多家供应商合作，进行产品生产。截止11月，与韩都衣舍合作的一类供应商企业达208家，其中省内82家，省外126家，分布在上海、广东、浙江、江苏、江西、山东等一线城市。
同时，韩都衣舍新成立生产面料部。杜廷国讲到，“韩都目前退货率在2%左右，但一半以上因面料问题。所以，韩都衣舍2014年定位为品质年，而明年合作的面料供应商也将从5、6家达到20余家。”
对于不断增多的供应商，韩都衣舍建立供应商分级管理系统，包含五大机制：供应商准入机制、供应商绩效评估和激励机制、供应商分级认证机制、供应商升降级调整机制、供应商等级内订单调整机制。
对于通过筛选的生产厂家，将由供应商管理小组、相关业务部门、品控管理小组进行实地访厂，重点评估厂家的信用等级、生产能力、运营状况以及品质管理等，并进行现场打分。其中，供应商管理小组、业务部门代表及品质管控人员的分数权重分别为20%、30%、50%。
最后对通过审查的部分厂家进行试单，试单通过即可成为韩都衣舍的正式供应商。
韩都衣舍与供应链厂商的合作方式采取的是半包模式，即只包下工厂50%~60%的生产线。杜廷国对此表示，生产供应商的半包模式，一方面能使工厂重视韩都衣舍大客户，另一方面也不让其完全依赖韩都衣舍。对于优秀生产供应商的扩充产能和生产线，韩都衣舍会继续会追加包生产线，保持在生产供应商的一半产能。
而在每家供应商绩效测评和激烈方面，建立内订单调整政策。
目前，韩都衣舍供应商总共分为五级，分别是战略供应商AAAAA级、核心供应商AAAA级、优秀供应商AAA级、合作供应商AA级、新供应商A级。
对不同等级供应商采用订单区别管理，其中战略供应商将给予不低于商定月度产值80%的政策扶持，核心供应商将给予不低于商定月度产值70%的扶持。同时，韩都衣舍每个季度都会对供应商进行绩效测评，季度测评下降一到二级，下一季度订单会在基准值基础上缩减15%-20%;反之，订单增加。
对于连续两个季度测评下降，将给与暂停合作，缩减50%订单甚至停止合作的惩罚。除此之外，韩都衣舍还给供应商设定了不可逾越的质检雷区。一旦供应商季度测评连续两次降至雷区以下，将同样缩减其下个季度50%订单直至停止合作。
这样，通过订单这一利益杠杆，打理供应链条，保证小组制的运转。
韩都衣舍如何加盟？作为网上销售最好的女装品牌，韩都衣舍商品主要以女装，男装，童装，女鞋，女包以及配饰为主。客户针对15-35之间的年轻消费人群。韩都衣舍的加盟条件不算高，一般具备正常品牌加盟条件都可以进行加盟。那么韩都衣舍加盟费多少钱?下面就让创业第一步网小编告诉你韩都衣舍加盟费要多少钱，让你对知道韩都衣舍加盟的相关知识，希望对你的创业有所帮助，注意，因为不同时间和地点的原因，加盟费和投资金额会有所不同，表格中的投资金额数据仅供参考。
韩都衣舍加盟费用：| 加盟店型 | A型店 | B型店 | C型店 |
|---|---|---|---|
| 店铺面积 | 200㎡ | 120㎡ | 80㎡ |
| 房租费用 | 2.8万元/月 | 1.68万元/月 | 1.12万元/月 |
| 装修费用 | 800元/㎡ | 800元/㎡ | 800元/㎡ |
| 设备费用 | 1万元 | 8000元 | 5000元 |
| 首批进货费 | 15万元 | 10万元 | 8万元 |
| 广告宣传费用 | 1.8万元 | 1.2万元 | 8000元 |
| 开业费用 | 8000元 | 6000元 | 4000元 |
| 人员工资 | 2000元/月/人(6人) | 2000元/月/人(4人) | 2000元/月/人(3人) |
| 流动资金 | 12万元 | 7万元 | 5万元 |
| 总投资费用 | 50.6万元 | 31.68万元 | 22.82万元 |
| 以上投资费用以济南市为例，可能会与实际情况有所差别，仅供参考。 | |||
相对于其他品牌来说，加盟“韩都衣舍”无疑是不错的选择，投资者不但可以根据自己的实际情况选择合适的加盟级别，更能获得来自总部全方位的加盟扶持，让每名加盟商们都可以在适合的位置上收获成功。如果您还想了解更多加盟信息，可以点击”。
韩都衣舍加盟费及总投资金额预计：22.82万元以上（此数据仅供参考，请根据您当地情况制定投资计划！）
韩都衣舍加盟公司简介
相信很多人对韩都衣舍并不陌生，一直走在时尚品牌女装的前沿，先后开发了韩风快时尚女装品牌HSTYLE、韩风快时尚男装品牌AMH、童装MINIZARU、东方复古风原创设计师品牌素缕SOLINE，以及韩风快时尚牛仔品牌JeansPoint、韩风OL时装品牌SoNeed等六个品牌。
韩都衣舍表示，创立伊始的第一个品牌女装HSTYLE是推出后续韩风快时尚品牌的基础。韩都衣舍不仅天猫和淘宝集市HSTYLE成为最具综合实力的女装品牌，并且也在不断拓展分销平台，目前已超过10家。在京东、凡客V+、1号店、麦考林等平台上，韩都衣舍的销售均是女装类目第一名。女装品牌HSTYLE是韩都衣舍的领头羊，HSTYLE确立了韩都衣舍韩风快时尚投资好品牌的行业地位。
韩都衣舍凭借HSTYLE占领了国内韩国时尚服饰市场后，韩都衣舍也随即推出不同品牌，形成多品牌战略应对更多的细分市场和消费族群，满足不同消费者的需求。韩都衣舍表示，多品牌策略除了从品类上进行差异化定位，如推出女装、男装、配饰、童装等分属不同品类的品牌，也将消费者的年龄层和购买能力、面料材质、风格偏好等因素考虑在内。
韩都衣舍介绍，韩风OL时装品牌SoNeed的消费群体就比较偏向于成熟的办公室白领;韩风快时尚牛仔品牌JeansPoint的购买者肯定是比较偏爱牛仔材质的人群;至于韩风快时尚女鞋品牌BLACKQUEEN就是按照品类来细分的。
据了解，韩都衣舍开始的多品牌战略依然依靠选款师制(买手制)这个模式支撑，继续延续快时尚的特点。但不同的品牌也成立了不同的项目小组。产品从开发到设计到运营都有不同的负责人进行专项管理。
据悉，即将推出的韩风快时尚女鞋品牌BLACKQUEEN的女鞋供应商也在积极招募之中，供应商可以获得韩都衣舍的ERP支持，在ERP信息管理系统中管理订单等各种数据协调。
韩都衣舍加盟市场分析
表示，创立伊始的第一个品牌女装HSTYLE是推出后续韩风快时尚品牌的基础。不仅天猫和淘宝集市HSTYLE成为最具综合实力的女装品牌，并且也在不断拓展分销平台，目前已超过10家。在京东、凡客V+、1号店、麦考林等平台上，韩都衣舍的销售均是女装类目第一名。女装品牌HSTYLE是韩都衣舍的领头羊，HSTYLE确立了韩都衣舍韩风快时尚投资好品牌的行业地位。
韩都衣舍凭借HSTYLE占领了国内韩国时尚服饰市场后，韩都衣舍也随即推出不同品牌，形成多品牌战略应对更多的细分市场和消费族群，满足不同消费者的需求。韩都衣舍表示，多品牌策略除了从品类上进行差异化定位，如推出女装、男装、配饰、童装等分属不同品类的品牌，也将消费者的年龄层和购买能力、面料材质、风格偏好等因素考虑在内。
韩都衣舍介绍，韩风OL时装品牌SoNeed的消费群体就比较偏向于成熟的办公室白领;韩风快时尚牛仔品牌JeansPoint的购买者肯定是比较偏爱牛仔材质的人群;至于韩风快时尚女鞋品牌BLACKQUEEN就是按照品类来细分的。
据了解，韩都衣舍开始的多品牌战略依然依靠选款师制(买手制)这个模式支撑，继续延续快时尚的特点。但不同的品牌也成立了不同的项目小组。产品从开发到设计到运营都有不同的负责人进行专项管理。
据悉，即将推出的韩风快时尚女鞋品牌BLACKQUEEN的女鞋供应商也在积极招募之中，供应商可以获得韩都衣舍的ERP支持，在ERP信息管理系统中管理订单等各种数据协调。
韩都衣舍加盟成功案例
说到投资创业，选择一个好项目才是最关键的一环，在杨芳的了解中，他一直很看好服装的销售，而且为了很好的验证自己的想法，杨芳也查阅了很多的网络资料，通过数据显示，在服装加盟的项目里，服装一直呈现稳步的增长趋势，现在受到韩国娱乐的影响，顺带了韩国的相关产业，服饰就是其中之一，韩都衣舍是以韩系风格为基础专门为国人打造。杨芳看到韩都衣舍款式的多样化，当即被其吸引。
“这样一款好的投资项目让我十分的心动，当我顺利的和韩都衣舍服饰加盟总部取得联系后，我又得到了总部多项扶持政策，就这样我成功的成为了韩都衣舍的加盟商之一。”韩都衣舍加盟商张明芳说，韩都衣舍服饰加盟真是一个小本投资的最好项目，完全的小投入大回报。投资商没有任何的经济压力，而且利润很高、回报的也快。在经营2个月之后，就可以收回前期的投入。韩都衣舍加盟总部为加盟商提供了一站式铺货，投资商可以从厂家直接以最低的价格拿货，这样可以节约很多额外的支出。
韩都衣舍加盟专家点评
一直走在时尚品牌女装的前沿，先后开发了韩风快时尚女装品牌HSTYLE、韩风快时尚男装品牌AMH、童装MINIZARU、东方复古风原创设计师品牌素缕SOLINE，以及韩风快时尚牛仔品牌JeansPoint、韩风OL时装品牌SoNeed等六个品牌。
韩都衣舍独创的“单品全程运营体系(IOSIP)”是企业利用互联网提升运营效率的一个成功案例，入选清华大学MBA教学案例库。
韩都衣舍如何加盟？韩都衣舍(集团)旗下品牌：HSTYLE(韩风快时尚女装)，AMH(韩风快时尚男装)，MiniZaru米妮·哈鲁(韩风快时尚童装)，NANADAY娜娜日记(韩风甜美少女装)，Soneed(韩风OL时尚女装)，Forqueens范·奎恩(韩风时尚大码女装)，Dequanna迪葵纳(韩风时尚妈妈装)，niBBuns尼班诗(欧美风快时尚女装)，素缕Souline(东方复古设计师女装)，自古ZIGU(东方禅意设计师男装)等。 还等什么，快快加入吧。
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韩都衣舍加盟费多少钱?韩都衣舍如何加盟
网址： http://
韩都衣舍案例分析韩都衣舍小组制
组员：谷颖慧 郭梦媛 谢柯 颜乐
一、 企业简介
韩都衣舍（集团）创立于2006年，致力于为都市时尚人群提供高品质的流行服饰。作为中国互联网快时尚第一品牌，韩都衣舍凭借“款式多，更新快，性价比高”的产品理念深得全国消费者的喜爱和信赖。
韩都衣舍（集团）旗下现有17个品牌：HSTYLE（韩风快时尚女装）、Soneed（韩风优雅时尚女装）、AMH（韩风快时尚男装）、MiniZaru 米妮·哈鲁（韩风快时尚童装)、Dequanna迪葵纳（韩风时尚妈妈装）、niBBuns尼班诗（欧美风快时尚女装）、素缕Souline（东方复古设计师女装）、自古ZIGU（东方禅意设计师男装）等。
二、 大事记
2006年组建公司，从事化妆品、母婴用品、汽车用品的电子商务运营； 2007年主营韩国代购业务；
2008年转型自有品牌，注册韩都衣舍品牌，定位“韩风快时尚”；
2009年韩都衣舍韩国支社正式运营，同韩国数百家时尚品牌建立业务联系； 2010年韩都衣舍入选“淘品牌”，荣获“十佳网货品牌”、“最佳全球化实践网商”；
2011年韩都衣舍成功获得国际知名风险投资机构IDG的千万美金投资；
在天猫、京东、唯品会、当当网等各大电子商务平台，女装类目销售均排名第一；
2012年韩都衣舍CEO赵迎光入选“中国服装十大风云人物”；
推出“龙门计划”，进行精细化管理；
升级仓储系统，仓库面积扩展到45000平方米；
2013年韩都商城正式上线运营；2012年—2013年连续两年蝉联天猫、京东、唯品会等平台女装销量第一。
2014年签约韩国巨星全智贤为品牌形象代言人；
韩都衣舍天猫旗舰店成为淘宝天猫服饰类目第一个五金冠店铺。
三、企业概况
【公司愿景】成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台
【公司使命】成就有梦想的团队
【支撑体系】以产品小组为核心的单品全程运营体系
韩都衣舍（集团）设有营销中心、产品中心、供应链中心、信息化中心等45个部门，员工逾2300人。截至2014年9月，公司旗下拥有17个自有品牌，向着基于互联网的时尚品牌孵化平台的目标不断迈进。
立足国内电子商务的广阔市场，韩都衣舍发展迅速，该得益于韩都衣舍的核心竞争优势——基于产品小组制的单品全程运营体系（IOSSP）。其独创的该套运营管理模式，在最小的业务单元上，实现了“责、权、利”的相对统一，对设计、生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪，实现针对每一款商品的精细
化运营。截至2014年9
月，韩都衣舍共有267个产品小组，它们是公司的发动机，独立核算，独立经营。
四、高管团队
赵迎光：创始人，山东大学外国语学院，长江商学院EMBA，现任公司董事长兼CEO；
刘军光：联合创始人，中国政法大学，长江商学院EMBA，现任公司董事副总经理；
张虹霞：联合创始人，西南政法大学经济法系，中欧商学院EMBA，现任公司董事副总经理；
吴振涛：联合创始人，山东大学MBA，中欧商学院EMBA，现任公司董事副总经理；
杜廷国：联合创始人，山东大学外国语学院，现任公司董事副总经理。
五、发展方向
韩都衣舍集团旗下拥有韩风系品牌群、欧美系品牌群、东方系品牌群，韩都衣舍规划在2020年，通过自我孵化、兼并收购、时尚云平台的搭建，完成基于服饰品类的50个以上品牌的布局。
韩都衣舍作为互联网快时尚第一品牌，自2012年确立多品牌运营战略以来，相继推出了针对女装、男装、童装、中老年装等不同类目的品牌。2014年下半年开始，公司将加快向“基于互联网的多品牌孵化平台”的战略升级，加速并购或参股“小而美”的互联网细分定位品牌，多种方式培育更多优质品牌。所有品牌将以产品设计和品牌营销为核心工作，集团将在供应链系统、IT系统、仓储系统、客服系统等方面以平台的方式给予全方位支持。
思维：小而美
事实上，买手小组制形成的小量多批的下单模式对供应链要求极高，而经过几年的积累，目前韩都衣舍已经形成了与130多家工厂的供货关系。而这种模式在最初只有两三个买手小组的时候开展起来尤为困难，但一旦做大优势也就体现出来了。
越是小而美的品牌越需要供应链的配合，而通过小组制之间存在的市场竞争形成的供应链里，每个小组可以灵活地选择最适合的工厂来进行生产，一定程度上也保证了产品质量。而他所坚持的“小而美”理念就是要让小组制团队里的人更专注于品牌开发本身。
六、信息化建设
为了更好的支持多品牌独立运营体系，在打造“以产品小组为核心的单品全程运营体系”过程中，细分到每一款商品精准的运营数据，是韩都衣舍信息化建设的重中之重。2010年初，公司成立了信息技术团队，独立开发了一个体系完整、功能健全、技术先进的数据集成和管理平台。该系统将电子商务平台的前端数据、内部系统中的销售、发货、库存、采购等数据进行集成，并按照精确的粒度进行划分，形成结构化的数据模块。2013年公司深入推进信息化建设，组建了超过100人的技术研发团队。在升级现有OMS（开放式手机操作系统）系统、WMS（仓库管理系统）系统、PMS(绩效管理系统)系统、SCM(供应链管理)系统和BI（商业智能）系统的基础上，将建立起覆盖整个产品生命周期的“业务运营支撑系统（BOSS)”，打造快捷高效的运营管理系统平台，为每一个产品小组能够成为真正的“自主经营体”提供精确高效的全方位数据化支持。
七、绩效考核体系
2010年，韩都衣舍建立了完善的买手小组绩效考核体系，其中包括公司提供小组初始的运作资金，每个小组的资金使用额度是上月销售额的70%。为此，公司还开发了一套自己的广告竞价系统，首页的运营规则是：成立6个月以上的小组，需要花钱竞拍；未满6个月的小组，公司允许他们在每周的固定时间去抢拍，谁手快就是谁的。
八、柔性供应链
k韩都衣舍：如何用产品小组制，实现
差异化竞争?
天下武功，唯快不破。韩都能快速扩张到今天的规模，并且一直都在赚钱，核心就在于他的产品小组制。这才是真正支撑其前台每天五六十款、一年近2万款新品的快时尚模式的关键所在。而这个核心，是在一次次对问题的解决中逐渐成形成熟的。
小组制1.0：从买手到买手小组
2007年之前，彼时的中国网络市场上，有成千上万的韩风女装在销售，要么是代购，要么是抄款，每个店铺也就几十款，大家做得都一般。
赵迎光折腾了好几年电商，也开了门店，但仍然对未来要干什么很迷茫，他一直在摸索，如何才能差异化?
2007年中旬，赵迎光接触到韩国最大的一家快时尚公司。一般的公司是给生产商三四款衣服，每款生产上万件，而这家公司直接给生产商700个款式，具体生产哪些款式，由生产商决定。虽然款式多，但是单款订单量却少，少则数百件，多则上千件，卖得好再返单。
赵迎光恍然大悟，终于摸索到了自己梦想的未来，于是立刻尝试这种多款少量的模式。韩都衣舍小组制
刚开始公司资源有限，只能做代购，他把重心放到培养买手上，招揽一批学生，将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起，从韩国3000个服装品牌中挑
选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有200款新品。
当时，淘宝搜索是按刷新时间排序，原本赵迎光只是想使产品充足、新鲜，却没想到赢得了流量。
这让韩都很快跟网上千千万万个韩装店铺区别开来，竞争力一下增强。
但是这种竞争力主要表现在争夺顾客的前端，赵迎光很快发现这种模式在后台的问题：第一是代购有几大硬伤，比如等待时间过长，无法退换货，经常断货断色断码，性价比不高等等。第二是选款师没有经营意识和竞争意识。选款师上完新款之后，顾客下不下订单，这款衣服能卖多少，跟他们没什么关系。 于是赵迎光做出调整：第一，从“代购商品”转为“代购款式”。买手像从前一样选出款式，然后交给生产部门采购样衣，打样，选料，在国内找工厂量产。第二，不再要求每个人盯着25个品牌，而是全部打乱，买手之间开始竞争，培养买手的独立经营意识。
但是，新问题出现了：每个买手都希望上更多的产品，却不注意库存问题，只选图片上传，买手们对供应链并无太多考虑。
于是赵迎光抱着试试看的心理，给了一个买手2万元，让她自己决定生产件数、颜色、尺码，一旦盈利，公司和买手分成。但是这种尝试也有问题：其一，买手是设计专业出身，你让她去搞运营，终究是不行的;其二，就算某个买手有经营天赋，但是他又要选款，又要考虑那些经营的事，难免哪头都顾不好。于是，赵迎光把经营事务剥离了出来，但不是像以前那样，剥离给公司的生产部，而是给每个买手配上视觉人员和运营人员。
“买手小组”雏形初现。
几个月后，这种小组+分成制度的优势开始显现了，买手小组的积极性上来了，他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式，还能找到相对靠谱的代工厂生产，降低成本，把控质量。库存周转也快起来了。
赵迎光索性在内部做了个试验，成立了两套班子：一套是按照传统服装公司设置三个部门：设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门;另一套系统是把三个部门的人打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共10个小组。两套班子同时开工，3个月后，传统班子被停掉，公司开始试用效率更高、绩效更好的小组制生产模式。
就这样，小组制模式成形了：买手+视觉人员+运营人员。
小组制2.0：内部资源市场化，大家都是二老板
时间到了2011年，韩都有了70个小组。小组一多，原来可以调配的资源，没
法调了，比如公司内部的推广资源如何分配?店铺的首页，放那个小组的产品? 赵迎光索性给每个小组更高的自治权，款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，毛利和库存成了每个小组都最关注的两个指标。因此，在韩都的淘宝店里，并不会有统一的打折促销，而是每个小组根据自己商品的情况做出促销决策，以保证毛利率和资金周转率。
对于首页资源，他们有一个内部资源市场化的机制：成立6个月以上的小组，可以竞拍位置;成立6个月以内的，首页拿出专门的位置，让大家抢，谁手快谁抢到。
最重要的财权完全放开，每个小组的资金额度自由支配，而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。在韩都，本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月有个小组卖了500万元，500万元的70%是350万元，那么这个月该小组可以用350万元再去下新的订单。
因此，每个小组都必须有很强的危机意识。假设一个小组是5万元“起家”，小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。因为如果卖不出去，就再没有使用额度，小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去，这个小组就永远没有额度，甚至会死掉。
死掉怎么办?死掉就“破产”“重组”呗。
他们会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。这样，每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试，而韩都依托互联网的基因轻装上阵，走得更远。这一阶段的使命是解决内部资源分配问题，也是韩都整个公司架构全面小组化的阶段。产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好，那就换一个;若是觉得生产部某个小组协调得力，就会分配更多任务，那个小组就会有更多收入，也会更有动力。整个组织架构就像标准配件一样，可以自由对接，也确保大多数人员的收入能够跟市场绩效挂钩。
小组制3.0：为了变态的售罄率
2012到2013年，韩都有200多个小组，7个品牌，每年将近2万款，这个阶段最头疼的是什么?供应链!
这就需要全局规划和单品精确管理。
所以，小组制又进化了，他们创建了单品全流程运营体系，公司层面则成立企划中心，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理，并统筹全局。所谓单品运营，就是以单款来考虑的，这一款衣服从设计到销售，全部有数据把控;每款产品的生命周期，都有专人精心维护。平均下来，每个月每个小组管理七八款衣服，每款给什么位置，做什么搭配，冲击爆款能到什么程度，库存水平到
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服装业的“大包干”实践--看韩都衣舍如何玩转小组制
1978年，安徽凤阳小岗村的十八位农民，以“托孤”的方式立下生死状，在包产到户的土地承包责任书上按下了红手印，拉开了中国土地改革”大包干”的序幕，还是那片天、还是那方土、还是那群人，连年收成不好的小岗村却在当年奇迹般的丰产了。有人说这是打破“大锅饭”平均主义带来的甜头，有人说这是解放农民生产积极性的结果，经济学家说这是制度改革的红利„„
上世纪的情节太过久远，在当下国内市场经济浪潮中，也有企业在内部实施了类似的举措；电商服装品牌韩都衣舍一改企业基于职能部门的传统组织模式，采用类似“大包干”包产到户式的小组制模式实现了快速崛起。
小组制到底长啥样
韩都衣舍从海外代购韩风服装起家，后来仿照ZARA、H&M等国际快时尚品牌的模式引入买手制专注快时尚，靠买手购买海外款式样衣、国内仿制并网上销售；发展初期也采用传统的职能分工式的组织架构，由于买手团队只负责买款、销售团队实力较弱，加之跨职能部门的沟通较为低效，产品销售情况多不理想；为了改变这一情况，韩都衣舍大胆的进行尝试，变化组织形式让买手能够更贴近并了解市场；在不断放权和摸索的过程中，品牌创始人赵迎光逐步构建起了全新的组织模式：在财务、人力资源和市场推广等标准化支持性部门之外，采用打破传统职能部门界限、将各职能人员组成小组并按盈亏绩效的方式，更好的调动员工积极性并利用市场及销售信息，从而保证快时尚海量款式情况下的高售罄率和周转率，产品（买手）小组制诞生。
产品（买手）小组采用如下的运作方式：
1、 小团队分工协作。小组通常由3-5人构成，分担买手、订单管理、商品运营、网页图片制作维护等各项职责，小组负责人通常在负责买手或营运的人员中产生，小组负责人在公司内又被叫做“小老板”。
2、 管理权高度下放。一款产品从选款、定量、定价到促销、折扣的全流程运营环节均在负责人领导下小组内完成快速决策和执行，而无需过多的跨部门沟通统筹，小组内员工的参与度可以被充分的调动起来，其他后台支持部门只是起协助作用。
3、 资源市场化配置。所有小组的产品最终都将被放到韩都衣舍的网店上进行销售，而网店首页好的展示推广位置是十分有限的，为了更高效的对这些展示推广资源进行配置，韩都衣舍采用内部竞价排名机制，根据各个小组的出价排名来公平分配展示位置资源。
4、 本金和业绩捆绑。小组每月资金使用额度是上个月销售额的70%，为保证下个月的可用资金，小组成员必须想尽办法的在选款、定量上慎之又慎，并不断根据网店销售数据进行分析、实时调整促销策略，以便产品快速销售以回流资金；库存一旦积压，小组将难以上新，目前韩都衣舍的售罄率高达95%左右，在业内极为罕见。
5、 收入与盈利挂钩。每个小组都进行独立的财务核算，小组整体月度奖金=小组销售额*毛利率*提成系数，该奖金由小组负责人负责分配；在每月可用资金额度有限的条件下，为了获得更多的奖金，小组就必须保证高的库存周转率以提升销售额，同时又要控制好销售折扣来拉升毛利率。
随着买手小组制的不断成熟，越来越多的小组被复制出来，在大放权、强激励环境中，员工在经营意识和参与度上的潜力被充分的激发出来；在小组制快速反应机制的推动下，韩都衣舍得以突飞猛进、不断发展，目前韩都衣舍已有200多个买手小组，正是他们支撑起了韩都衣舍每年2万款新品的电商快时尚模式。
小组制下的大梦想
韩都衣舍的小组制是个不断发展进化的。在公平透明的运作机制和小组内部精心经营下下，一批整体能力较强的买手小组日益突出，持续良好的运作使得这些小组可以动用的资金额度和销售额都节节攀升，渐渐地他们不再满足于单品的运营，进而希望能够运作一个品类、系列以至能够成立品牌，实现小组的品牌化运作。
在传统实体品牌日益抢滩互联网电商阵地的形势下，赵迎光迎合了发展内部品牌这一诉求，将优质小组升级为主打个性化风格的品牌，以期用品牌集群的优势来和传统大牌抗衡。到目前为止，韩都衣舍已经催生了近20个内部买手小组孵化出的子品牌，涵盖女装、男装、童装三个品类，风格上也不再局限于韩风，欧美和东方风格热被纳入体系内部。
未来，赵迎光希望产品小组制能够利用自身优势吸引外部设计师加入品牌孵化，从而将韩都衣舍发展成为一个开放的服装品牌生态系统。伟人的后代往往都希望自己成为先辈一般的人物，赵迎光起家于淘宝，是否他心中也有这么一个梦想：有朝一日冲出淘宝这棵大树的阴影，成就另一个独立的开放平台？
韩都衣舍小组制进化史：
小组制1.0：产品小组由设计师，视觉人员和运营人员组成。小组独立决定产品特性、生产量、定价、促销。
小组制2.0：小组制升级到“单品全流程运营体系”。企划中心根据历史数据，制定目标，分解到各个产品小组。生产部及其工厂根据企划中心数据提前预测进度，进行备料。
小组制3.0：产品小组升级成内部品牌孵化器。任何小组都可以创建品牌，但需要经过三个阶段：种子品牌、成长品牌、成熟品牌，通过市场检验，年销售额达亿元后，以子公司的形式运营。
小组制4.0：未来，韩都将把内部孵化器升级为开放孵化平台，扶持以设计师为小组单位的品牌成长。
脱下小组制的外衣
产品（买手）小组制，说到底，还是一种内部组织形式，卸下华美绚丽的装扮，我们来审视一个素颜的小组制。任何组织形式，有优势就必然会伴生劣势；韩都衣舍的小组制模式，明显不是直线职能部门式，也有别横纵向多维交叉管控的矩阵式组织，虽然类似阿米巴模式却又有自己的特点，小组制不是套用各类组织模式的产物，也不是一个均衡的状态。
从小组制的发展成型历程中，我们可以清晰的看到它的与众不同。与职能部门式组织相比，追求快速反应的韩都衣舍为了破解跨部门信息传递沟通的不便及各自为政行为，打破了买手、运营、商品制作等职能部门，基于电商在信息化方面的优势建立起小组制快速的市场反应机制，却也丧失内部资源间的协同优势，优秀的人才被强制局限在运营单品的小组内；与多维矩阵式组织相比，管理能力相对有限且追求放权的韩都衣舍并未横跨各个小组之间建立起有效的横向职能统筹管控机制，好在快时尚的定位对整体产品系列和风格的规划并无太大要求，毕竟一快遮百丑，消费者需要的就是产品眼花缭乱式的快速更替，但在促销等营运职能上缺少统一的管控管控，使得整体上打折促销处于一种混乱的状态，小组间的价格战在所难免，网店页面也难以形成一种统一的基调；其实和小组制最接近的是阿米巴模式，都进行内部独立市场化运作、核算，都追求人才的经营意识和员工参与度，但是，盛稻和夫用以维系企业的强大经营哲学赵迎光却未必有，再者，阿米巴是自上而下式、保证企业整体目标基础上的渐进式演变，有较好的长期稳定性和可控性，而韩都衣舍的小组制是将组织彻底碎片化后自下而上式的重组，各小组长期发展必然会出现分化，发展方向也存在先天的不可控性，仅仅增设一个企划部，在供应链统筹之外难以对200多个小组形成真正有效的规划管控，小组制
是一个不断演进且非稳固的模式，小组制从1.0到3.0是其自然发展的结果，而非赵迎光规韩都衣舍小组制
小组制也会有秋天
基于单品全流程运营的快速高效反应优势，小组制模式帮助韩都衣舍在电商女装中快速成长为韩风快时尚的代名词，一年2万款的上新速度足以和线下快时尚品牌ZARA媲美。韩都衣舍崛起的背后是众多小组的快速成长，当小组的年销售流水达到几千万甚至上亿的时候，在创业及经营意识的催生下，小组自然期望能创立自己的品牌，甚至公司化运作，赵迎光也顺应了这一内部诉求，目前，通过内部孵化和外部收购，韩都衣舍旗下已经聚集了近20个子品牌，未来吸引外部设计师参与小组创业、开放式的品牌生态系统仿佛触手可得。
然而事实或许并没有这么让人乐观。过于专注于畅销单品的买手制模式，使得小组一直在追着市场畅销款走，买手小组甚至韩都衣舍整体在产品设计和系列风格企划上的能力逐步瓦解，规划设计独特的品牌内涵和调性方面更成为软肋；海量的快速畅销款可以堆砌出20个甚至更多的所谓细分风格品牌，却无法支持起20个差异化的品牌认知；近20个品牌中很大一部分还是延续小组制快时尚的模式，只是风格已从韩风扩展到欧美和东方风格，品类也从女装覆盖到男装和童装，除去收购而来的东方风格女装素缕品牌外，能有几个品牌被消费者记住？消费者能够记住的恐怕还是只有韩都衣舍，可是它已不再专注韩风、也不专心女装，韩风女装快时尚头牌，或许已名不副实，韩都衣舍品牌壁垒正在从内部渐渐瓦解„„
至于构建开放式的品牌生态系统，韩都衣舍确实能在后端供应链和前端销售推广上为设计师消除后顾之忧，但是设计师能否适应这种快时尚模式：自主设计如何赶得上买手买款的速度？个性风格化的产品如果一时不畅销是否要屈就大众口味来求得库存周转率？设计师品牌如何在平价快时尚的天下保持高品牌溢价能力„„开放式品牌生态系统的梦想之路还很遥远。
走过快速发展的春天，路过繁盛壮大的盛夏，在韩都衣舍谋求战略转型的未来，小组制难免会迎来萧瑟的秋天，被变革或是必然。
技术在发展，消费在变化，很难有什么东西长久的适用，昨天的优势在明天反而可能成了桎梏，变化才是一成不变的真理；曾经千好万好的“大包干”如今在农业机械化的时代又开始部分转回了合作社生产；小组制曾促成了韩都衣舍韩风快时尚的崛起，但在如今韩都衣舍品牌调性逐步瓦解、开放式品牌孵化平台尚未成型的当口，与这一变化脱节的小组制，是该向左走向完全阿米巴的模式，还是向右走上多维管控的矩阵组织的模式，抑或笔直走、坚持持续改进小组制？一切都应回归赵迎光对韩都衣舍的定位这一出发点，从企业定位出发、基于资源能力和外部环境来选择最可行的组织模式才是正解，就像当年选择小组制进而成就韩风快时尚一般。
韩都衣舍案例分析
（一）案例介绍
1. 创业者和创业团队介绍
赵迎光，现任山东韩都衣舍服饰有限公司总经理
1974年出生于山东省潍坊市，
1997年作为山东国际经济技术合作公司韩国支社代表，赴首尔工作。
2002年开始先后在易趣网和淘宝网兼职开网店。
2007年回国，筹备创业。
2008年创立韩都衣舍（HSTYLE）。
2010年韩都衣舍荣获“十大网货品牌”，赵迎光本人荣获“最佳全球化实践网商”
2. 项目的选择
受到韩国知名服装销售网站所属公司社长启发的赵迎光2007年辞职回济南创业，决定创建一个互联网服装品牌。
回国创业的初期，赵迎光通过代购国外奶粉赚取了第一桶金。 2008年，韩都衣舍正式开业，同时，他还在韩国注册了法人公司。赵迎光看好中国女装服饰巨大的市场规模和吸引力。但随后他发现，在济南要做单纯的服装品牌，在设计、生产、行业经
验、渠道上并没有什么优势。由于有了韩国工作的经历，赵迎光扬长避短，决定先从韩国代购开始起步。
2009年，经过一年的探索，韩都衣舍转型为互联网自有品牌，并开创了“基于产品小组制为核心的单品全程运营体系”这一独特的“研产销”一体的商业模式。
3. 创业历程
1） 创业初期
在韩国收到启发的赵迎光决定创业的时候就把目光定在了服装行业，但创业之初，他是先通过代购奶粉赚取第一桶金再转向女装市场的。
刚开始，赵迎光把网店定位为做“进口韩国商品”的品牌代购生意。他的团队主要由会韩语的设计专业学生组成，两人一组作为一个买手团队，共50组。他从韩国寻找最时尚的服装品牌，供顾客挑选，再根据顾客订购从韩国进口商品。但这种业务有四大硬伤，赵迎光总结道（1）等待时间过长（2）经常容易断货缺货（3）无法退换货（4）性价比不高。
赵迎光经过长时间的思考，决定转变发展思路。2009年，他提出公司要从“商品进口专家”转变为“时尚进口专家”。第一时间引进最新时尚款式，并根据中国顾客的审美习惯，进行二次设计，然后在国内找代工企业生产，降低成本。与此同时，他开始
培养自己的设计师，自主设计服装式样，并与代工企业合作，创造出自主设计、生产、销售的“研产销一体”式链条。
在市场推广方面，韩都衣舍除了运用淘宝已有的推广渠道，还积极采用会员制和“舍友独享优惠”两个优惠制度，聚集了大量的长期顾客。
在品牌塑造方面，创业初的韩都衣舍本质既是韩国服饰代购，但与一般代购不同的是，韩都衣舍从一开始就不标注所代购的品牌，而坚持标注"韩都衣舍"。从代购转为“研产销一体”之后的韩都衣舍依然坚持塑造自己的品牌。
2）快速发展期
2010年，韩都衣舍独创的“基于产品小组制为核心的单品全程运营体系”这一独特商业模式，经过市场验证，取得了意想不到的成功。随着销售额的扩大，韩都衣舍的买手团队也逐渐扩大，各个买手团队作为一个独立团队具有快速灵活的优势，对于韩都衣舍的扩张发挥了巨大的作用。
韩都衣舍随后延伸至京东商城、当当网、麦考林、凡客诚品等国内各大平台销售。
3）稳定发展期
2013年，韩都衣舍公益项目“无穷花开”正式启动，这是一个韩都衣舍让全中国孩子穿干净校服的美丽计划。韩都衣舍希望借此提升自己在社会公益和社会责任等方面的企业品牌形象。
韩都衣舍一直专注韩风快时尚品牌路线。
2014年2月韩都衣舍收购中老年女装品牌艾茉，发力中老年市场，开始多品牌战略。
2014年4月韩都衣舍正式签约韩国女巨星全智贤为代言人，希望影响全国范围内对全智贤有忠诚度的粉丝，从而将粉丝对明星的好感转移到对品牌的认知上，提升韩都衣舍的产品风格和品牌形象。
4. 企业发展综合变化和取得效果描述
2008年韩都衣舍成立，投资额只有几十万，公司人数只有17人，年销售额130万，只在淘宝销售，销售群体只针对青年女性。
2013年8月，企业员工超过2011人，淘宝网店铺会员人数突破800万。2013年销售额超过10亿元，销售平台延伸至京东商城、当当网、麦考林、凡客诚品等国内各大平台销售，销售群体范围更加宽广。
（二）案例分析
1.项目选择过程
赵迎光早就韩国的时候就看准了网络女装行业，回到中国创业时的中国网络服装市场已经初具规模，但仍然没比较著名的网
络服装品牌。另一方面，当时韩国电影和电视剧正在热播，韩国元素不断进入中国，韩都衣舍定位韩国风格服装顺应了市场需求。
2.拳头产品或服务特点
韩都衣舍独创的“单品全程运营体系（IOSIP）”是企业利用互联网提升运营效率的一个成功案例，通过买手小组的制度将韩都衣舍打造成拥有众多回头客的卖，让买家每次去看，总有新款推出，总能挑到合适的衣服，并且产品品质和服务品质都还不错，
韩都衣舍的每个买手小组有挑款师、挑款助理、文案制作员、订单库管员和文员5名，负责诸多韩国品牌的产品动态，从中选出他们认为款式不错的产品，然后进行样衣采购、试销，再根据试销情况在中国找工厂量产。这样就使得产品款式非常多，更新速度很快，产品品质和服务品质都有了基本保障。为了加强对韩国品牌的理解和沟通，韩都衣舍专门设立了韩国分公司。虽然定位于买手制的渠道品牌，赵迎光认为，挑选本身就是一种设计，他们的选款师本来就毕业于服装设计专业，懂韩语，也在根据中国消费者的特点将产品进行适当改良。
3.核心竞争力分析
韩都衣舍的核心竞争力主要体现在三个方面：品牌定位的差异化优势、海量款式的吸引力、高性价比的消费黏性。