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高盛2017投资展望-2017
高盛集团案例分析
高盛合伙人制度
高盛合伙人制度 邢杰点评：
合伙人作为一种制度，需要不停地调整、改进、甚至涅槃以适应时代的发展。但合伙人制度的文化精神内核，即使在高盛上市以后，也并没有本质上的变化。合伙人，就是志同道合绩优的一群人，他们是公司在这3个维度上的活标杆、活制度，是去CEO化、激发组织活力的动态CEO群体。在高级人才密集的业态和组织中，合伙制的文化精神内核永远具有生命力，是组织制度和管理建设的灯塔。
高盛是华尔街最后一家保留合伙制的投资银行。尽管1998年8月，高盛公司合伙人会议决议将高盛公司改组成股份有限公司，从而结束了合伙制的投资银行的历史，但是高盛的合伙制度在它的发展进程中起到了至关重要的作用。也正是合伙人制度这种形式，使得西方的投资银行在100多年中，得以将才能最优秀也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构，并先后产生了诸如摩根、美林、高盛等优秀的投资银行。
第一部分：高盛合伙人制度和上市
一、高盛的合伙人制度
上个世纪90年代以来，在高盛全球闻名的华尔街“85”号大楼总部一直是投行精英们最孜孜以求工作的地方，能够成为高盛合伙人就意味着拥有数不尽的财富。高盛对合伙人的惩罚和激励机制非常明确，高管人员普遍具有强烈的风险意识和责任意识。这也形成了高盛特有的追求长期价值、雄心勃勃的文化。高盛成为有抱负的银行家首选银行，在这里工作是身份的象征。
高盛合伙人制度的优势：
1、吸引优秀人才并长期稳定。
高盛全球有2万余名员工，但只有300名合伙人。合伙人年薪达百万美元以上，拥有丰厚的福利待遇，并持有公司股份。因此，有利于吸纳优秀人才并保持长期稳定。
2、高风险意识与强责任意识。
在这100多年承销股票和债券的过程中，合伙制的投行意味着合伙人承担了由于业务失误或是公司业绩下滑、业绩虚假带来的全部连带责任，这种沉重的压力使得合伙人更重视产品的质量的控制和风险的把握，也使得证券投资人对这些投行推荐的证券质量产生信心，进而对投行本身产生信任。
3、避免薪酬攀比过高。
长期稳定的合伙人队伍，将从公司利润中分享利益，所以不会带来薪酬的相互攀比过高。
二、合伙人制度与高盛上市
包括高盛在内的美国投资银行的轨迹是从合伙制企业转到公众公司，主要因为以下原因：
1、 扩充资本金的压力。在利率变动充满不确定性的时代，加上大型企业的发债或股票规模越来越大时，预测上一个点的误算，都可能会绷紧投资银行的资金链条，甚至导致破产。因此，高盛迫于扩充资本金的压力，不得不选择股份制的形式，通过发行股票并上市来迅速增大资本实力。
2、 承担无限责任的风险和压力。随着华尔街金融创新尤其是金融衍生工具的发展，证券市场的规模和风险也同时被杠杆效应放大了。投资银行因为一次失败的业务而导致破产的可能性大为增加，
这使得合伙人不得不忧虑风险的底线。因此在经济增长放缓时，合伙人有可能离开公司并带走大量资金。如1994年就有大批合伙人离开高盛冰带走他们的资金，使交易损失带来的压力加剧。
3、 激励机制的掣肘与人才竞争的压力。合伙制投资银行对优秀业务人员的最高奖励就是接纳其成为
合伙人。这种奖励所建立的基础是：员工希望成为合伙人，因而不在乎短期收入。股份公开上市的公司，在分配制度上没有成为合伙人的诱惑，它们实施按盈利提成的分配制度。由于金融工具的创新，一线的业务人员虽然很多并非是合伙人，但常常能为公司创造惊人的利润。然而，其成为合伙人的可能性却极小。对于这些优秀一线业务人员来说，经过漫长等待成为一名合伙人与短期获暴利相比，后者诱惑更实在。这使得上市公司在与合伙制投资银行进行人才竞争时处于优势地位。
但是高盛上市之后，它仍保留着合伙制的一些特点，例如合伙人仍然持有公司大量股份、并依据自己积累的客户资源继续给公司服务等等。
上市后高盛的合伙人数量一直保持在300人左右，每两年更新四分之一到三分之一。高盛每两年会进行一次“合伙人才库”的选拔。选拔将以员工的商业贡献与文化适应性来作为主要评选标准。
成为合伙人才库的会员不但享有优越的红利，而且还能把获得的报酬投资于公司私营交易，并以低于市价的折扣买进高盛股票。
第二部分：激励与约束机制
一、 薪酬体系
员工薪酬主要由三部分组成，即基本工资、年终红利与长期福利。高盛的薪酬还要加上股东回报率（股东回报率=总效益÷总股本），基本工资的确定主要依据市场供需量、岗位对公司效益产生的重要性、员工从业经验和学历水平，当然还要考虑员工的技能水平。普通员工工资一般由部门经理在给定的范围内划定。为了达到吸引和保留人才的目的，高盛等公司将自己公司员工的定位臵于不低于75%的同业公司水平。
二、 激励措施
高盛公司的激励措施主要有股票激励计划、特定捐献计划和合伙人薪酬计划。
股票激励计划主要针对非合伙人的内部员工。高盛的内部持股比例一度高达80%。
合伙人薪酬计划主要针对合伙人，高盛在上市以后，仍然保持着合伙人制度的一些特点。
特定捐献计划奖励对象为公司董事会或由其任命的特定捐献计划委员会选择参加特定捐献计划的雇员。
三、 约束机制
高盛的约束机制主要体现在公司与高管人员签署的聘用、非竞争与保证协议上。
高盛证券与执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人签订了聘用协议、非竞争及保证协议，以下是关于这些协议实质性条款的描述。
1、聘用协议
每份聘用协议要求执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在事先确定的期限内，将其全部工作时间奉献于高盛公司的事务，当然无论是执行董事还是高盛公司均有权在任何时间提前90天以书面通知的方式终止聘用协议。
高盛证券亦与其他执行董事签署了类似的协议，只不过并未事先确定初步的服务期限。
2、非竞争协议
每份非竞争协议包括下列内容：
（1） 保守秘密。执行董事中参与公司利润分享的每位有限合伙人，均被要求按照高盛公司在内部信息使用及披露方面的规定去保护与使用这些信息。
（2）非竞争。执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在其与高盛公司终止聘用关系12个月以内，不得：
.. 在任何竞争性企业中取得5%及以上的所有权，投票权或利润分享权。
.. 加入竞争性企业，或与从事与执行董事在高盛公司的活动有关系的任何活动的协会建立联系。这里的竞争性企业是指从事与高盛公司业务构成竞争的任何营利企业，或在这样的实体中拥有相当利益的企业。
（3）不得带走现有客户。执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在其被高盛公司停止聘用18个月以内，不得直接或间接，以任何方式：
.. 动员与执行董事合作的或因其被高盛公司聘用而熟悉的任何客户，与高盛公司的竞争性企业进行业务合作，或减少、限制与高盛公司的业务往来；
.. 干扰或破坏高盛公司与任何现有或潜在客户的任何关系；
.. 动员高盛公司的任何雇员去申请或接受任何竞争性企业的聘用。
（4）客户关系的移交。执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人一旦终止高盛公司的聘用关系，则被要求在90天的合作期限内采取措施或一切合理的做法维护公司的业务、声誉，及与其合作的客户和公司的业务关系。
（5）损害赔偿。一旦有执行董事在公司上市之日起的5年内违反上述的非竞争或不得带走现有客户的条款，必须就损害做出赔偿。损害赔偿的金额，对自始就服务于公司董事会，管理委员会或合伙人委员会的执行董事是1500万美元，其他执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人则是1000万美元。该损害赔偿金额没有将因违反上述条款一同取消的以股权为基础的奖励计算在内，而上述条款同样是实施股权奖励的条件。{高盛投资}.
3、保证协议{高盛投资}.
每份非竞争协议的损害赔偿条款都有最初价值与实际赔偿金额100%等值的股票或其它资产抵押以确保得以实施。每份担保协议在下列任一事件发生时将自行终止：
（1）相关执行董事死亡；
（2）相关执行董事在聘用关系解除24个月期限过后；
（3）公司公开招股5周年后。
例外与裁决：上述讨论的损害赔偿及担保安排并不排除高盛公司有权力就违反非竞争性协议的情况放弃要求赔偿，在担保协议终止后，高盛亦有权就防止违反非竞争协议采取可能的补救措施。 聘用、非竞争及担保协议通常规定其产生的任何争端均可通过有约束力的裁决来解决。
高盛投资银行业务
高盛投资银行业务：经验与借鉴 (2009-10-19 21:43:07)
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标签： 分类： 国际服务贸易知识
基金
财经
高盛投资银行
固定收益
纽约
杂谈
摘要：随着金融业的发展，以高盛为代表的国际大投行的业务范围已从传统的承销经纪、并购等业务扩展到信贷、直接投资、衍生产品、风险管理等领域，它们通过承销、并购与融资、风险管理业务的结合，全方位满足客户需求并提高投行的综合收益。国内商业银行在开展投资银行业务时，也应借鉴国际投行的先进思路，在分业监管和风险隔离的前提下，发挥融资优势，最大限度地实现贷款业务与投行业务的交叉销售和互动发展，尝试采用双客户经理制加强营销，强化为企业客户的直接融资服务功能，促进投行部门和市场交易部门的分工与配合，并加强投行研究队伍建设，强化团队精神。
关键词：高盛公司；投资银行；商业银行；收益结构；综合金融服务
2006年11月，中国工商银行和高盛公司(Goldman Sachs)在美国纽约高盛总部举办了投资银行业务高级培训班。工商银行总行投资银行部、城市金融研究所、董事会办公室主要负责人以及北京、上海、浙江等分行主管领导参加了培训。培训课程涉及投行业务发展战略、经营理念及各项主要业务，包括投行业务总体介绍，投行客户营销及交叉销售，并购业务发展趋势及案例分析，直接投资业务及案例分析，承销业务，银行业与其他金融业、能源业发展趋势，企业文化、媒体关系及投资者关系等。双方就行业发展趋势及具体案例进行了深入分析，讨论了如何在重组并购业务等投行业务中，综合利用直接投资、贷款等多种融资安排手段和风险管理能力，为客户提供全方位的服务，获取包括顾问费、融资安排费及风险管理费在内的综合收益，以投行业务带动融资业务，以融资业务促进投行业务的开展。本文将介绍本次课程培训所反映的高盛投资银行业务的经验及其对中国商业银行的启示。
一、高盛集团简介
(一)历史沿革
高盛1869年创 立于纽约，在以合伙人制度经营了 130年之后，于1999年5月在纽约证券交易所挂牌上市。公司总部设在纽约，在全球二十多个国家设有分部，并以香港、伦敦、法兰克福及东京等地作为地区总部。截至2005年底，高盛有2.24万名员工，总资产为7 068亿美元，负债6 788亿美元，股东权益为280亿美元。总资本(包括股东权益和长期债务)为1280亿美元，2005年权益回报率(ROE)达到21.8%。
(二)业务结构
高盛的业务分为三大板块：投资银行、交易与本金投资、资产管理与证券服务(见图1)。板块的划分标准主要包括服务类型的相似性、服务提供方式、服务的客户类别和受到的监管环境等。事实上，业务板块划分与组织机构设置并不完全一致，每个板块可能包括多条业务线、多个部门的贡献。2005年这三大板块的营业收入(在扣除营业成本、税收等之前的收入)分别为36.7亿美元、163.6亿美元和47.5亿美元。在这三大板块之下，高盛业务又可分为五大业务线：投资银行、交易、本金投资、资产管理、证券服务。五大业务线主要由投资银行部，固定收益、货币与商品部，股权部，商人银行部，投资管理部以及涉及证券服务的各部门负责。
构 (三)收益结
如表1所示，在按业务板块划分的 营业收入(Revenues)中，交易收入是占高盛收入比例最高的一部分， 2005年总共达141.3亿美元，其中固定收益、货币及商品交易占总营业收入的34%，股权交易占23%左右。高盛的投资银行业务主要包括并购财务顾问及证券承销。 2005年投资银行营业收入为36.7亿美元，占总营业收入的15%左右，其中并购顾问收入为19亿美元，占总营业收入的7.7%，承销收入为17.66 亿美元，占营业收入的7.1%，债务产品承销收入要高于股权产品收入。资产管理营业收入约为30亿美元，占总营业收入的12%左右。2005年底共管理5 320亿美元资产，其中货币市场基金1 010亿美元，固定收益和外汇基金1 590亿美元，股票型基金1 580亿美元，其他投资基金(如对冲基金、房地产基金、私人权益基金等)1140亿美元。本金投资收入22亿美元，占比9%。证券服务收入约18亿美元，占比7%。需要说明的是，上述收入中包括了分摊到各个业务板块的净利差收入。
高盛2005年员工工资和福利为116.88亿美元，约占营业收入247.82亿美元的47%，人均达到52万美元，这也体现了人员费用是投行中比例最大的一项。
(四)组织结构
高盛采用了事业部制，管理委员会是最高管理机构，下面设投资银行部，固定收益产品、货币及商品部，股权部，商人银行部以及投资管理部5个业务部门；另外还设有全球投资研究部，人力资源部，总裁办公室，法律、合规和管理部以及运营、技术和财务部等5个支持部门。高盛采用事业部和地方总部相结合的矩阵式管理结构，业务线的作用相对较强。以投资银行部为例，部门设有首席运营官和首席财务官，下面有美洲、欧洲、除日本外的亚洲、日本等四个地区分部，往下再按照行业、国家和产品进行细分。
二、高盛投资银行业务战略及服务模式
(一)投资银行部组织划分及战略
2006年高盛投资银行业务线在全球有2 000多名投资银行人员，35个办事处。高盛的投资银行业务线主要按照行业来分工，各行业团队负责相应行业的并购、承销等各项业务，主要分为消费品／卫生保健、工业／自然资源、金融机构、技术媒体和电信、房地产、金融赞助等六大行业组；此外，高盛还将融资团队纳入投资银行部内(见图2)。高盛的融资团队已经不仅仅是提供证券承销，而是将股权、债权及各种融资工具和产品整合在一起。
(二)融资与投行业务的互动运营
高盛以并购顾问和承销为主的投行服务主要针对大型优质客户，并且通过专门的客户关系部门投资银行服务部(IBS)来寻找和挖掘业务机会(见图3)。高盛从全球400多个合伙人中选出80多位作为投行业务经理(IBR)，定期同3 000多家客户进行沟通，拜访客户的高层，发现并创造投行业务机会。由于投行业务经理有较高的地位和较为丰富的业务及营销经验，因此能够直接同客户高层进行会谈，获得直接的业务需求。
高盛在发展业务过程中，注重发挥自己在融资、风险管理等方面的优势，在遇到好项目的时候，还进行直接投资，获取更高的综合效益。
【中文】高盛集团
高盛投资银行业务_经验与借鉴_李勇
金融论坛
２００７年第３期
［文章编号］１００９－９１９０（２００７）０３－００１０－０６
高盛投资银行业务：经验与借鉴
李
［摘
勇
陈耀刚
要］随着金融业的发展，以高盛为代表的国际大投行的业务范围已从传统的承销经纪、并购等业
并购与融资、风险管理业务的结合，全务扩展到信贷、直接投资、衍生产品、风险管理等领域，它们通过承销、方位满足客户需求并提高投行的综合收益。国内商业银行在开展投资银行业务时，也应借鉴国际投行的先进思路，在分业监管和风险隔离的前提下，发挥融资优势，最大限度地实现贷款业务与投行业务的交叉销售和互动发展，尝试采用双客户经理制加强营销，强化为企业客户的直接融资服务功能，促进投行部门和市场交易部门的分工与配合，并加强投行研究队伍建设，强化团队精神。
［关键词］高盛公司；投资银行；商业银行；收益结构；综合金融服务［中图分类号］Ｆ８３０．４
［文献标志码］Ａ
（二）业务结构
高盛的业务分为三大板块：投资银行、交易与本金投资、资产管理与证券服务（见图１）。板块的划分标准主要包括服务类型的相似性、服务提供方式、服务的客户类别和受到的监管环境等。事实上，业务板块划分与组织机构设置并不完全一致，每个板块可能包括多条业务线、多个部门的贡献。２００５年这三大板块的营业收入（在扣除营业成本、税收等之前的收入）分别为３６．７亿美元、１６３．６亿美元和４７．５亿美元。在这三大板块之下，高盛业务又可分为五大业务线：投资银行、交易、本金投资、资产管理、证券服务。五大业务线主要由投资银行部，固定收益、货币与商品部，股权部，商人银行部，投资管理部以及涉及证券服务的各部门负责。
投资银行业务主要包括并购重组财务顾问、承销业务，以及相应的贷款安排、融资服务等。交易业务主要是为客户提供固定收益产品、股票产品、衍生产品的经纪、做市商服务。本金投资（ＰｒｉｎｃｉｐａｌＩｎｖｅｓｔｍｅｎｔ）是动用高盛自身资金进行的投资，又可分为私人本金投资（ｐｒｉ－
２００６年１１月，中国工商银行和高盛公司（ＧｏｌｄｍａｎＳａｃｈｓ）在美国纽约高盛总部举办了投资银行业务高级培训班。工商银行总行投资银行部、城市金融研究所、董事会办公室主要负责人以及北京、上海、浙江等分行主管领导参加了培训。培训课程涉及投行业务发展战略、经营理念及各项主要业务，包括投行业务总体介绍，投行客户营销及交叉销售，并购业务发展趋势及案例分析，直接投资业务及案例分析，承销业务，银行业与其他金媒体关系及投资者关融业、能源业发展趋势，企业文化、系等。双方就行业发展趋势及具体案例进行了深入分析，讨论了如何在重组并购业务等投行业务中，综合利用直接投资、贷款等多种融资安排手段和风险管理能力，为客户提供全方位的服务，获取包括顾问费、融资安排费及风险管理费在内的综合收益，以投行业务带动融资业务，以融资业务促进投行业务的开展。本文将介绍本次课程培训所反映的高盛投资银行业务的经验及其对中国商业银行的启示。
一、高盛集团简介
（一）历史沿革
高盛１８６９年创立于纽约，在以合伙人制度经营了
ｖａｔｅｐｒｉｎｃｉｐａｌｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ）和公共本金投资（ｐｕｂｌｉｃｐｒｉｎｃｉ－ｐａｌｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ），前者主要由商人银行部通过私人权益
投资基金（如ＧｏｌｄｍａｎＳａｃｈｓＣａｐｉｔａｌＰａｒｔｎｅｒＶＩ）对企业、房地产、公共设施等进行的直接投资，后者则主要是指由于ＩＰＯ承销、并购投资等一些公开交易而持有的
１３０年之后，于１９９９年５月在纽约证券交易所挂牌上市。公司总部设在纽约，在全球二十多个国家设有分部，并以香港、伦敦、法兰克福及东京等地作为地区总部。截至２００５年底，高盛有２．２４万名员工，总资产为７０６８亿美元，负债６７８８亿美元，股东权益为２８０亿美元。总资本（包括股东权益和长期债务）为１２８０亿美元，２００５年权益回报率（ＲＯＥ）达到２１．８％。
［作者简介］李勇，男，中国工商银行投资银行部总经理，博士；陈耀刚，男，中国工商银行投资银行部，博士（北京，１０００３２）。
１０
李勇、陈耀刚：高盛投资银行业务：经验与借鉴
表１％）２００５年高盛按照三个业务板块划分的收益结构（亿美元、
营业收入
占
比
其他说明
投资银行其中：财务顾问
承
销
３６．７１１９．０５１７．６６１６３．６２８４．８４
１４．８７．７７．１６６３４．２
其中股权交易收入
２６．７５亿美元，股权佣金收入２９．７５亿美元其中股权７亿美元，债权１０．６亿美元
交易与本金投资其中：固定收益、货币
与商品（ＦＩＣＣ）
图１高盛三大业务板块及相应的组织部门
股权５６．５２２．８
投资。资产管理主要是为机构投资者、富有个人提供资产管理服务。而证券服务则主要为共同基金、对冲基金、养老基金、其他基金以及富有个人提供大宗经纪服务融资融券服务，主要是利差收入和经（ｐｒｉｍｅｂｒｏｋｅｒａｇｅ）、纪费收入。
（三）收益结构
如表１所示，在按业务板块划分的营业收入（Ｒｅｖ－
本金投资
资产管理与证券服务其中：资产管理
证券服务
２２．２８４７．４９２９．５６１７．９３２４７．８２
９．０１９．２１１．９７．２１００
其中包括３１亿美元的
净利息收入，已分摊到各业务板块中
总计管理资产５３２０亿美元
总计
ｅｎｕｅｓ）①中，交易收入是占高盛收入比例最高的一部分，
货币及商２００５年总共达１４１．３亿美元，其中固定收益、品交易占总营业收入的３４％，股权交易占２３％左右。高盛的投资银行业务主要包括并购财务顾问及证券承销。
设有首席运营官和首席财务官，下面有美洲、欧洲、除日国本外的亚洲、日本等四个地区分部，往下再按照行业、家和产品进行细分。
２００５年投资银行营业收入为３６．７亿美元，占总营业收入的１５％左右，其中并购顾问收入为１９亿美元，占总营业收入的７．７％，承销收入为１７．６６亿美元，占营业收入的７．１％，债务产品承销收入要高于股权产品收入。资产管理营业收入约为３０亿美元，占总营业收入的１２％左右。２００５年底共管理５３２０亿美元资产，其中货币市场基金１０１０亿美元，固定收益和外汇基金１５９０亿美元，股票型基金１５８０亿美元，其他投资基金（如对冲基金、房地产基金、私人权益基金等）１１４０亿美元。本金证券服务收入约１８亿美投资收入２２亿美元，占比９％。
元，占比７％。需要说明的是，上述收入中包括了分摊到各个业务板块的净利差收入。
高盛２００５年员工工资和福利为１１６．８８亿美元，约占营业收入２４７．８２亿美元的４７％，人均达到５２万美元，这也体现了人员费用是投行中比例最大的一项。{高盛投资}.
（四）组织结构
高盛采用了事业部制，管理委员会是最高管理机构，下面设投资银行部，固定收益产品、货币及商品部，股权部，商人银行部以及投资管理部５个业务部门；另外还设有全球投资研究部，人力资源部，总裁办公室，法律、合规和管理部以及运营、技术和财务部等５个支持部门。高盛采用事业部和地方总部相结合的矩阵式管理结构，业务线的作用相对较强。以投资银行部为例，部门
①
即扣除利息费用和发电成本（ｎｅｔｏｆｉｎｔｅｒｅｓｔｅｘｐｅｎｓｅａｎｄｃｏｓｔｏｆ{高盛投资}.
二、高盛投资银行业务战略及服务模式
（一）投资银行部组织划分及战略
２００６年高盛投资银行业务线在全球有２０００多名
投资银行人员，３５个办事处。高盛的投资银行业务线主要按照行业来分工，各行业团队负责相应行业的并工购、承销等各项业务，主要分为消费品／卫生保健、业／自然资源、金融机构、技术媒体和电信、房地产、金融赞助等六大行业组；此外，高盛还将融资团队纳入投资银行部内（见图２）。高盛的融资团队已经不仅仅是提供证券承销，而是将股权、债权及各种融资工具和产品整合在一起。
（二）融资与投行业务的互动运营
高盛以并购顾问和承销为主的投行服务主要针对大型优质客户，并且通过专门的客户关系部门投资银行高盛从全服务部（ＩＢＳ）来寻找和挖掘业务机会（见图３）。球４００多个合伙人中选出８０多位作为投行业务经理（Ｉ－
ＢＲ），定期同３０００多家客户进行沟通，拜访客户的高层，发现并创造投行业务机会。由于投行业务经理有较
ｐｏｗｅｒｇｅｎｅｒａｔｉｏｎ）之后，以及扣除各种经营费用和税之前的收入。高盛本身投资了一些发电厂，因此有发电成本。
１１
金融论坛
２００７年第３期
货等衍生工具进行风险对冲和风险管理，此时融资团队中的掉期市场营销组就可以加入。在整个过程中，融资团队还同投资银行部外的固定收益、商品交易部门紧密合作，了解市场信息并进行合理交易。
图２
高盛投资银行部行业组及融资团队
三、高盛的承销、并购与直接投资业务
（一）承销业务
股票承销业务作为投资银行的核心业务之一，一直是高盛重要的收入来源，２００５年股权承销收入为７亿美元，占总营业收入的３％左右。随着美国本土市场大型优质ＩＰＯ资源相对逐渐减少，ＩＰＯ在美国市场的重要性近几年来有所减弱，中国、印度等新兴市场成为高盛拓展
ＩＰＯ业务的重要领域。欧洲一些家族企业逐步上市也是承销业务增长的来源之一。此外，与并购、业务扩张等相
图３
高盛以客户为中心，顾问、融资、投资结合的服务模式
关联的新股发行、可转换债券发行等是承销业务的另一重要来源。
债务产品承销安排也是高盛承销业务的另外一个核心，２００５年债务产品承销收入为１０．６亿美元，占总营业收入的４％左右。当前债务产品承销已经不再局限于传统的国债、企业债、金融债、商业票据等债券ＭＢＳ／ＡＢＳ、品种的承销，而是包括了银团贷款、信贷衍生工具等领域的承销。目前承销业务已经同贷款安排、直接投资、并购等领域的业务紧密结合起来，起到相辅相成的作用。
（二）并购业务
并购一直是各大投行激烈竞争的一项业务。２００３年以来，全球并购市场开始复苏并在近两年快速增长，其原因主要包括强劲的基本面、企业发展的战略性需要、
高的地位和较为丰富的业务及营销经验，因此能够直接同客户高层进行会谈，获得直接的业务需求。
风高盛在发展业务过程中，注重发挥自己在融资、险管理等方面的优势，在遇到好项目的时候，还进行直接投资，获取更高的综合效益。
除了按照行业来划分团队之外，高盛近年来一个重要结构重组活动是将融资团队纳入投资银行部内，高盛认为这样可以加强融资领域与承销、并购和顾问等业务的交流与合作，可以利用投资银行部的重要关系网以及融资团队的专业产品知识，可以加强企业银行业务的工作效率，并为客户提供更好的解决方案，如尽早进行讨论，可以产生更多整体性和创新性的方案，为公司创造额外收入，等等。
从融资团队的工作流程来看，在并购、承销等业务的不同阶段有不同的融资小组配合（见图４）。比如在并购交易初期需要过桥融资的时候，可以通过高盛自有资金为主的ＷｉｌｌｉａｍＳｔｒｅｅｔ基金直接提供贷款或贷款承诺。当并购交易基本完成并需要长期融资的时候，信贷资本市场承销团就安排债券承销或银团贷款。在电力、天然气、石油等一些期行业的并购中，还需要利用掉期、
图４
高盛投资银行部并购业务与融资团队的协作配合
１２{高盛投资}.
李勇、陈耀刚：高盛投资银行业务：经验与借鉴
资本市场反弹、对稀缺资产的激烈竞争、中国和印度等新兴国家崛起、私人股权资金增长显著、对冲基金的积极参与等。２００６年１１月之前全球已公布的并购交易额同比增长２７％，与２００５年全年２．６万亿美元的交易额持平。并购交易中的跨国交易增长显著，至２００６年１１月，跨国交易额已达１．１万亿美元，约占并购总额的４０％。各地２００６年全球并购交易增长继续保持强劲，各行业、区间较为平衡，杠杆收购方式继续扮演重要角色。
在并购方案设计中，融资安排一直是一项核心内容。并购融资的主要来源包括银行贷款、高收益债券、股票以及优先债券、过桥贷款、夹层融资和其他结构化融资等。从２００２年和２００６年的对比来看，银行债务有明显增加，占到杠杆收购资金的一半以上，并购贷款在美国已经成为一项重要的贷款品种。此外，过桥融资、结构化融资等其他方式也有所增加，股权融资和高收益债券融资相对减少。
并购顾问一直是高盛具有核心竞争力的业务，高盛尤其擅长做卖方的反恶意收购（防御性）项目的顾问。银行业、电力、能源等很多领域的重大并购项目都由高盛担当顾问。以电力行业为例，高盛担当并购顾问项目的交易额基本在５亿～４０亿美元的规模。高盛在并购过程中，除了利用贷款、债券发行等融资手段之外，还充分利用期货等衍生产品工具来对冲和转移风险，这样在降低整体风险的同时，还能够通过结构设计带来新的盈利来源。如高盛在一个电力行业的并购项目中担任顾问，利用了贷款承诺、债券、股票、可转化股等融资工具，并通过购电协议、天然气期货等衍生工具进行风险管理，交易结束后，高盛不仅获得了高额的顾风险管理中赚取了总数约为顾问费，而且从融资安排、问费４倍的收益。
（三）直接投资业务
直接投资是高盛五大业务线之一，隶属于高盛公司商人银行部。高盛直接投资部在纽约、旧金山、伦敦、香港和东京拥有超过１００人的团队。自１９８６年以来，高盛通过１２个投资基金向投资者融资３６０亿美元，其中，
及分众传媒等。２００５年ＧＳＣＰ第５期基金募集的总资金为８５亿美元，在近期又迅速投资了国内的阳之光、双汇、美的、福耀玻璃等企业，投资规模都在１亿美元左右。在投资之后，高盛一般均在被投资企业派驻股权董事，参与所投资企业的战略决策以及运营理念的形成，以提升和创造企业价值。随着交易规模不断扩大和复杂性不断提高，高盛直接投资部更加注重风险分摊和专业知识的共享，近年来已经同多家私人股权客户进行了联合投资。
四、几点重要启示
高盛投行业务和融资、风险管理融合互动的运营模式，以投行服务部为龙头的组合营销方式，为加强客户服务与业务创新支持而加强研究开发力量，以及良好的团队合作精神，值得国内商业银行在未来发展投行业务过程中重点借鉴。
（一）发挥融资优势，实现贷款业务与投行业务的交叉销售与互动发展
国际金融机构往往将过桥融资、担保资源作为撬动并购顾问、承销等投行业务的手段，反过来投行业务也能拉动贷款和其他融资需求。高盛认为，自己能够赢得客户青睐的一个重要原因就是高盛能够集战略顾问意见、市场知识、风险管理专长和融资、交易技能于一身。将资本用作市场营销高盛在融资团队协作中，提出了“
工具”的理念，融资成为营销和提供方案的重要组成部分。高盛发展投行业务的另外一个重要特点是强调并购业务、融资业务和风险管理业务、直接投资业务的协调配合，这样不仅能够扩大产品系列，而且能够增加自有资金的投资机会。
高盛认为，目前投资银行业务发展的一个主要趋势是客户越来越要求投资银行同时提供资金与顾问服务，换言之，投资银行在执行项目时需要投入更多自己的资金。这就意味着在跨国收购中投资银行要为公司客户对冲货币波动的风险，要为出售大宗债券或股票的客户保证执行价格，或要为一个参与杠杆收购的公司客户提供融资。投资银行越来越多地利用自己的资产负债表为客户提供信贷，为客户承担市场风险，有时还需要与客户联合投资。在开展重组并购时，高盛就经常利用直接股权投资或过桥贷款来争取业务，设计方案并获取高额利润。在德克萨斯电力公司并购顾问项目中，高盛获取的顾问费收入、贷款融资安排收入、风险管理收入的比例分别为２０％、６５％和１５％。
我们认为，国内商业银行可借鉴高盛这种业务发展思路，充分利用融资优势支持投行业务发展。建议有条件的银行考虑推出并购贷款品种并提供一定数量的专
ＧＳＣＰ系列基金总共向投资者融资２００亿美元，在亚洲
投资了近５０家公司，投资金额超过４０亿美元，包括日本２０亿美元，大中华地区１４亿美元，韩国６亿美元，其他亚洲国家３亿美元。总体而言，高盛直接投资所实现的收益率比较高，自２０００年以来达到４２％。
高盛开展直接投资的方式包括杠杆收购、重新资本化，以及通过增长型投资为公司的收购或扩展交易提供资金。其直接投资有５２％投资于美洲，欧洲为在中国的投２２％，日本为１５％，中国为８％，韩国为３％。
资项目包括平安保险、中国网通、中芯国际、海王星辰
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金融论坛
２００７年第３期
项并购贷款额度，由投行业务部门根据并购业务需要提出贷款申请，经行内信贷决策流程严格审批后用于并购等投行业务。此外，国内商业银行还应考虑在有效防范风险的前提下利用担保业务资源扩大投行业务机会，提高综合收益。一方面，在所有与资产收益计划、企业发债、结构化融资（如信托贷款）等投行业务相关的担保业务审批流程中，将投行部门出具的投行结构审查意见作为必须的辅助审查环节，从投行业务角度防范担保业务风险；另一方面，变被动为主动，合理利用担保资源配合直接融资业务的发展，为企业设计可以替代的资产收益计划、企业发债等融资方案，提升国内商业银行在企业直接融资中的参与程度和角色地位，提高整体收益。
（二）采用双客户经理制加强客户营销，理顺投行业务流程
在客户营销方面，国际领先金融机构基本上都经历了从以产品营销为中心到围绕客户进行交叉销售、实现综合营销的转变。但从具体实现方式来看，国际领先金融机构会根据自身营销队伍的能力、业务和客户的性质，灵活选择两种主要的营销方式，一种方式是单一客户经理统一营销所有产品，当客户经理对自身的产品都非常熟悉，产品比较标准化且跨度不大，产品种类比较少时，这种方式就比较适合，对于储蓄、理财和简单的信贷等产品基本都采用这种方式。另外一种方式是由一个客户关系部门负责协调沟通，由多个业务部门的产品专家对客户进行营销和服务，当产品跨度很大，单一客户经理不可能成为相应的专家，客户服务的及时性和专业性要求较高时，适合采用这种方式。国际领先投行较多地采用了后一种模式，比如高盛在开展并购业务的行业、融资安排和风险管时候，在营销阶段就有并购、
理领域的专家直接参与营销，并直接进行服务。客户关系代表在介绍服务团队与客户服务之后，主体工作是了解各个专业产品部门的营销和服务状况，适度进行沟通协调。这种方式可充分体现专业性，提高营销和服务的效率。
鉴于国内商业银行开展的投资银行业务跨度较大，客户需求较为复杂，我们建议在开展投资银行相关业务的营销过程中，国内商业银行应该考虑实施由公司客户经理和投行客户经理组成的双客户经理制，投行客户经理侧重于整体投行服务方案的设计以及投行相关产品的推介。在开拓一些以投行业务为主体需求的客户时，以投行客户经理为主进行营销。在成功营销客户并实现服务之后，公司客户经理再进入，深度挖掘融资、现金管理和其他综合业务需求。在为优质大型客户服务的时候，应尽量采取专业团队服务模式，组织专业服务团队，针对大型企业客户提供一揽子优质服务方案，提供从过
桥融资、短期融资券、债券承销、股票发行、票据融资、理财与投资等一揽子综合解决方案。
国内商业银行将来应该理顺从客户营销、组织运作、后台支持到风险控制的各类投行业务流程，明确各业务环节的责任主体和资源配置。总部机构负责为行业龙头客户、大型集团客户和跨国公司等客户提供并购、直接融资、证券化等技术含量较高的投行服务，为全行业务决策及分行咨询顾问类业务发展提供研发支持，承担战略规划、组织推动等管理职能。一级（直属）分行的投资银行业务部门承担起投行客户前期营销、区域性重点客户的投行服务、咨询顾问类业务的组织推动等职能。二级分行则可配备必要服务团队，按照授权要求开展咨询类投行业务。由于多数投行业务营销需直接营销客户的最高管理层，因此针对部分以投行业务需求为主的客户可考虑配备专职的投行客户经理，客户经理直属总行投资银行部门或者一级分行投行业务部门管理，以进一步提高投行业务的营销和服务水平。
（三）强化企业客户直接融资服务功能，促进投行部门和市场交易部门的分工与配合
高盛在划分投行部门和交易部门等十大事业部的服务类型时候，充分考虑了各业务线所面对的客户群、和工作内容、激励机制、受到的监管约束等之间的明显差别。首先，从客户类别和服务内容来看，投资银行部门围绕企业客户的融资和并购活动提供服务，主要是一级市场相关的业务，而相应的组织设置都是为了加强服务的有效性并最大限度提高协同效应，如按照行业分类、将融资团队纳入投资银行部等。高盛有固定收益、货币与商品部以及股票部两个交易部门，其客户主要是投资货币以及者客户，主要从事二级市场的业务，提供证券、衍生产品的经纪、做市和交易。高盛在纽约交易所主要是通过专家代理人（ｓｐｅｃｉａｌｉｓｔ）提供代客买卖交易，获取佣金收入，在纳斯达克和其他一些市场还提供做市商服务，作为交易对手为客户提供流动性并获取价差收入。其次，从人员素质要求来看，投资银行家需要具备很强的前台工作能力，包括沟通能力、营销能力和协调复杂关系的能力，需要能够与企业高层有效沟通，发现企业融资和并购等业务机会，能够熟练运用各种融资工具和金融产品为企业客户设计服务方案和产品。而交易部门员工则需要有很强的中后台交易和处理能力，对金融市场要有敏锐的感觉，熟悉各种金融工具的交易系统，及时捕捉各个能盈利的交易机会。第三，从风险隔离来看，美国的金融机构要接受严格的金融监管，其内部合规要求和风险控制也很严格，在承销部门和交易部门之间都设有防火墙，防范各种可能的利益冲突和交易风险。建议国内商业银行进一步合理区分投行业务部门和市场
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