【www.xinchenghx.com--创业成功故事】
雷蒙·克罗克（1902年10月—1984年1月14日），出生在美国芝加哥一个普通的家庭里。他和大多数富豪一样，都从事过很多种工作，经历过几次破产，几次失败之后，成功地创立了麦当劳，终于他也和他的企业一样成为全世界遐尔闻名的富豪。
1954年，52岁的克罗克见到麦当劳的创始人麦氏兄弟，决心加入麦当劳。1955年3月2日，他创办麦当劳体系公司。
1960年2月，他正式接管麦当劳，在全国范围内开办连锁店。
1957年，他开始利用报纸、收音机、电视进行广告宣传，取得极大成功。1970年，麦当劳开始向海外进军，克罗克建立了一个庞大的麦当劳帝国。
1954年，克罗克已52岁了。人过50，知命之年，正是大干事业的好时间。
在这之前，他干了25年的推销工作，对食品工业中外来食品业尤为重视。他没卖过一天汉堡包，没开过餐厅，但对食品服务业走势了如指掌。
这一年，他走进了圣伯了诺的麦当劳餐厅，他立刻感到自己豁然开朗，眼前一片光明。他坦率地说：“当我遇见麦氏兄弟时，已有多年的准备。我在食品、饮料上经验丰富，足以辨认饮食的真伪。”
此时，已是中午，餐厅外的停车场挤着150人，服务人员高速作业，15秒钟以内，客人所要的食物送了过来。
克罗克眼观六路耳听八方，多年的推销工作使他走遍了全美国，“全国许多地方可以开这种餐厅”。一个大胆的设想在他脑中应运而生。
上帝总是帮助自立者，缺乏远见的麦氏兄弟需要一个新的连锁代理来解决新的发展问题。克罗克被聘用。
他说干就干，第二天就找麦氏兄弟商谈，取得了推展全国连锁的权利。麦氏兄弟提出：“由您这样有经验的人来代理，我们很感兴趣。”但是我们得定个条件，权利费用为950美元，你只能抽取连锁店营业额中的1.9％作为服务费。其中1.4％是用于您对连锁的服务，0.5％给我们，作为使用店名和生产体系的权利金。”
这是一个极为苛刻的条件，为实现自己的理想，克罗克接受了。
1955年3月2日，克罗克创办了麦当劳体系公司，他开始把自己当推销员的经验应用在这里。
他将个人的魅力、诚实与坦率融为一体。他不急于发财，他坦率地告诉员工：把工作干好，别想着赚钱，只要工作干好了，钱会自然来，水到渠成。
52岁的他明白自己的处境，本次不成功，一生就没希望了。
一开始，他把麦当劳作为一个企业稳定下来，以品质优良著称。要达到连锁经营，最重要的是避免“区域连锁”。他决定，麦当劳一次只卖一个连锁餐的经营权，价格是950美元。
他以大都市作为授权连锁经营区域，但很快便缩小范围，到1969年，连锁合同仔细到城市、街名都有严格规定的程度。
为坚持信誉，他提出：老麦当劳决定在当地开更多的店时，加盟者有权利优先购买新店的连锁权，但无权自行开店。
他从不把连锁权卖给实力雄厚的连锁人。他的独特想法是：“如果你卖出一大块地区的区域权利，就等于把当地的营业全部让给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”
麦当劳一天一天在成长，在壮大，但内部的危机也悄然而来。
麦氏兄弟抽走1.9％中的0.5％作为权利金，麦当劳的发展面临着重重困难，资金缺乏，无力壮大。他们的贪婪的做法[来源:
1961年初，麦当劳兄弟与克罗克开始谈判，让出麦当劳。
他们开出的价格十分惊人：“我们非要270万美元不可，而且要现金。我们兄弟俩每人100万，山姆大叔(指向美国政府纳税)70万，一分不能少。”
劳苦功高的克罗克一听，差点晕倒了，他没想到，对方的贪婪令他接受不了。他一面设法筹款，一面委托律师办理合同。
1968年，麦氏兄弟彻底败出速食业。他终于摆脱了羁绊，可以自由地驰骋了。5年后，他还清了所有贷款。
第一次出击，克罗克失败了。他将18张连锁牌卖给加州，那里距总部2000公里，他无法控制这些连锁店，加盟店主各行其事，或改变作业程序，或增加菜单项目，或提高产品价格……引起了一些混乱。
他吃一堑长一智，多年合作经营中，形成了他独特的连锁经营之术。他得下如此结论：真正合作好的是那些原来不属于食品业，但是愿意全心全意地贡献给新事业的人。
他的经营哲学是：“如果一个企业中，有两名主管的想法一致，则其中一名便是不必要的。”
他雇用人时，只看其才能，即工作表现。
他的用人哲学是，重视外观。
他是实用主义者，不看重学历。
他自己穿着高雅、举止典雅，讨厌嚼口香糖、看报纸、画画儿、穿白袜子、咬指甲、衣服皱成一团、头发不梳理的人。
雷.克罗克(1902~1984)是美国家喻户晓的人物。
不只是在美国，在世界其它地方也会时常听到他的名字。
因为他的事业——麦当劳快餐业已经遍及世界各地。他的创业精神激励着一代又一代的企业家，也激励着梦想成功的从事着其他职业的人。
在美国，雷.克罗克是一个传奇式的人物。人们认为他是重要新产业的创始人，在商业界他的地位是无人企及无人企及：没有人比得上。的。有人将他的事业与洛克菲勒的炼油业、卡耐基的钢铁工业以及福特的汽车装配相比拟。
他的经历是丰富而痛苦的。他曾经靠演奏钢琴来谋生，也当过推销员，还做过销售经理。他自己也办过一个小公司，事业上也取得了一些成功，以常人而言，他该躺下来休息一会了。但是，1954年，52岁的克罗克，为生命立下了最大的赌注，他放弃了自己原有的工作，为麦克唐纳兄弟推销麦当劳快餐店专营证，并且自己在伊利诺斯州开业了一个麦当劳快餐店。他的麦当劳在走向成功的过程中遇到过各种困难，也曾负债累累，也曾面临领导层分裂的危机。但是克罗克毕竟是克罗克，他不怕困难，面对各方面压力，他以自己的人格魅力加上自己的智慧，闯过了一道又一道的难关。终于他的麦当劳快餐店在不长时间里便风靡(ｍí)美国，遍布世界。
小小商人1902年，雷.克罗克出生在芝加哥西部的一个名叫奥克帕克的小镇。
他有一个幸福的家庭。父亲路易斯.克罗克是西部联合公司的雇员。父亲的经历也是十分艰苦的，老克罗克12岁时就开始为这家西部联合公司工作。
母亲罗斯心地善良，小克罗克一家称她有一副菩萨心肠。
在高中的时候，他开始尝试实现自己童年的幻想。
当他激动地跑回家，向家人宣布他的出色的主意时，全家笑他“丹尼空想家”。小伙子正值血气方刚，他受不了这个。于是他开始动手了。
他幻想过摆一个卖柠檬水的摊位。于是，在暑假里，他设立了一个。虽然这耗费了他大量的气力和时间，但是他那次丰收了——他卖掉了许多柠檬水，他也体验到了成功后的成就感。
卖过柠檬水后，下一步，他该干什么呢?这个少年，他开始实现他的童年时的另外一个梦。
在上个学年的夏天和每一天的午休时间，克罗克都是在他的叔叔厄(è)尔.爱德豪的店里度过。
那个时候，他叔叔的店里开了一个冷饮专柜，克罗克是在冷饮专柜工作的。他的工作内容是向别人推销圣代。
那个时候，他的工作动力是明确的，他要多挣钱，他要开一个店。于是他更加拼命工作，他努力钻研推销技巧，他在那个时候，学会了用微笑和热情去影响人。他取得了初步的成功。
不管发生什么事，都不能阻止他赚钱的欲望。而且，他要把钱一分一分地存起来。终于在银行里，他有了一笔足够的存款。
那时候他的气派和勇气是令人称道的。他，一个涉世未深的小家伙俨然象一个大企业家。他到处张罗，又去找了两个朋友，因为这两个朋友有存款。他们每个人投资100美元，租了一间房子，房租当时是每月25美元。他们开始采购货物，这个小店里有活页乐谱、新奇的乐器，如奥卡利那笛、口琴、克罗里里琴等。他们出卖这些。
同时，这个店里也有其他的项目。克罗克开始实现童年时的那个梦，他成为该店的钢琴演奏师。
只是他并不是十分满意。虽然他搞了许多演奏，也唱了许多的歌。但是他们的生意并不兴隆，他们只卖出了一点点东西，他们的生意太少了。而他们的房子是按月租赁的。
他们只支撑了几个月，这个店就黄了。店里的货全卖给了另外一家音乐商店。
完了，一切就这么结束了。克罗克这个少年当年痛苦了一阵儿，他尝到了失败的滋味。创业真的不容易。此后，他的“商业生涯”便告一段落。
日子一天天过去，他的厌学情绪越来越浓，他越来越烦。
那时候，他也受不了那种沉重的学习压力，他需要成功，而学业上却没有长进。于是他就有了退学的打算。
一战爆发的时候他才15岁。但是他也入伍了，他虚报了年龄是想逃脱学校里的功课。他加入了红十字救护车队，成为一名驾驶员。
一战结束后，他又回到了芝加哥。他的父母再次苦心地劝他去读书。他去了，其实他一直是个听话的孩子，但是他总是缺课。
他喜欢去外面搞推销，弹钢琴。干这些事时他如鱼儿得水一样欢乐而且精力充沛(ｐèｉ)。在1919年的时候，他一周就可以赚到25美元或者30美元了，无论如何，这是不错的收入。日后，没有多久，他开始比他的父亲赚钱多了。
他认为他没有必要再念下去了，他终于离开了学校。
在这一段放荡的日子里，他还是拼命地找工作。他认为他的生命中不能没有工作。有一次，有一个人向他介绍了一份工作。他喜滋滋地去了。那是一个夜总会，介绍人对他说，那里需要像雷.克罗克这样的演奏者。
因为他太需要工作了。他不顾一切地寻找自己喜欢的工作。
那一次他及时赶到了夜总会，那时已经是晚上9点了。
雷.克罗克受骗了，原来那是一个妓院，克罗克匆匆演奏完了，就拿着工钱跑了，此后他再也没有去过那个地方。
此后，他又干过一些推销，但推销的东西是吊袜带和床垫上的玫瑰花苞。他觉得他不感兴趣，便又放弃了。后来，他就在密歇根州的波波莱克的一个乐队中找到了一份演奏工作。
在那里他结识了一个名叫埃塞尔.弗来明的姑娘，这个姑娘成为日后他的第一个新娘，并一起共同生活了35年之久。
麦当劳，全球最有价值的品牌之一。
自1955年，由创始人雷·克洛克(Ray A.Kroc)在美国芝加哥伊利诺洲成立麦当劳公司以来，金色拱门下的美味汉堡和亲切服务，立刻受到各界人士的欢迎。
现在，麦当劳餐厅每天在为全世界4700万以上的顾客提供杰出的品质、服务、清洁和物有所值，务求令顾客留下深刻而美好的用餐经验。今天，麦当劳在全世界119个国家和地区中拥有超过30000家餐厅。
麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。
不用天才与花瓶
麦当劳不用所谓"天才"，因为"天才"是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。
但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。
与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。
没有试用期
一般企业试用期要3个月，有的甚至6个月，但麦当劳3天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天，这3天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。
麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样?以此作为考核员工的一个重要标准。
培训模式标准化
麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳QSCV黄金准则，QSCV分别是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)和价值(Value)。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。
晋升机会公平合理
在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做4-6个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位[来源:
以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程;另一种是高级操作讲习课程(AOC)。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。
经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为"麦当劳公司的外交官"。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
培训成为一种激励
麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月?要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属--什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。
如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。
DOI:10.14097/j.cnki.5392/2011.06.121
人力资源
Human Resources
麦当劳：标准化的人力资源管理
李 聪 四川大学工商管理学院 ６１００６４
【文章摘要】
麦当劳作为世界上最大的食品集团，拥有超过３１０００家快餐厅，分布在全球１２１个国家和地区，每天为３，０００万人服务。一个如此庞大的公司，支撑其发展的就是连锁标准化的管理。在人力资源管理方面，麦当劳也有一套标准化的管理体系，涉及到人力资源管理的各个方面。
【关键词】
人力资源管理；晋升制度；培训制度每一个去过麦当劳的人都知道，在全世界的任何一家麦当劳，你吃到的汉堡都是一样的，这便是标准化的结果。标准化已经存在于麦当劳的各个管理领域。当这种标准化并不是死板的标准化，在每个地区，都可以根据当地的风土人情做出相应调整。特别是在中国，麦当劳不仅新年的时候外包装会选用中国红，就连招牌的汉堡口味也倾向于中国人饮食习惯。在人力资源领域，同样存在着这样标准化与本土化共存的情况。
的就是人的坚毅的品行。也有人用四个字归纳了麦当劳的用人制度——不用天才。热情的工作态度、全面的工作能力，良好的团队合作和沟通能力在麦当劳看来比学历更重要。当然这并不表明麦当劳对高学历人才的排斥，相反，它大度地向没有任何工作经验的在校大学生和应届大学毕业生敞开大门，向他们提供了大量的兼职机会并努力将其塑造为麦当劳所需的人才，也给他们晋升和进入管理层的机会。同时，这些大学生也构成了麦当劳的年轻后备军，保证了人力资源的内部供给。
从晋升制度上来看，麦当劳的晋升相对比较快速，而且对每个人而言都是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。一个刚进入麦当劳的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，两年内当上监督管理员。获得晋升的必要条件是学习和掌握很多的知识和专业技能，适应快的员工自然也能得到更快的晋升。麦当劳晋升制度的另一特点是们只考虑那些已经培养出自己接班人的人员的晋升。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动，使得每个人都得保证尽力地培养他的继承人。这种独特的晋升制度也使得麦当劳成了一个发现和培养人才的基地。而由于麦当劳的连锁经营模式，使其的人才体系更利于员工的发展，就像大树一样，有能力的员工向上发展成为一个分枝，继续发展就是再上去又形成一个新的分枝，企业向员工提供充足的纵向或者横向的晋升机会。
一、明确的人力资源管理理念和作风
麦当劳是这样为自己贴标签的：我们不仅仅是餐厅，而是以人为本的公司。每一名加入到麦当劳来的员工都会获得一本员工手册，里面详细地介绍了麦当劳的各种企业文化，经营愿景和各项人力资源管理工作的开展情况。其中很重要的一点就是麦当劳作风——由麦当劳管理层制定的一系列行为标准，它描述了麦当劳员工如何通过共同工作去达到目标。麦当劳作风有七项原则，分别是注重整体利益；群策群力；在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩；寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益；通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题；积极聆听他人意见，主动与每一个人沟通，保持言行一致；百分之百地支持决定。可以看出，这些原则都与团队合作有关，而这也是成为麦当劳员工的基本要求。
三、完善的培训制度
麦当劳拥有一整套完善的培训体系，这是其在竞争激烈的快餐行业获取竞争优势、立于不败之地的关键因素。其他企业可以从麦当劳挖到人才，但无法克隆麦当劳的培训体系。麦当劳的员工手册上有一句话：麦当劳的事业是人的事业，员工的训练和发展是我们首要关心的焦点。麦当劳对员工的培训和发展极为重视，并且为此投入了大量的物力和财力，仅上海分公司２００４年一年，麦当劳就投入了近１５０万元专门用于员工能力培养。
麦当劳培训体系的特点就是全职业规划培训，无论是普通员工还是公司高管，办公室人员还是餐厅管理人员，都可以结合自己的职业生涯规划进行不同程度的学习。普通
员工首先要进行学习的就是基础课程，并帮助员工通过学习和实践来提高顾客的满意度；中层管理人员则会进行管理学知识的学习以及那些关于控制成本和帮助销售的知识；而高层管理者的学习内容则是关于帮助管理者成长。与此同时，麦当劳更注重员工尤其是新员工对于企业文化的学习，这也是他们来到麦当劳要学习的第一课，通过企业文化的学习可以使员工了解和认可组公司的愿景、宗旨、目标以及组织对员工的期望，来消除新员工的不安情绪，从而更快地融入到组织中来。在接受完企业文化的相关学习后，新员工还要受到严格的标准化的岗前培训，包括基本操作课程和基本作业知识的训练，在学习中慢慢达到娴熟的程度，以便加入到工作中后能以更快的速度进行服务。公司的管理人员，也是要进行同样的操作训练，而且是两周以上的餐厅训练，以了解营运的基本过程。这种餐厅训练并不是单纯的理论学习，也不是模拟操作，而是在工作中接受培训，将培训的结果直接反应在工作中。
麦当劳不仅仅在各国分别设立了培训部用于员工的培训，在美国芝加哥更是设立了赫赫有名的汉堡包大学。这是一所真正的大学，有校长、有教授也有现代化的教学设备和一套完整的教育体系和各种课程。员工在这里要进行包括两周的基础职工课程和１１天的高级职工课程训练。员工在这里接受的不仅仅是原汁原味的麦当劳文化和实用的操作技巧以及管理知识，更重要的是，他们可以跟来自全国乃至世界各地的优秀的麦当劳人结识，向教授请教问题，而这些教授很多都由经验丰富并且有训练资格的老员工组成。汉堡包大学是麦当劳各类人才的摇篮，选拔也是比较严格的，一位经理在一个地区的分店工作６个月并且经过审核后，才能得到汉堡包大学的入学许可，其中符合要求者将接受经理培训。在麦当劳公司，无论你原来的学历如何，必须要完成汉堡包大学的课程，才能证明你具有管理资格。现在，世界各地都建立了麦当劳汉堡包大学，方便更多当地人才接受麦当劳系统的学习，中国的香港和上海就是其中的两座。
麦当劳标准化人力资源管理的成功，不仅仅为企业带来了巨大的经济效益，更重要的是，它使麦当劳的文化和价值观深入员工心中，提高了员工的服务效率，也让顾客更依赖于这种标准化的服务。
【参考文献】
１、肖建中 主编《麦当劳大学（第二版）》 广东经济出版社 ２０１０－０５２、（美）法赛拉，（美）戈恩 著 曹蔓 译／《麦当劳准则》机械工业出版社 ２００９年１０月
现代商业
二、独特的用人和晋升机制
麦当劳特别看重员工的实际操作能力，所以凡是从麦当劳获得晋升的人员，都必须从基层干起，认认真真地炸薯条、做汉堡。正如麦当劳创始人雷・克罗克所说：“世上没有东西可取代坚毅的地位。”麦当劳重视
MODERN BUSINESS
个性发展教育系列报告
题 目： 麦当劳实习报告 类 别： 实习报告 学 院： 经济管理学院 专业班级： 营销081 学生姓名： 黄健 学 号： 080204140 2011年 12 月 5 日至 2011 年 12 月 26 日
麦当劳实习报告
一、实习目的和意义：
锻炼自身的社会活动能力，了解社会现实，从实践中拉进了与社会的距离，认清一些社会问题,看清一些社会现象,在社会大课堂里，经风雨、见世面，检验知识，培养能力，磨练意志，使自身得到启迪，增强社会责任感。在实践中认识社会、增长才干、提高自身素质、为日后真正走进社会铺定基石。麦当劳创始人
二、实习时间：
自2011年12月5日至2011年12月26日
三、实习内容：
开始时要试工一天，工作6个小时。试工期间，我被安排到大厅工作。及时收拾客人用餐后留下的垃圾，保持大厅的整洁是工作的重点，同时还必须兼顾厕所的卫生。第一次穿工作服上阵的时候心里还是有点别扭的，感觉有点不好意思。当我真正去收拾东西的时候，感觉自然，这就是我的工作，我知道经理在旁边看我的表现，所以我很认真地完成我的工作。在高峰期，会有许多顾客在那里叫“服务员来收拾一下”我几乎是手忙脚乱。幸好不是我一个人做那个工作，不然真的难以完成。
有人会说，用餐高峰时的确辛苦。但是到了低峰就轻松了吧。一开始我也是这么想的。我面试的这家餐厅设在前进大街上，和闹市区的生意不能比。过了吃饭时间，餐厅生意就会明显淡下来。在低峰时段，大厅的托盘都收好了、厕所的地面拖干净了、洗手台也几经擦的一尘不染，似乎已经没有什么事情要做了，但是总不能就垂手站着吧。于是赶忙请教阿姨——你可以把玻璃擦一下。特别是门上的玻璃，客人进出时手会碰到玻璃上，玻璃很容易花掉。大厅的地面上有一些散落的食物碎片看到吗？把地扫一下。地面上的那些脚印也要及时拖干净。垃圾要经常用导压棒压一下。如果压好以后，垃圾超过垃圾桶的3/4就要准备换一个新的垃圾袋了。收好的托盘要用消毒水擦拭、消毒，然后送到柜台上，保证柜台托盘的是数量。盛放吸管的盒子要定期察看，如果吸管数量不够要及时补充。经常到餐厅的外围看看。如果有烟头、树叶、纸屑要及时清扫，保持餐厅外围环境
的整洁。人不多的时候，还可以把外围的地板拖一下。
原来还有这么多的事情要做！而我却以为事情都做好了，甚至有点无所事事的样子，真实脸红。学着怎样发现事情，积极去做一些看似细小但却必须的事情是我学到的第一课。
试工时间很快就过去了，通过努力，店经理对我的表现还算比较满意，通知我可以进排班，正式上班接受培训了。第一次来到餐饮行业工作，一切对我来说都是陌生的，必须从最基础的学起。
培训的第一个项目是炸薯条。首先我记熟了关于薯条位操作的理论知识。从一袋薯条的重量到呈递给顾客的大、中、小份薯条的克数；从烹制薯条的标准油温到薯条的保鲜时间等等。理论知识之后便是实际操作了。在师傅的指导之下，很快该学的东西都学会了，接下来就是熟练的过程。
我的工作是根据收银员们需要的薯条，按照规格及时送上。看似简单，可是实际操作中我却碰到了大麻烦。当时正值用餐高峰，而那两天优势薯条买一送一优惠券的使用时间，来买薯条的顾客络绎不绝。由于刚才位我讲解的时候，师傅把油槽里的油放掉让我清楚炸油应处的正确位置，导致油温不够。面对这么大的需求量，我根本来不及及时提供薯条。当三、四个收银员同时向我报餐的时候，我简直要喊救命了。幸好师傅及时帮忙，才是供应恢复了正常。
我的第2项培训工作是打饮料，打饮料说起来简单，做起来还是有点难度的，如果你不细心，有时候饮料会洒掉，会浪费。还有原料加多了会变的很浓，有些顾客会不喜欢。所以打饮料一定是需要一位细心的工作人员来完成。我培训了之后，连续打了一星期的饮料。其中也有许多小失误。不过相对来说比较满意。
如何提高千次以达到公司的预期？除了电视上播放的广告、餐厅里悬挂的POP等宣传手段增加顾客对新产品的知晓度和购买欲之外，收银员的引导是决定千次的一个重要因素。
指导我的师傅曾经说过，作为柜台的收银员，你并不只是站在柜台上听顾客要买点什么就卖给他什么，而是要引导顾客去买你想要卖掉的东西。
如果说，速度只是一个熟练的过程，通过一百次两百次的重复，肯定会从生疏到熟练。但是建议性销售则是需要动脑子的事情。在什么情况下建议什么产品；面对什么顾客用何种口气和方法建议都是需要学习和摸索的。技巧好的收银员，
想卖掉什么就能卖掉什么，餐厅里有什么产品需要促销了，即使是平时点餐率最少的产品，也能被他推销出去。这些技巧都是书本上学不来的，而是要在实践的过程中自己常识、总结出来的。往往同样一句话，在不同的时机说出来，甚至只是语气上稍有不同，结果也会大相径庭。
（补）健全的发展机制让每名员工都开心工作
无论在哪家麦当劳餐厅，都会发现每名员工都很开心地工作，问到麦当劳的员工开心的秘诀是什么，东北麦当劳营运总监胡斌先生并未直接回答这个问题，用自己切身的经历讲出了麦当劳快乐的秘籍：“我就是一个普通的大学生，没有任何社会背景，没有所谓后台，有的只是在麦当劳15年的工作历程。在麦当劳公司有一个很公平的管理机制，以及一套完整的考核制度，通过一系列的培训考核，最后变成可量化的分数，用来判断其升迁的标准，我想这就是麦当劳最吸引我的地方，也是最让大学生们甘心并且快乐地在这里从最普通工作干起的原因。” 而对一个零起点的员工来说，麦当劳是如何把他们培养成为优秀的管理者呢？每一位麦当劳员工在麦当劳感受到的是一个职业发展的机会，而并非是一份简单的工作。无论当你加入麦当劳时是一名员工、办公室职员还是管理人员，麦当劳都希望充分发掘并发展你的潜能。
“麦当劳为每一阶段的员工提供系统内不同层次的培训计划和发展机会，例如，麦当劳为新入职的见习经理到餐厅经理等不同级别的管理人员就设计了许多的课程，分别从管理、营运，以及领导技巧等方面进行培训。”“此外，麦当劳在中国还设有‘中国领导发展计划’，旨在为麦当劳发掘并培养未来的本地管理人才。”
四、下面是具体周记：
第一天：要求我11点到中午3点上4个小时的班，实际上上午10点就来到分店报道。相信任何行业都是没有空降兵的，于是被安排到先做卫生，要求是拿抹布把墙角以及桌脚都擦干净。就这样一只疲劳战斗到中午2点左右，经理一句话，让我去拖楼梯，OK没有问题，可是来来往往的人使劳动成功都成了无用工，这样重复了几次，地终于拖干净了。以为可以关门了。已经接近一点，又是擦桌子，
世界上最大的房地产商是麦当劳
麦当劳的创始人雷.克罗克，被邀请去奥斯汀为得克萨斯州立大学的工商管理硕士班作讲演，在一场激动人心的讲演之后，学生们问雷是否愿意去他们常去的地方一起喝杯啤酒，雷高兴地接受了邀请。
当这群人都拿到啤酒之后，雷问：“谁能告诉我我是做什么的？”“当时每个人都笑了，”基思说：“大多数MBA学生都认为雷是在开玩笑。没人回答他的问题，于是雷又问：“你们认为我能做什么呢？”学生们又一次笑了，最后一个大胆的学生叫道：“雷，所有人都 知道你是做汉堡包的”。
雷哈哈地笑了：“我料到你们会这么说。”他停止笑声并很快地说：“女士们、先生们，其实我不做汉堡包业务，我的真正生意是房地产。” 基思说雷花了很长时间来解释他的话。雷的远期商业计划中，基本业务将是出售麦当劳的各个分店给各个合伙人，他一向很重视每个分店的地理位置，因为他知道房产和位置将是每个分店获得成功的最重要的因素，而同时，当雷实施他的计划时，那些买下分店的人也将 付钱从麦当劳集团手中买下分店的地。
麦当劳今天已是世界上最大的房地产商了，它拥有的房地产甚至超过了天主教会。今天，麦当劳已经拥有美国以及世界其他地方的一 些最值钱的街角和十字路口的黄金地。
与专业地产投资和开发商相比，麦当劳地产的成功之处在于：前者是在努力复制一批相同风格的商业地产项目，但它本身的商业经营
并不强势，至少没有形成品牌，而后者是已经在商业经营方面形成了相当强势的品牌，他对商业的分析使人信任；前者只在卖地产项目， 而后者是在卖专业的商业经营分析水平。
麦当劳的品牌依然是快餐“麦当劳”，而没有推出某个地产品牌。要想在全球范围内经营房地产获得成功，仅仅依靠地产本身是不可能 的，它必须借助传统名牌的优势。
最值得注意的是，麦当劳不是寂寞高手，他们的地产运营模式很大程度上为西方著名商业企业所共有。而传统企业品牌与地产的结合，也许正是地产业利润的长流之水。如今，它正跨洋过海，进军中 国。麦当劳创始人
麦当劳商业地产模式给我们另外一种想像是：在众多以吸引了国际名牌店入驻为荣的商业地产项目中，是否又饱含着说不出的无奈？
几十年过去了，麦当劳的地产王国已经扩张至全世界。但“我就喜欢”的快餐文化口号之后的神秘地产生意并未被太多人关注。在中国的“麦当劳一代”长成这个世界上最具消费欲望和能力的时候，中国 地产也经过了数次风波和爆炸型的成长。而麦当劳的地产生意经，正逐渐被人们关注。
地产运营绝顶高手
麦当劳是闻名全球的快餐企业，但麦当劳总部如今基本上不具体经营快餐业务，那是以特许经营方式纳入麦当劳体系的小老板们的事情。麦当劳总部干得更多的事情，是琢磨哪个地段是一个城市将来人
流最旺的地方。论证完毕后，就买下看中的地块并建起快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许 经营费和这块商业旺地的铺租。
回头看看麦当劳在中国开设的第一家分店吧，那是北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时，人们还根本不知道土地是个金娃娃，后来碰上了王府井改造，麦当劳仅因拆迁的土地补偿就大赚了一把，那一刻人们才知道麦当劳投资房地产 眼光之犀利。
如今的麦当劳并不只是卖快餐的了，当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳响当当的牌子以特许经营的方法扩张时，麦当劳在很大程度上已变成了一家经营房地产的企业。在全球100多个国家拥有数万块黄金 地段的麦当劳，的确是个房地产运营的绝顶高手！
其实，在地产中淘金的非地产企业，远不止麦当劳一家。中原房地产投资顾问公司的商业策划部总监蔡宇翔透露：很多品牌零售企业其实就是商业用房的大房东，因为这些企业是一个品牌，同时它要的商业用房的量要大一些，所以他用一个很低的价格租到房子。由于它是一个品牌，对地段的商业前景有非常专业的分析，他们租的地方会有很多小租户跟进来，所以他们可以用比较高的价格把店铺分成很多块租给小业主，这个租金差价就是这些企业的一个重要的收入来源。
这些世界零售巨头在租店铺时条件极为苛刻，租金更是低得惊人。他打了个比方来说明租金之低：如果别人要用一百来租这块店铺
的话，沃尔玛可能只要用五便士可以搞定——两者相差二十倍之巨！正因为沃尔玛的条件过于苛刻，京城一著名发展商拒绝了和沃尔玛的 合作。
但蔡宇翔认为差距不至于如此大，正常的差距应该是别人(如大中电器)可能要一百才能搞定的东西，沃尔玛只要八十就可搞定，也就是比别人低20%左右，当然，如果沃尔玛租五万平方米店铺，而另一个只租一百平方米，并且位置较好的话，差距可能有这么大。大中电器的副总经理史明也认同这种分析。从蔡宇翔的分析也可以看出，这些零售企业仅靠租金的差价，在成本的大量减少后，利润率得 到极大提供，收入就非常可观了。
所以，这些零售企业不仅仅在自己的业务范围内赚取利润，而且 以自己的方式经营着房地产，悄悄的赚取巨额利润！
黄金地段原则
经常吃麦当劳的人会有印象：几乎每一个麦当劳店生意都是很兴 隆的。
麦当劳的生意兴隆的原因除了作为品牌的因素外，店址的选择也是其中至关重要的条件。麦当劳华东地区总裁施文哲这样表述：麦当劳之所以开一家火一家，第一是地点，第二是地点，第三还是地点。
在这里，施文哲没有将麦当劳兴隆的原因归结于品牌，而是认为地段是第一的因素。而麦当劳的选址是一件极为重大的事情，通常一个店的开与否都要经过三到六个月的考察，考察的问题极为细致，甚
至涉及到店址是否与城市规划发展相符合，是否会出现市政动迁和周边动迁，是否会进入城市规划红线。进入红线坚决不碰。老化商圈内 坚决不设点。纯住宅原则上也不设点。
麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。在麦当劳工作，最基本的就是要了解公司的理念，了解工作伙伴，了解各种日常制度，积极学习和寻找更好的工作方法。麦当劳最崇尚的是“坚毅”。麦当劳创始人雷。克罗克常说：“世上没有东西可取代坚毅的地位。有才能而失败的人比比皆是，才华横溢却不思进取者众多，受过教育但潦倒终生的也屡见不鲜。唯有坚毅的人无所不能。” 一、不用天才与花瓶 麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条，做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿意从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地做起是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，这可以看到既有年轻人又有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的人可以把经验告诉年纪小的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责，待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳呆下去的。 二、注重技术的招聘面试法 麦当劳作为快餐业的老大，标准化是其赢得竞争优势的关键之处，不仅在员工操作和规章制度上是标准化的，在招聘面试中也体现出了这一特点。麦当劳的面试选才方法主要是STAR模式和OJE测评方法。 首先是STAR模式，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。其中S，即situation，代表应聘者所面临的情况；T，即task，代表应聘者要承担的任务；A，即action，代表应聘者所采取的行动；R，即result，代表应聘者在采取行动后出现的结果。S和t回答的是某件事件为什么会发生，a回答的是当时是如何做，r回答的是做出某种行动后有怎样的效果。这种方法是以行为为基础的面试方法，与情境面试较为相似，被面试者的行动往往是导致绩效的关键行为，可以更有效地测试出应聘者与该职位的适合程度。 另一个是OJE（onthejobevaluation）模式，即岗位测评法。麦当劳会让觉得合适的应聘者在餐厅工作三天，通过360度评估法来对应聘者进行评估，然后做出是否录用的决策。这种方法可以有效地提高甄选的质量，让管理者有充分的时间来观察应聘者的实际工作表现，可以较好的避免一些面试中常犯的错误，这是的麦当劳的选才成功率达到95%. 三、“圣诞树”般的员工培训与发展机制 麦当劳的人力资源愿景是要成为全世界每一个社区中的最佳雇主，无论在就业机会、培训、发展以及对工作的满意感、回报和认同等各方面，均为雇员提供最佳的条件。麦当劳对员工的承诺就是：“我们重视您，您的成长和您的贡献。”虽然麦当劳经营的士快餐行业，普通员工的流动率很高，但是麦当劳一直把人看作是企业最重要的财富，其人事哲学就是尊重和关怀每一位员工，给每一位员工创作发展自己的机会。 1 2 3 4 5 6