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【摘要】企业战略管理工作是企业可持续发展的保障，也是各项经营管理工作开展的基石，因此尤其需要加以强化。战略管理包含了多个要项，其必须在实践过程中进行系统的整合，从而充分发挥出各自的优势，为企业带来较为有效的战略管理工作。本文基于对战略管理概念的界定及实施程序的分析，从企业战略管理的五力模型、价值链模型及企业战略联盟三大方面分析了战略管理的要项，从而为企业更好的开展战略管理工作提供必要的借鉴与参考。
【关键词】战略管理；要项；实施程序；五力模型；价值链
一、战略管理概念的界定及实施程序
战略管理（strategic management）是指企业运用适当的分析方法，确定企业目标和任务，形成发展战略，并执行其战略和进行结果评估，以达成企业目标的过程。战略（strategy）一词，本身是指军事上计划的一种艺术，也即所谓的“战略”，后来引申到专为某项行动或某种目标所拟定的行动方式，所以战略管理是针对未来发展的管理性的活动，它离开不了“目标”、“计划”和“行动”等要素。因此，就战略管理的本质而言，它是一种战略计划，属于未来导向的计划性活动；就战略管理的运作而言，它是战略执行和评价，属于一系列的分析、执行和评价战略的活动；就战略管理的功能而言，它是战略的运用绩效，在于为企业营造良好的经营环境和营运是统，使企业成员全心投入，善用企业各项资源，以因应变革，创造竞争优势，实现战略目标。战略管理的观念，可追溯至着名的战略理论家安索夫（H.I.Ansoff），于上世纪50年代所发展出的“长期规划”的、管理制度，强调“预期成长”和“复杂化的管理”，并假设过去的情况会延伸到未来，其后又提出“战略规划”，形成了战略管理的重要基础，以更具弹性和前瞻性的战略，应对多变的环境。基本上，一套完整的战略管理程序，可以归纳如下。第一，界定企业目标，即任何企业必须先确定其企业的目标和使命，作为未来努力方向，此为战略管理的第一步；第二，进行SWOT分析，首先是企业的外在环境，分析其机会（opportunity）和威胁（threat），其次就企业的内在环境，分析其优势（strength）和劣势（weakness），作为拟定计划和执行战略的依据，此为战略管理重要利器；第三，形成战略，即根据SWOT分析结果，建构各种执行战略，此为战略管理重要骨干；第四，执行战略，即根据所形成的战略，交给相关单位和人员执行，此为战略管理的实际运作；第五，成效评估，即就计划目标与执行情形进行通盘性的检讨，以了解其得失，作为未来修正目标或改进计划的参考。
二、企业战略管理的五力模型
通过五种竞争力量的分析有助于厘清企业所处的竞争环境，并有是统的了解企业中竞争的关键因素。第一，新进入者的威胁。新进入企业的厂商会带来一些新产能，夺取既有市场，压缩市场的价格，导致企业整体获利下降，进入障碍主要来源如下：经济规模、专利的保护、产品差异化、品牌之知名度、转换成本、资金需求、独特的配销通路、政府的政策。第二，供应商的议价能力。供应者可调高售价或降低质量对企业成员施展议价能力，造成供应商力量强大的条件，与购买者的力量互成消长，其特性如下：由少数供应者主宰市场、对购买者而言，无适当替代品、对供应商而言，购买者并非重要客户、供应商的产品对购买者的成败具关键地位、供应商的产品对购买者而言，转换成本极高、供应商易向前整合。第三，购买者的议价能力。购买者对抗企业竞争的方式，是设法压低价格，争取更高质量与更多的服务，购买者若能有下列特性，则相对卖方而言有较强的议价能力：购买者群体集中，采购量很大、所采购的是标准化产品、转换成本极少、购买者易向后整合、购买者的资讯充足。第四，替代品或服务的威胁。企业内所有的公司都在竞争，他们也同时和生产替代品的其他企业相互竞争，替代品的存在限制了一个企业的可能获利，当替代品在性能/价格上所提供的替代方案愈有利时，对企业利润的威胁就愈大，替代品的威胁来自于：替代品有较低的相对价格、替代品有较强的功能、购买者面临低转换成本。第五，现有厂商的竞争程度。企业中现有的竞争模式是运用价格战、促销战及提升服务质量等方式，竞争行动开始对竞争对手产生显着影响时，就可能招致还击，若是这些竞争行为愈趋激烈甚至采取若干极端措施，企业会陷入长期的低迷，同业竞争强度受到下列因素影响：企业内存在众多或势均力敌的竞争对手、企业成长的速度很慢、高固定或库存成本、转换成本高或缺乏差异化、产能利用率的边际贡献高、多变的竞争者、高度的战略性风险、高退出障碍。
三、企业战略管理的价值链模型
若一企业要发展其独特竞争优势，或是为股东创造更高附加价值，战略即是将企业的经营模式解构成一系列的价值创造过程，而此价值流程的连结即是价值链。主要分成的分别为主要活动与辅助活动两类。主要活动即为企业主要的生产与销售程序，包括进货运筹、制造营运、出货运筹、市场行销与售后服务等。辅助活动活动可视为一企业支援主要营运活动的其他企业运作环节，或所谓的共同运作环节，包括企业基础建设、人力资源管理、技术发展与采购等。一般企业的价值链与企业竞争战略规划息息相关，根据波特的竞争优势分析，欲达到价值创造的最大，不外采用成本优势与差异化两大战略，其中成本优势其实就是在每一价值链环节中，尽可能降低成本，而差异化当然就是达到比竞争者更佳的效能，而目的当然是增加获利。如果以总体与个体竞争角度来看待两大战略，其实此两大战略考量因素均隶属于企业竞争分析，特别是波特五力分析中的竞争者与潜在竞争者分析，亦即如何经由企业自身的运作，与优于竞争者竞争优势，进而取得价值的最高与成本的最低等。
四、企业战略联盟的建立
战略联盟（strategic alliances）是指企业之间为了突破困境、维持或提升竞争优势，而建立的短期或长期的合作关系。战略联盟又称为伙伴关系（partnership）原是企业界提升竞争力的重要战略，目的在通过合作的关系，共同化解企业本身的弱点、强化本身的优点，以整体提升企业的竞争力。美国企业界自上世纪70年代之后面临日本企业的强大挑战，不仅部分企业相继关闭，部分知名企业也面临空前的压力。企业专家为协助各企业维持其既有的竞争优势，发展出战略管理理论，提出有效的战略，而战略联盟就是其中比较常被采用的战略。企业界采取的战略联盟型态视其本身条件及市场状况的不同而异，一般来说，多数采取垂直式、水平式、或混合式的战略联盟模式。垂直式战略联盟是指与具有互补功能的不同企业或单位建立伙伴关系，以提升企业的研发功能与产销效能，如建教合作、产销合作、扩大服务项目等；水平式战略是指结合功能类似的企业，有效运用既有资源，以扩大服务的点与面，如连锁店；混合式战略是指兼具垂直式与水平式的战略联盟，以全面提升企业间的竞争力。企业界战略联盟的最终目的在于寻求企业间的互补关系，亦即企业本身比较缺乏的部分，可以通过合作的方式加以强化。如，研发力强的企业，资源可能不见得充足，如果与制造业合作，不仅可以获得资金，研发过程的实验、结果的推广等方面的需求，也都可以获得满足，而制造业本身也可以减少研发成本，并投注较多心力在产质量管制上，可以说是互蒙其利。
总的来说，有必要加强对企业战略管理要项重要性的认识。战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理方式，是企业发展的纲领。没有战略作导向，企业的各项活动就迷失了方向。企业的经营管理层必须高度重视这项工作，把战略研究和战略管理摆上重要位置，作为提升企业核心能力的一件大事来抓，认清战略管理的各要项的特征，并进行实施的强化。
参 考 文 献
[1]陈建校．企业战略管理理论的发展脉络与流派述评[J]．学术交流．2009（4）
[2]李柏洲，吕海军．企业战略管理理论的演进及其发展方向[J]．中国科技论坛．2003（4）
[3]任艳红．战略管理的企业综合业绩评价体系理论研究[J]．企业导报．2009（9）
[4]冯海龙．中国企业战略管理转型的基本模式研究[J]．经济体制改革．2007（4）
关键词：西方战略管理学 定义 历史 现状 前沿
战略管理学的定义、核心问题、研究对象和目的
学术领域的划分有多种方法。战略管理学术领域的形成主要是因为学者对公司管理和商业竞争有关问题感兴趣。区分战略管理和其他管理类或商业类学术领域的主要标志是该领域研究的核心问题。战略管理学界关心的核心问题是：什么导致企业的成功和失败？因此，战略管理是直接研究企业竞争行为的社会科学。
这个基本问题确定了战略管理研究的对象是企业和竞争。评价研究结果的尺度是竞争的产出。对企业来说，是生存和经济回报。研究方式是通过对企业（内部，企业之间）和竞争（环境和过程）的认识，探索影响竞争结果的要素和原理。战略管理学研究的目的是探索企业在竞争中生存和灭亡的原因，并推广具备独特竞争力的公司和组织，使之能更好地为社会服务（Summer，Bettis，Duhaime， Grant，Hambrick，Snow&Zeithmal，1994）。
早期战略管理学从行为科学的角度把该领域的研究问题定义为：企业如何行动？为什么企业和企业有所不同？多元化经营的企业公司总部的设置有何必要性（Rumelt，Schendel& Teece，1994）？但后来，由于战略管理思想在实践中的应用，学者对战略管理的研究侧重于探讨造成企业多元化经营的原因。对经营业绩的探讨不可避免地导向对企业价值创造和价值实现的研究。因此，战略管理研究的问题随着时间和研究的深入稍有变迁，但总体上还是围绕企业成败的原因这个核心命题。
企业成败的命题实际包含三个相互关联的问题：为什么有些企业能产生经济回报而其他企业不能？为什么有些企业能带来更高的回报？为什么有些企业能持续产生回报而有的企业只是昙花一现？早期的战略管理学科和学术研究关注第一个问题（1960-1980年）；中期和当代的研究更关注后两个问题（1980年至今）。尤其1991年后随着内部资源论的广泛流行，最后一个问题成为研究重点。
战略管理学的发展历史、现状和主要文献
（一）发展历史和现状
从学科发展的角度看，战略管理学可追溯到80多年前。20世纪20年代，哈佛大学商学院率先在高年级MBA课程中引进一门新课“公司政策”。该课程旨在帮助硕士研究生综合在各工商管理课程中学到的知识，以提高毕业后经营管理公司的整体能力。随后几十年间，其他商学院逐步效仿哈佛大学商学院，在研究生和高年级本科科目中设立公司政策和战略。到20世纪70年代初，大部分商学院都设置了类似课程，并将战略管理作为工商管理专业本科高年级的核心课程。全球公认的评定和认证商学院教育能力的机构—国际高等商学院联合会（AACSB），逐渐把战略管理、公司政策和相应课程列入其认证国际商学院商学类学士学位的重要指标。经过几十年的发展，战略管理内容不断扩充和细化，教学方法也在多元化。今天，案例教学、模拟和直接讲授都是普遍的教学方式。因其整合性和定位在高层管理领域，战略管理和公司政策已成为工商管理知识体系非常重要的部分。
虽然战略管理自从被引入商学院课程以来非常受欢迎，然而其知识体系发展迟缓。一个原因是战略管理最初就被列为独立的综合类核心课程，表面上看它和其他商学课程没有明显的理论联系。早期讲授战略管理的教师背景复杂，有些是在各职能学科如市场和金融授课的学者（Porter & Mckibbon，1988）。这些学者更关注在自身领域内的研究。有些是没有学术背景的经理人。此外，早期商学院教师的工作评定更关注教学而不是学术研究。这些因素都限制了发展独立、系统的战略管理理论。因此作为一门综合类学科，战略管理一度被认为缺乏具体的专业内容（Rumelt，Schendel&Teece，1994）。尽管战略管理学科已有特定的研究视角（即企业整体经营）和明确的服务对象（即企业高层管理人员），其综合性反而约束了自身的发展（Hambrick & Chen，2008）。从起源到20世纪70年代初，战略管理学术界没有准确和系统地定义研究的核心问题和理论范畴。实际上，专注于发展战略管理思想和理论的学术界还没有成型。战略管理的教学目的只是被粗略地定义为发展全面综合管理能力及培养战略家和组织建设者。经营战略分析方法主要依赖零散的、不系统的分析模型。
自20世纪50年代末60年代初始，战略管理逐渐发展成一个独立的学术领域。根据昆（Kuhn）对一般性科学的定义，一个学术领域的成型有两个重要标志：一是占据主导地位和相对系统的理论规范的诞生；二是认可和探讨该理论的规范的学术团体的成型。50年代末60年代初，一系列经典著作的出版奠定了战略管理的理论基础。1962年，经过系统研究美国大型公司的历史，钱德勒发表了工业史研究的三大著作之一《战略和结构：工业企业历史的若干篇章》，简称《战略和结构》。钱德勒总结了他对通用电气、西尔斯、埃克森和杜邦这四大公司在成长过程中内部产品和组织结构变化的考察，指出公司的结构应根据公司战略的变化而进行调整。不同的公司战略应采取不同的组织结构。《公司和战略》区分了战略和结构，并系统探讨了多元化战略和事业部式结构的关系，从而为企业高层决策者在运营公司中制定长远发展目标和决策提供初步的理论指导。《战略和结构》还初步明确了高层管理的基本职能：制定战略和组织结构，为进一步确立战略管理的核心研究范畴奠定了基础。因此，该著作被后来的学者公认为早期开创战略管理学术领域的经典著作（Rumelt， Schendel & Teece，1994）。
值得一提的是，在钱德勒之前，也曾有著作探讨经理职能问题，但这些著作都没能从战略决策角度讨论高层管理者的职责。比如，1938年查尔斯·巴纳德发表的经典著作《经理人员的职能》深入探讨了组织的特性、组织目标和经理职责。但该著作关于经理职能的描述仅限于协调和沟通以有效和高效地实现目标，而没能指出非常重要的制定目标的功能。在1960年前后，还有几篇理论经典著作相继问世。它们和《战略和结构》共同奠定了战略管理早期理论基础。这些著作有1957年伊迪斯·彭罗斯（Edith Penrose）的《企业成长理论》、1965年伊戈尔·安索夫的《公司战略》和1965年由肯尼斯·安德鲁斯（Kenneth Andrews）等主编的《商业政策：教材和案例》（Learned，Christensen，Andrews & Guth，1965）。在《企业成长理论》中，彭罗斯提出传统企业的成长过程，指出企业成长延续从单一产品到多元化经营，然后走向国际化的战略轨迹。彭罗斯被认为是最早论述企业在成长过程中如何利用内部资源进行创新和发展竞争优势实现战略性成长的学者。《企业成长理论》是公认的当前非常流行的内部资源理论学派（Barney，1991）的先导著作。
另一部开创性的著作是安索夫的《公司战略》。安索夫早年在洛克希德公司新泽西分部做经理时，感受到传统的基于企业过去经营历史的战略计划方式在实践中的弊端。到卡内基梅隆大学经营管理研究生院任教后，安索夫把自己对战略管理的思考进行了系统整理，以《公司战略》发表。安索夫详细阐述了战略的概念，认为经营战略目标是获取最大的经济报酬。他对经济效益和会计指标进行了区分，指出战略规划是5项重要的经营决策的交叉：产品和市场范围，成长方向，竞争优势，集成企业内部竞争力的衍生效应，及自我生产或收购策略。安索夫认为战略管理的核心是确保这5大决策的一致和相关，通过追求5个经营方向的相互促进来实现战略目标，即经济报酬最大化。
和安索夫的《公司战略》同年出版的《商业政策：教材和案例》虽以教材的方式出版，也对战略管理领域有深远影响。该教材的组织者安德鲁斯在书中提出了至今仍广泛流行的战略决策制定分析模型SWOT（优势-劣势-机遇-挑战）。SWOT模型吸取了钱德勒的战略概念和Philip Selznick提出的特有竞争力概念，把企业内在优势、劣势和外在的机遇、挑战结合进行一体化分析。合理的战略决策的制定应基于企业内在特有竞争力和外在成功要素。除了提出战略模型，安德鲁斯还主张区分战略制定和战略实施，认为战略制定应包括制定明确的公司级战略目标、战略分析和选择，而战略实施应注重资源调配和行政性事务。
以上四部著作，特别是《战略和结构》、《公司战略》和《商业政策：教材和案例》，系统地定义了管理术语，如战略和战略管理，还描述了战略管理的目标，包括战略管理的内容、战略管理实施的主要步骤和分析方式，从而为战略管理奠定了理论框架和范畴，也为战略管理作为独立的学术领域铺平了道路。因其逻辑性和实践性，这些著作的发表立刻引起了学术界和产业界对战略概念和战略管理的极大兴趣。深入交流、探讨和延伸这些著作的思想促成了专注于战略管理研究的学术界的诞生。1970年3月，10名对商业政策感兴趣的教授聚集在芝加哥探讨如何定义商业政策研究领域及如何发展该领域。这次会议直接促成了1971年美国管理学会将公司政策和规划作为独立的研究分支（Hambrick & Chen，2008）。在1971年成立时，公司政策和规划分支共有60名注册会员。其后的几十年间，该分支不断壮大，注册的会员占据了美国管理学会会员的1/3，成为管理学会9个分支下的第二大分支。
另一个促进学术界形成的里程碑事件发生在公司政策和规划成为美国管理学会独立分支后。1977年，丹·申德尔（Dan Schendel）和查尔斯·霍弗（Charles Hofer）邀请了93名学者、咨询专业人员和职业经理人在匹兹堡大学讨论如何进行战略管理相关研究。匹兹堡会议是首次专注于探讨质量管理理论、研究成果和战略管理研究的大会，在此之前的会议大部分专注于讨论各类教学方法（Hambrick & Chen，2008）。根据大会讨论结果和论文，1979年申德尔和霍弗整理发表了论文集《战略管理：公司政策和规划的新思路》。该论文首次采用战略管理一词取代公司政策和规划来描述战略管理学科和学术领域，并指出战略管理过程应包括战略制定和实施两步骤；战略应是多层次的，包括公司级战略、业务级战略和职能级战略。这些基本定义和分类确立了战略管理学科和研究的基本框架。该论文集的出版标志着战略管理正式取代公司政策和规划成为研究战略决策和战略实施的新领域。1981年，申德尔发起成立了战略管理协会（SMS），专门致力于战略管理研究。战略管理协会的正式成立和其专业期刊《战略管理》的创立，正式宣告了战略管理学术界的形成。
（二）研究机构、协会和核心文献
从主要理论著作发表时间和学术界形成年代看，战略管理还是一门年轻的管理学科。当前全球致力于战略管理研究的专业协会主要有美国管理学会公司政策和规划分会（BPS）、战略管理协会（SMS）、欧洲的战略规划协会（Strategic Planning Society）和各国家和地区管理学会下属的战略管理分会（如EURAM： European Academy of Management）。战略管理机构主要是全球各商学院下属的战略和组织管理系、战略管理博士点及专注于战略管理研究的研究中心。如位于哈佛大学商学院由迈克尔·波特教授主持的“战略和竞争力中心”。研究成果大多是各类学会所办年会的论文集、管理类期刊和专著。权威性的国际会议包括美国管理学会年会、战略管理协会国际年会、运筹学和管理科学协会年会和各地区管理学会年会和分会（如Asian Academy of Management Annual Conference）。专著的发表根据出版商和学者的研究领域有很大不同，不可一概而论。
战略管理类期刊有学术研究和面向管理者两类。对学者来讲，研究类管理期刊应是理论研究跟踪的重点。专业战略管理期刊包括Strategic Management Journal，Strategic Entrepreneurship Journal，Strategic Organization，Advances in Strategic Management 和Long Range Planning。另外，综合管理期刊也接受战略管理文章，A类综合管理期刊包括Administrative Science Quarterly，Academy of Management Journal，Academy of Management Review，Management Science， Journal of Management，Journal of Management Studies和Organization Science。面向管理者的期刊主要有Harvard Business Review，MIT Sloan Management Review，California Management Review和Journal of Business Strategy等。其他期刊不在此一一列举。有兴趣的读者可参考美国管理学会公司政策和规划分会列出的期刊进行跟踪（http：//www.bpsdiv.org/html/journals.html）。
值得一提的是，新兴的由中国管理研究国际学会主办的协会期刊Management and Organization Review专门发表中国公司和组织管理的论文。另外，由Asia Academy of Management主办的Asia Pacific Journal of Management也倾向于发表中国和亚太地区管理的文章。国内学者可特别关注这两种期刊。
战略管理理论前沿
以下是当前战略管理学界三种较新的理论发展方向。一是社会网络理论，把社会学人际关系理论引入战略管理理论，由于具备较成熟的理论思想和实证研究方法，发展非常迅速（Borgatti&Foster，2003）。发展方向主要是解决理论内部的争议和扩大其应用性。二是动态竞争力理论，是目前战略管理前沿理论。该理论在学界已拥有一定的支持者，但还有待发展，实证研究也非常欠缺。三是客户价值理论，可能是一个研究热点，因为无论理论和实证都还处于初步阶段。
（一）社会网络理论
社会网络理论是传统的社会学理论之一，可视作对战略群体理论的改进。其基本思想是企业的外部联系和企业间的关系网络对企业经营业绩有影响。研究核心是企业在网络中的地位，特别是网络联系的中心性和密切性。该理论认为企业的外部网络关系决定了企业获取外部资源的能力，进而影响企业的竞争优势和业绩。社会网络理论和企业知识相辅相成，从外部认识企业如何创新，从而补充了知识网络理论从内部对创新的认识。
虽然社会网络学者一致接受外部网络影响企业创新和业绩这一基本观点，但对社会网络如何影响企业经营持不同观点。一种观点认为密切的网络联系能增加信任，影响信息和资源交流的质和量，带来社会资本从而对企业经营有益（Coleman，1988；Adler & Kwon，2002.）；另一种观点认为网络联系能交流更稀缺的信息和资源，从而影响企业的创新能力（Granovettor，1982；Burt，1992）。两种观点都有相应的实证研究支持（如Stuart，2001），但各自实证研究的情境和研究方法难以比较。对创新感兴趣的研究者应寻找相应的权变条件来解决其不同。此外，外部网络可能对企业造成负面影响。该理论另一个值得探索的方向是负面的网络影响和企业如何建立和脱离外部网络，保持合理灵活的外部网络。
学术界对社会网络理论的批评主要是认为该理论是基于数据分析，而不是通过理论指导数据分析，因此不能作为一种理论（Salancik，1995）。但知识管理的兴起和外部互联网的发展丰富了社会网络理论的内容和影响力，社会网络理论仍将作为一个主要的管理和组织理论被深入研究和运用。感兴趣的读者可参考Borgatti和Foster（2003）的综述文章。
（二）动态竞争力理论
基于对内部资源论缺陷的认识，学者们继续寻找企业能产生可持续竞争优势的原因。坚持以企业内部为基础建立竞争优势的学者在内部资源论的基础上，提出了更有辩证性的竞争能力理论：动态竞争力理论。蒂斯（Teece）、彼森索（Pisanso）和苏恩（1997）提出能保持长期竞争优势的企业应具备动态竞争力。动态竞争力指企业具有的对不断变化的外部环境快速适应、整合、构建和重塑内外部竞争力的能力。支持动态竞争力的学者把动态竞争力和功能性能力区分开来，认为内部动态竞争力是导致可持续竞争优势的根本能力；动态竞争力产生功能性能力；功能性能力随着外部环境变化而变化，而动态竞争力是不变的（Helfat & Peteraf，2003；Teece，2007）。这种区分解决了理论上造成可持续竞争优势的内部能力可能是无限的，从而弥补了内部资源论的缺陷。
然而，动态竞争力理论目前还不完善，表现在两个方面：一是没能回答动态竞争力本身到底是什么的问题。有些学者提出动态竞争力本质上就是企业的学习能力（Eisenhardt & Martin，2000），但到底是什么造成了不同企业间学习能力的差异？企业学习和创新的过程是怎样的？如何管理企业的学习能力？二是动态竞争力、功能性竞争力和竞争优势的关系还有待研究。近期有些学者提出竞争优势在日益变化的知识经济时代很难持续，企业最多只能拥有暂时的竞争优势（Brown & Eisenhart，1998；D’Aveni，1994）。暂时竞争优势的产生和影响正成为战略管理学者的研究热点。
（三）客户价值理论
战略管理理论的第三个发展方向也是针对内部资源论的缺陷。普利姆（Priem，2007）指出企业价值创造和价值实现或价值占有过程应把客户需求和消费过程结合起来。他指出企业可通过三种对客户的影响方式来创造价值：提高客户对企业产品的认识以发展客户人力资源成本；影响客户鉴别产品价值的信息以减少企业对客户需求的依赖；强化需求的特殊性而增强顾客对产品的依赖。普利姆的观点引进了市场学有关需求特殊性的理论。其观点还有待实证研究，但其关于价值的思想结合了企业内部资源和外部需求，和战略管理发展的初衷相一致。由于价值创造在战略管理中占核心地位，对客户在价值创造中的研究和相应理论是一个非常有价值的发展方向。
参考文献：
1.Andrews K. R. （1971）， the Concept of Corporate Strategy. H. Dow Jones-Irwin： Homewood， IL.
2.Ansoff， H.I. （1965）， Corporate Strategy： An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion. Homewood： Richard D.Irwin
3.Chandler A.D. （1962）， Strategy and Structure： Chapter in the History of the Industrial Enterprise. MIT Press： Cambridge， MA
4.Hambrick， D.C.， Chen， M. （2008）， New Academic Fields as Admittance-seeking Social Movements： The Case of Strategic Management， Academy of Management Review， 33（1）， 231-251
5.Helfat， C.E.， Peteraf， M.A. （2003）， The Dynamic Resource-based View： Capability Lifecycles. Strategic Management Journal， 24（10）， 997-1010
6.Porter， L.W.， McKibben， L.E. （1988）， Management Education and Development： Drift or Thrust into the 21st Century. New York： McGraw-Hill
7.Preim， R.L. （2007）， a Consumer Perspective on Value Creation. Academy of Management Review， 32， 219-235
作者简介：
王安琪（1981-），女，汉，河南永城人，管理学硕士，讲师，研究方向：战略管理与决策支持。
1.可口可乐和非常可乐
美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线，推出非常可乐。当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战，非常可乐是否血本无归。如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。
障碍1：营销战略中融合民族性。非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。 障碍2：恰当的市场战略取向。非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。
障碍3：创造混合动机。娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自已的销售额缩减。混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。
面对非常可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。可口可乐考虑的主要因素有：
因素1：考虑高报复成本。可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。对一直奉行低成本战略的可口可乐而言，如果报复，一定是负和博弈。
因素2：君子博弈因素。如果产业中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作经验的企业之间展开，那么这些企业进行的可能是君子博弈。可口可乐作为世界品牌之冠，如果与非常可乐正面冲突，有损其企业形象。
因素3：让其他品牌可乐去狙击。可口可乐预计百事可乐和其他品牌可乐不会袖手旁观。百事可乐的价位略高于可口可乐，其它品牌可乐则略低于可口可乐。其他品牌可乐会从高、低价位两个销售取向破坏非常可乐的进攻路线。
根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题：
1. 按照企业所处的竞争地位，可口可乐和娃哈哈公司在饮料市场分别是什么角色？
2. 结合案例材料，你认为可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出中国市场吗？为什么？
3. 2004年6月，第一批非常可乐登陆美国本土市场，直接到可口可乐家门口挑战。你认为娃哈哈公司的反报复障碍是否继续有效？为什么？
4. 面对家门口的挑战，可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出美国市场吗？你对可口可乐公司有何建议？
（1）可口可乐公司是市场领导者角色，娃哈哈是市场挑战者角色。
（2）不会。实践中，可口可乐没有报复行动。原因：一方面娃哈哈公司构筑了反报复障碍，另一方面可口可乐公司出于多种考虑，特别是君子博弈因素。可口可乐作为饮料市场领导者根本没有下决心与娃哈哈为敌，而是允许市场挑战者获取适当的利润。如果报复，得不偿失。实践中，可口可乐面对类似的挑战包括以前的百事可乐的挑战都是采取宽容态度。
（3）障碍1和2失效。障碍1失效是因为非常可乐在美国销售，可口可乐有理由反对美国消费者去热爱“中国的可乐”。障碍2失效是因为非常可乐在美国市场和可口可乐直接竞争。
（4）不会。建议：面对娃哈哈的挑战，可口可乐应该调整它在中国的发展思路，从一个碳酸饮料的领导者转向一个“全方位饮料公司”，通过扩大产品线来反制以娃哈哈为代表的同行的扩张。可口可乐另一个手段是联合雀巢这样的跨国公司共同在中国打造饮料航母。
2.莱凯公司竞争战略选择
莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋／跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克，锐步和吉尔。第二等级的竞争者包括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯，所有这些公司都比莱凯公司资金雄厚，资源丰富。1992年，莱凯的销售收入是1210万美元，而耐克是34亿美元，锐步是30亿美元，吉尔是4.3亿美元。运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专
业化、技术革新和迷人的形象和样式。根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？
答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。
目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。（观点基本完整的给6—7分，结合实际再酌情给1—2分；回答采取差异化战略的也算基本正确）
3.简述企业核心能力的理解
面对国内家电企业一轮又一轮的价格战，大家都会听到这样一个声音，要把竞争的焦点转向技术，转向创新。但是，由于国内许多企业生产的产品，其核心技术都掌握在国外大型跨国公司手中，而且在技术投入方面，国内也存在着极大差距，所以对于这些企业来说，不进行技术投入，竞争力就不能提高，这是在等死；而进行大规模的技术投入，虽然技术水平有了一定提高，却难以在产品和市场上超越竞争对手，技术投入往往得不偿失，这是俗称的找死。在这种情况下，我国企业应该如何做出选择呢？同时，我们也应该看到另外一种现象，虽然许多产品如电视机、冰箱、计算机、手机等的核心技术，掌握在国外企业手中，但是我国仍有许多企业在竞争中胜出，如海尔、联想、格兰仕等都成为世界的佼佼者，不但在国内获得很高的市场份额，其产品也打入国际市场。
根据上述资料简述你对企业核心能力的理解。
答：核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。（观点基本正确的给6—7分，若能结合实际作一些说明再酌情给分）
4.从英特尔公司的主要业务谈你对企业战略的认识
20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10％，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了10％。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。
根据该材料谈谈你对企业战略的认识。
答：企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的预测所做出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。
企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点。
就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。
[案例3] “老牌”企业的竞争
海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。
C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。
金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。
省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6
三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。
金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。
面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。
如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？
[问题]
（1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。
（2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？
（3）海清啤酒应采用什么用的战略？
分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。
（1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力；
（2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；
（3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；
（4）威胁T：来自金杯啤酒的竞争压力。
2、评价金杯啤酒的竞争战略：
（1）营销是其在竞争中的主要弱点（案例中原话：“金杯啤酒公司最短的那块板就是营销”。答题时不用写），加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。
（2）在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑。（案例中原话：“该公司过渡强调销售”。答题时不用写）
（3）不能针对啤酒销售特点（案例中原话：“省内啤酒市场的特点是季节性强，„„„，金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，„„，作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，„„„„，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。”。答题时不用写）。
（4）忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。（案例中原话：“„„，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，„„„„，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。„„„„，销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁”。答题时不用写）。
3、海清啤酒应采用的战略：
（1）公司战略层次上：宜采用市场渗透战略。
（2）竞争战略层次上：宜采用差异化战略。
（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动。
[案例4] 网代的发展战略
网代公司是一家依靠新技术起家的刚成立的高科技小企业。它依靠的是一种叫做合作过滤器的技术，这种与国外“萤火虫科技”相仿的技术，原理是通过“过滤器”功能，允许用户建立一个代理，然后不断细化网代对客户的认识。当用户在互联网上进行浏览，寻找自己所需的资料，或者适合自己品味的信息的时候，他可以携带他的“网代通行证”。当遇到支持“过滤器”功能的站点的时候，他就可以获得相关的介绍和建议。另一个重要功能是，通过在过滤器上建立代理，用户的兴趣爱好会被自动检索分类，这样，趣味相投的人将会分享他的爱好，组成志同道合的虚拟小社区。
网代公司对这种技术将在全国风靡很有信心，一些风险投资商也这么认为，因此注入了大批研究和开发基金。但是产品面世后，感兴趣的人很多，但是试用者在使用一段时间后发现了很多不方便的地方，最主要的有两个：
第一，是支持这种过滤器技术的站点并不是很多，这使得很多时候，用户找不到适合自己的信息。他们说用网代的过滤器，还不如使用搜索引擎。
第二，这种技术仍然不够强大和细化，特别是不够灵活。用户对过滤器提出了更高的智能化要求。 显然市场反馈并不让人鼓舞，投资者们开始动摇。这时，网代公司集中技术精英，对过滤器技术进行了全面升级，使之强大和丰富了许多。在一场演示会上，网代公司的演示说明吸引了一家大型跨国公司的目光，它的代表希望雇用网代公司，利用它的过滤器技术，长期从事市场信息采集和分析工作，条件是网代不再对市场其他客户使用这种过滤器技术。
公司的股东们为网代的前途展开了激烈的争论。一些投资者认为应该接受那家大型跨国企业的优厚条件，原因是这种技术正在迅速走向成熟，网代在演示会上就发现了许多模仿者的身影，他们通过模仿节约了成本，在争取公众市场上更有价格优势。虽然现在网代的技术领先一步，但未来如何很难说。
另一部分投资者则坚决反对将网代变成一个数据采集和分析商。他们坚持说，只要持续不断地革新，就能在技术上保持领先，更重要的是，网代在这个市场上已经有了先声夺人的品牌声誉，现在关键是迅速扩大支持过滤器功能的站点。在一份权威调查中，他们已经发现有90％以上的网站愿意支持这种技术以得到更多的点击率。他们认为，网代只要再花些钱为这些站点革新设备，就能让公司迅速发展。但是他们也承认过滤器技术已经迅速普及，很多其他模仿者的竞争力在迅速接近。
你对网代未来的发展有什么看法呢？
[案例4] 网代的发展战略
网代公司是一家依靠新技术起家的刚成立的高科技小企业（说明是新兴产业）。它依靠的是一种叫做合作过滤器的技术（优势1：公司有核心技术），这种与国外“萤火虫科技”相仿的技术，原理是通过“过滤器”功能，允许用户建立一个代理，然后不断细化网代对客户的认识。当用户在互联网上进行浏览，寻找自己所需的资料，或者适合自己品味的信息的时候，他可以携带他的“网代通行证”。当遇到支持“过滤器”功能的站点的时候，他就可以获得相关的介绍和建议。另一个重要功能是，通过在过滤器上建立代理，用户的兴趣爱好会被自动检索分类，这样，趣味相投的人将会分享他的爱好，组成志同道合的虚拟小社区。（优势2：产品定位）
网代公司对这种技术将在全国风靡很有信心，一些风险投资商也这么认为，因此注入了大批研究和开发基金。但是产品面世后，感兴趣的人很多，但是试用者在使用一段时间后发现了很多不方便的地方，最主要的有两个：
第一，是支持这种过滤器技术的站点并不是很多，这使得很多时候，用户找不到适合自己的信息。他们说用网代的过滤器，还不如使用搜索引擎。
第二，这种技术仍然不够强大和细化，特别是不够灵活。用户对过滤器提出了更高的智能化要求。 （劣势：产品不成熟）
显然市场反馈并不让人鼓舞，投资者们开始动摇。这时，网代公司集中技术精英，对过滤器技术进行了全面升级，使之强大和丰富了许多。（优势3：产品趋于成熟）在一场演示会上，网代公司的演示说明吸引了一家大型跨国公司的目光，它的代表希望雇用网代公司，利用它的过滤器技术，长期从事市场信息采集和分析工作，条件是网代不再对市场其他客户使用这种过滤器技术。
公司的股东们为网代的前途展开了激烈的争论。一些投资者认为应该接受那家大型跨国企业的优厚条件，原因是这种技术正在迅速走向成熟，网代在演示会上就发现了许多模仿者的身影，他们通过模仿节约了成本，在争取公众市场上更有价格优势（威胁1：模仿者）。虽然现在网代的技术领先一步，但未来如何很难说。
另一部分投资者则坚决反对将网代变成一个数据采集和分析商。他们坚持说，只要持续不断地革新，就能在技术上保持领先，更重要的是，网代在这个市场上已经有了先声夺人的品牌声誉（优势3：有品牌效应），现在关键是迅速扩大支持过滤器功能的站点。在一份权威调查中，他们已经发现有90％以上的网站愿意支持这种技术以得到更多的点击率（机会：有需求）。他们认为，网代只要再花些钱为这些站点革新设备，就能让公司迅速发展。但是他们也承认过滤器技术已经迅速普及，很多其他模仿者的竞争力在迅速接近。 （威胁2：市场成熟快）
你对网代未来的发展有什么看法呢？
分析：网代公司从事的是新兴产业，具有五个基本特性：不确定性、风险性、相对优势性、一致性、新企业的建立及分裂。对网代公司来说，产品具有一定的市场定位，市场有一定的需求，经过升级，产品逐渐得到了认可。1、如果接受条件，网代公司虽然获得优厚的条件，但这是一种典型的急功近利行为，不利于激发创新能力，对企业长期发展不利，如失去市场。2、如果不接受条件，将面临市场的激烈竞争。不确定性使风险性加大，因此，未来的发展需要（1）过滤器是网代公司赖与生存的核心产品，继续加大投入，使产品尽快完善和成熟；（2）加强对知识产权的保护。（3）加大宣传力度，继续保持品牌优势，扩大支持过滤器功能的站点。（4）降低成本。网代公司还是有所作为的。
（本案例可以用新兴产业的知识或研究开发战略的知识解决，这类题弹性较大，可用“五力”和SWOT分析工具进行分析。）
[案例5] 民营企业发展转型期的战略与变革
经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，（优势1：实力强）并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。 （市场增长率快，为金牛企业）
制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。 （多元化经营，但发展不平衡）
公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。（劣势：融资困难、人员问题）
李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。
三、案例分析题
案例一 泛美公司的陨落
（一）案情
1．泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。
1927年，美国的航空业还处于初创时期。这一年泛美航空公司创建。30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。
1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。
为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。
1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。
问题：（1）泛美公司的陨落原因是什么？（2）对你有何启示？
（二）参考答案：
（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。
一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。
三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。（12分）
（2）启示：
首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。如何分析一个企业的战略管理
其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。
最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。（8分）
案例二 宜家出走马甸变脸
（一） 案情
宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。
这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。
马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。
据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。
宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。
商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。
宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。
（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。
（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。
二、参考答案：
（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（10分）
（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。（10分）
三、案例分析题
1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”
实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。
问题：（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？
参考答案：
（1）这是一种不相关的多元化。（8分）（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。（12分）
2．中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。
平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。
请你回答以下问题：
（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？
（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？
（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？
参考答案：
（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（9分）
（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（5分）
（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。（6分）
三、案例分析题
1．海滨宾馆
海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。
海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。
财务方面，上一年度宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成：
很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。
度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。
青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。
问题：
（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？（3）如何开展该战略？
参考答案：
（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。（8分）（2）聚焦化战略（5分）（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。
具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。（7分）
2．针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”
理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。
问题：
（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？
参考答案：
（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。（6分）（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。（8分）（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。（6分）
3．如何以弱胜强
1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取"领导性竞争地位"。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品"Money"。但在这样的强弱对抗中，"小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯"。
Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。
微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。
问题：
（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？
（3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？
参考答案：
（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。（7分）
（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。（6分）
（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。（6分）
一、下面是一位同学对一家成人教育教训机构的外部环境所作的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处，提出改进建议。
企业名称：北京阿博泰克北大青鸟信息技术有限公司(简称“北大青鸟APTECH”)。地址：北京市海淀区成府路207号北大青鸟楼二层主要业务：该公司是北京大学青鸟集团与印度阿博泰克公司(APTECH)合资组建的专业IT职业教育公司。公司服务于国内IT职业教育领域，致力于为中国IT产业培养技能型紧缺实用人才。公司采取特许经营的业务模式，在全国建立“北大青鸟APTECH计算机授权培训中心”。所有中心实行统一经营管理、严格保证教学质量，受到社会和业界的高度认可。目前，公司已在全国20多个省份、自治区、直辖市的100余个重点城市发展了240余家授权培训中心，全体系教职员工10000余人，培养学员逾30万人，发展速度之快、经营规模之大、学员人数之多，在全国众多IT职业培训机构中一枝独秀。年营业额达10亿元。今后几年该企业所面临的宏观环境可能对该企业造成的影响，我个人认为有以下几点：（1）政治法律环境方面：自从我国提出“科教兴国”的口号之后，政府对教育提出了很多的改进方法，相应也颁发了很多的相关规章制度和法律法规。例如：普及计算机教育，开设各种专业技校，就可能就增加了很多学生的择校机会，就有可能分流一部分生源。（2）经济环境方面：随着国民经济的发展，国民收入的提高，居民用于教育的费用也逐步增长，但同时对教育的质量也提出了更高的要求。这样就有利于教育质量高、对学生负责的教育机构的生存，而一些教育质量差又不改善的教育机构可能会面临淘汰的局面。 （3）社会文化环境方面：以前人们认为工作之后只接受本职业的教育培训就可以了，但随着科学技术及社会发展，人们认识到对新知识、新技术的学习是伴随人一生的。这样就对教育培训机构的教学质量、教学形式都提出了更高的要求。（4）人口因素方面：随着近年来我国人口的变化，在校大学毕业生的数量在逐渐减少，这样也会影响教育培训的生源来源。计算机教育培训行业主要竞争特征是竞争者的数量及教学质量，因为该行业的地域性很强，一个地区的生源的变化几乎很小，而且生源流动性大。北大青岛公司现有的竞争对手是清华万博计算机学校和百事特计算机培训学校。百事特计算机培训学校是一所收费比较低，设置专业比较单一的学校，并且教学环境比较差的学校，对于现在社会对高素质全方面的人才来说，这个学校很难做到。所以百事特对北大青鸟并不会造成多少影响；清华万博前身是清华大学网络技术培训与服务中心，是清华大学网络工程研究中心的对外培训服务机构。清华万博是清华大学直接控股的企业，公司一直以“IT产品培训、IT职业培训、IT咨询监理”为企业核心业务，清华万博是清华大学企业集团唯一专业从事IT技术服务的部门。这样一来他就比较有竞争优势，他培训的是更专业的人才，而北大青鸟也有计算机培训，但培养的是基础型人才。企业所面临的威胁是：（1）其他几个教育培训学校的竞争威胁，例如新东方学校；（2）生源逐渐减少；企业所面临的机会是：（1）现在人们对职业教育要求越来越高，如果北大青鸟积极改进教学方法，前景还是很好的；利用现有经营网点，在各地开展以公司为对象的多种职业培训。（2）积极开拓其他教学方式，公司采取特许经营的业务模式，在全国建立“北大青鸟APTECH计算机授权培训中心”，吸引其他地区的生源。
参考答案：
本作品的长处：（1）明确进行了外部宏观因素的分析。（2）明确指出了主要的竞争对手。
不足之处：
（1）对于外部宏观环境因素的分析面面俱到，没有突出重点。实际上，主要的影响因素是技术因素，因为IT行业是与新技术密切相关的。
（2）对于行业竞争特征几乎没有进行分析。IT培训具有起点低，专业性不强和大众化的特点，因此行业的进入障碍较低。目前IT业的培训行业细分还不是很突出但有一些，近年来有逐步向高端转移的趋势。
（3）主要的竞争对手虽然指出来了，但还没有进一步的分析。在本文中对于战略集团分析方法应用的不是很好。其中提到的百思特，由于构不成威胁，所以不能算真正的竞争对手。而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。
二、下面是一位同学对一家成人教育教训机构的外部环境所作的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处，提出改进建议。
●名称：中国农业大学继续教育学院，地址：北京市海淀区清华东路17号；业务范围：中国农大继续教育学院是中国农业大学负责继续教育、远程教育及成人学历教育的管理部门和办学实体。对农业系统高、中级科技骨干进行新理论、新知识、新技术的继续教育。成人学历教育坚持多规格、多层次、多形式办学。资金力量：有中国农业大学作为坚强的后盾。学院有多媒体教室、计算机室、等硬件设施，是具有良好的教学条件和后勤服务的培训基地。 ●今后该学院所面临的宏观环境可能对该企业造成的影响，有以下几点： （1）国内社会政治经济环境因素的影响社会主义市场经济和现代农业的发展迫切要求农业教育发挥更大的作用。必须要不断总结和探讨农业教育与社会主义市场经济相结合的经验，逐步建立与社会主义市场经济相适应的农业教育新体制。科学发展观的确立对农业教育发展的影响。科学发展观的核心是以人为本，成人教育的对象是人，成人教育的目的是培养人，让人得到全面的发展。科学发展观作为新时期教育发展的战略指导思想，对农业院校的发展模式、发展道路将产生深远的影响。（2）农业发展对农业教育的影响世界农业发展实践证明，科技进步是农业持续发展的根本动力。农业教育发挥着关键性的作用，以农业教育为核心的现代农业教育科技体系的发展将最终推动农业和农村经济实现经济效益、社会效益的协调统一。中国要实现农业产业化经营，需要大量的农业高级专门人才和农业企业家，需要更进一步提高农业劳动力队伍中的高素质人才的比例。农村小城镇建设对于实现农村区域的综合发展，发挥小城镇的教育、文化等方面的辐射作用，加速广大农村的现代化进程具有重要意义。这些因素对农业教育学院提出了更高的要求，为农业培养全面的人才，需要不断提高教学水平，与时代接轨，与国际接轨。（3）各类院校继续教育学院对其影响各大院校陆续开办成人继续教育学院，争夺生源，专业的细分，均对其构成影响。 ●所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。（1）竞争特点、竞争的激烈程度、竞争对手：我国高等教育顺利实现了从精英教育向大众化教育的跨越，随之而来的是高等学校规模的膨胀，这又对高等农业院校提出了更高的要求。好多院校均有自己的继续教育学院，也有相同的专业。现代教育技术为高等教育发展带来新的模式，尤其是网络教育的普及，不仅大大拓宽了学生接受知识的范围与途径，而且使参与式、启发式教学成为可能。有些网校也开通了网络农业教育，争夺生源。（2）竞争实力：中国农业大学是一所以农为特色和优势的综合性大学，继续教育学院的根本任务是为在职人员的知识更新和素质提高提供多种形式的培训。接受中组部、人事部、农业部下达的任务，对县级以上主管农业工作的领导干部进行专题研修、岗位培训；同有关省市举办多种形式的合作办学，为地方培训县、乡级干部。利用中国农业大学实力雄厚、结构合理的师资队伍办好教育培训。为农村经济发展培养素质高、能力强、懂科技、善经营的新型生产、加工、管理人才。
参考答案：
该作品的主要长处是：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。
不足之处是：
（1）对于宏观环境因素的分析没有归纳准确，成人农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会经济发展到一定程度，需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家的政策导向以及宏观发展规划。
（2）行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。成人教育既有一定的产品差异性又有一定的价格弹性，顾客容易受价格驱动，即转换成本较低，该行业的进入障碍较低。目前的行业属于多数小企业与少数大企业并存的状况，既有一定的大众性，又有一定的专业性细分。近年来成人教育培训机构发展较快，数量较多，竞争比较激烈。
（3）主要的竞争对手没有明确提出来。
三、悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”
实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。
问题：
（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？
（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？
参考答案：
（1）这是一种不相关的多元化。
（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。
四、海滨宾馆
海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。
财务方面，上一年度宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额
很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。
度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。
青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。
问题：
（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？
（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？
（3）如何开展该战略？
参考答案：
（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。
（2）聚焦化战略
（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。
具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。
五、中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。
平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。
请你回答以下问题：
（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？
（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？
（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？
参考答案：
（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（9分）
（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。
（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。
六、泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。
1927年，美国的航空业还处于初创时期。这一年泛美航空公司创建。30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。
1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。
为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。
1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。
问题：
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况
政治法律环境
Political Factors
政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。
1. 政治环境是否稳定？
PEST分析法
2. 国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？
3. 政府所持的市场道德标准是什么？
4. 政府的经济政策是什么？
5. 政府是否关注文化与宗教？
6. 政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（EU），北美自由贸易区（NAFTA），东盟（ASEAN）等？
编辑本段经济环境
Economic Factors
构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。
1. 利率。
2. 通货膨胀率与人均就业率。
3. 人均GDP的长远预期等。
编辑本段社会文化环境
Sociocultural Fators
影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
1. 信奉人数最多的宗教是什么？
2. 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？
3. 语言障碍是否会影响产品的市场推广？
4. 消费者有多少空闲时间？
5. 这个国家的男人和女人的角色分别是什么？
6. 这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？
7. 这个国家的人对于环保问题是如何看待的？
编辑本段技术环境
Technological Factors
技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
1. 科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？
2. 科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？
3. 科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？
4. 科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如Banner广告条、CRM软件等？
编辑本段影响因素
PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的
（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
四大方面的影响因素
1、P即Politics，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等，政治、法律环境实际上是和经济环境密不可分的一组因素。处于竞争中的企业必须仔细研究一个政府和商业有关的政策和思路，如研究国家的税法、反垄断法以及取消某些管制的趋势，同时了解与企业相关的一些国际贸易规则、知识产权法规、劳动保护和社会保障等。这些相关的法律和政策能够影响到各个行业的运作和利润。
2、E即Economic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平、能源供给成本、市场机制的完善程度、市场需求状况等等。由于企业是处于宏观大环境中的微观个体，经济环境决定和影响其自身战略的制定，经济全球化还带来了国家之间经济上的的相互依赖性，企业在各种战略的决策过程中还需要关注、搜索、监测、预测和评估本国以外其他国家的经济状况。
3、S即Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。
每一个社会都有其核心价值观，它们常常具有高度的持续性，这些价值观和文化传统是历史的沉淀，通过家庭繁衍和社会教育而传播延续的，因此具有相当的稳定性。而一些次价值观是比较容易改变的。每一种文化都是由许多亚文化组成的，它们由共同语言、共同价值观念体系及共同生活经验或生活环境的群体所构成，不同的群体有不同的社会态度、爱好和行为，从而表现出不同的市场需求和不同的消费行为。
不同的国家之间有人文的差异，不同的民族之间同样有差异，我国有众多民族，虽同是中华民族但却存在着较大的人文差异，如藏族的生活方式和藏传佛教的宗教色彩联系紧密，牛是藏族的吉祥动物，在西藏地区的越野车辆市场中日本丰田越野车占据着绝对的市场分额，原因是其标识形似牛头，因此广受藏族人民的欢迎。可见文化对于战略的影响有时是巨大的。
自然环境是指企业业务涉及地区市场的地理、气候、资源、生态等环境。不同的地区企业由于其所处自然环境的不同，对于企业战略会有一定程度的影响。我国是一个幅员辽阔的国家，这种影响尤其明显，如同一种产品在我国东南部的广东地区其市场的营销战略和西藏等西北高寒地区有较大差距，但很多时候此点会被忽略。
4、T即Technology，技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优
势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析方法
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。
SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。
近来，SWOT分析已广被应用在许多领域上，如学校的自我分析、个人的能力自我分析等方面。
比如，再利用SWOT对自己进行职业发展分析时，可以遵循以下五个步骤： 第一步，评估自己的长处和短处
每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的环境里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通。(当然，除非天才)。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公室里，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请作个列表，列出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。找出你的短处与发现你的长处同等重
要，因为你可以基于自己的长处和短处上，作两种选择；或者努力去改正常的错误，提高你的技能，或是放弃那些对你不擅长的技能要求的学系。列出你认为自己所具备的很重要的强项和对你的学习选择产生影响的弱势，然后再标出那些你认为对你很重要的强弱势。
第二步，找出您的职业机会和威胁
我们知道，不同的行业(包括这些行业里不同的公司)都面临不同的外部机会和威胁，所以，找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作，对您求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。相反，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出您感兴趣的一两个行业，然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。
第三步，提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标
仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出您5年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括：您想从事哪一种职业，您将管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：您必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。
第四步，提纲式地列出一份今后3-5年的职业行动计划
这一步主要涉及到一些具体的内容。请您拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，您要做的每一件事，何时完成这些事。如果您觉得您需要一些外界帮助，请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮助。例如，您的个人SWOT分析可能表明，为了实现您理想中的职业目标，您需要进修更多的管理课程，那么，您的职业行动计划应说明要参加哪些课程、什么水平的课程以及何时进修这些课程等等。您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策，就像外出旅游前事先制定的计划将成为您的行动指南一样。
第五步，寻求专业帮助
能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺点并不难，但要去以合适的方法改变它们却很难。相信您的朋友、上级主管、职业咨询专家都可以给您一定的帮助，特别是很多时候借助专业的咨询力量会让您大走捷径。有外力的协助和监督也会让您更好的取得效。
从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局，人们对SWOT分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域，有众多战略咨如何分析一个企业的战略管理
编辑本段SWOT分析的缺陷
SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在战略管理领域中被广泛运用。对企业内部分析而言，从最初简单的检核表(check list)，到特异能耐(distinctive competence)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展，对企业的
战 略 管 理
一、什么是战略和企业战略？
战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
【战略】就是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。
【观点】战略就是做正确的事（战术就是正确的做事，或把事做正确）。
【举例】诸葛亮的《隆中对》是中国历史上非常具有代表性的战略案例。 战略具有以下方面的特征：
①全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。 ②长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。 ③纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。 ④客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。 ⑤竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。 ⑥风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。
【企业战略（Business Strategy）】是指企业以未来为导向，根据企业外部环境变化和内部资源条件，为求得企业长期生存和不断发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
【观点】企业战略就是决定企业将从事什么事业（业务）。
【著名企业家谈战略】
华为总裁任正非：一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世
界性的战略眼光才能奋发图强。
美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”
美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。” 爱默生：“每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。”
二、企业为什么需要战略？
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！” 企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。
很多企业为什么做不大、做不强、做不久？原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。
【观点】如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，你能做的更好。
【观点】“细节决定成败”的误解。 细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森林；如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费的资源也越多，危害越大。
因此，正确的观点应该是战略决定成功，细节保证不败。 战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地。大失误必然是战略失误，小失误只会是细节失误，战略错了回天无力，细节错了还有改进的余地。对于一艘驶错了方向的航船来说，任何来风都是逆风；同理，对于一个犯了战略性错误的企业和个人来说，任何细节上的改进都没有意义。所以，每一个成功的企业，必然都是重视战略的企业。
三、战略体系（层次）
一个完整的企业战略可以分为三个层次：公司总战略、事业部战略和职能战略。
1、公司总战略（Corporate Strategy）：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。总体战略强调“做正确的事情”。该层次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。根据总体战略对企业发展态势，我们可以把一个企业的总体战略分为如下四大类：增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略（或理解为针对不同业务的不同战略的组合）。
2、事业部战略（SBU Strategy）：又称分公司战略/业务层战略/竞争战略。事业部作为战略经营单位，在公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。事业部战略是在公司总体战略指导下，各个战略事业单位（SBU）制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。
业务层战略举例：成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略。
3、职能战略（Functional Strategy）：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和顾客回应方面的能力。由于该战略直接处理诸如生产、市场、服务等最为一线的事物，因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确”（延伸到一线执行的“战术”，见下图）。
职能战略一般可分为市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。
综合阐述：公司总体战略、事业部战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。
所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。
四、什么叫做“战略管理”？
军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。
【定义】企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。
【理解】企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”；而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。企业的战略目的在于战胜对手，创造公司长期良好的绩效。“整合”是战略的首要特色。企业为了要战胜对手，必须配合企业决策环环相扣的特性，将企业自愿做合理化的运用与分配：人事，财务，营销，生产，研发为一体的战略。
【观点】“战略管理”被称为商业企业运作的《圣经》，战略管理课程是MBA和MPA，即工商管理硕士和公共管理硕士的课程的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中的“保留节目”。众多企业的管理团队运用战略管理的核心理论为自己的企业掌舵护航。
【参考】战略管理即相当于“个人的生涯规划”，对个人而言，可以做到“忙得有意义，忙到点子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考太多而没时间工作”
的自我成长陷阱。
【战略管理的原则】
战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。一般认为，战略管理要遵循以下五条原则：适应环境原则；全过程管理原则；全员参与原则；整体最优原则；反馈修正原则。
★适应环境原则。企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。这些环境因素有些间接作用于企业，如政治、法律、经济、技术、文化等；另外一些因素则直接作用于企业，如政府、顾客、供货商、债权人、股东、员工、竞争者等。战略管理就是要在清楚这些环境因素的基础上，分析机会和挑战，并采取相应的措施。所以，有人说，战略管理就是要实现企业与环境的和谐。
★全过程管理原则。战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。要想取得战略管理的成功，必须将战略管理作为一个完整过程来加以管理，忽视其中任何一个阶段都不可能取得战略管理的成功。例如，许多企业也制定了发展战略，但忽视了战略实施，从而使战略管理成为纸上谈兵。
★全员参与原则。由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。当然，在战略管理的不同阶段，员工的参与程度不一样的。在战略制定阶段，主要是最高层管理者的工作和责任；一旦进入战略实施的控制阶段，企业中基层管理者及全体职工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。
★整体最优原则。战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。整体最优原则体现在：A、战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的愿景、目标来协调各单位、各部门的活动，使它们形成合力。B、在战略实施过程中，企业组织结构、企业文化、资源分配方法等的选择，取决于它们对战略实施的影响。C在战略评价和控制过程中，战略管理更重视各个部门、单位对企业实际愿景、目标的贡献大小。
★反馈修正原则。战略管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。在战略实施过程
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浅谈企业的战略管理
作者：徐一琳
来源：《商情》2013年第36期
摘要 随着市场竞争的加剧，企业之间也面临生存与发展的挑战，如何实现企业利润最大化，战胜竞争对手，是现代企业发展必须时刻思考的问题。而修炼内功，完善企业战略管理意识和行为不失为一种较好的选择。以联合利华为例，分析了在国内外竞争中，企业的战略管理发挥的重要作用，期待为我国企业在竞争中取胜提出借鉴。
关键词 企业管理 战略管理 价值；竞争
在企业管理中，任何战略的制订，都必须以充分了解企业的内部与外部环境为前提。利用7S （包括结构Structure、制度System 、风格Style、员工Staff、技能Skill、战略Strategy、共同的价值观Shared Vision）全面了解企业的经营状况、企业面临的宏观环境及行业环境。利用内外环境综合分析方法，如SWOT分析法，全面了解企业的优势与劣势及面临的机会与风险，以便在企业经营战略中扬长避短。
1企业战略的意义
战略管理有助于提高企业的盈利能力，运用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更能赢利。战略管理可以促进企业主动应对威胁与挑战，不只是停留在战略分析及战略制定上，而是把战略规划同日常的经营计划结合，从而不仅可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，也有利于充分利用企业的内部资源，提高工作成效。同时，企业管理者能不断地站在新的起点，对外界环境和企业战略进行持续性探索，增强创新意识。
2联合利华企业概况
早在20世纪30年代，联合利华的前身利华兄弟公司在上海投资开设的中国肥皂有限公司生产的“力士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因品质优良成为中国市场的畅销货。经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163，000名雇员。联合利华的历史已经横跨了3个世纪，它的成功也历经了多个重大的历史时期：经济繁荣期、萧条期、世界大战、人类生活方式的转变和技术的进步。如何分析一个企业的战略管理
2.1企业内部环境分析
联合利华的产品不管在产品包装还是在价格上，都独具优势，而价格最易吸引消费者的目光。在宣传方面，联合利华广告宣传的内容和形式不能够很好的符合消费者的喜好。消费者更倾向于对广告内容描述的产品功能和用户体验，而联合利华消费者喜欢的体验广告很少涉及。此外，在产品市场分区方面，校园市场占有率较低。在年轻的消费者心中没有形成独特的品牌概念，所以校园学生的市场占有率低。
1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润，以及战略管理过程？
战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。
战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或者因成本太高而无法复制时，它就获得了竞争优势。竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。
超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程是一家公司想要获得战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。
3、根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？
行业组织模型的核心假设是，与企业内部的资源、能力和核心竞争力对比，企业的外部环境对企业的战略选择影响更大。行业组织模型的逻辑认为，如果企业处于一个有吸引力的行业，而且成功地执行了与行业特征匹配的战略，那么它就可以获得超额利润。
4、资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？
资源基础模型的核心假设是，相对于企业的外部环境，企业独有的资源、能力和核心竞争力对企业战略的选择和应用有更大的影响。当企业利用其有价值的、独有的、难以模仿和不可替代的资源和能力与竞争对手在一个或者多个行业内竞争时，它即可获得超额利润。
5、什么是企业的愿景和使命？对于企业战略管理过程，它们的价值是什么？
愿景是描绘企业期望成为什么样子的一幅画面，从广义上讲，就是企业最终想实现什么。企业的愿景是其使命的基础。使命指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客。
愿景和使命为企业指明了前进的方向，并为利益相关者提供了重要的描述性信息。
6、利益相关者是指哪些人？三种类型的利益相关者如何对组织产生影响？
利益相关者是指能够影响企业的愿景和使命，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营业绩拥有可实施的主张权的个人或群体。
参与企业运作的利益相关者至少可以分为三类群体：资本市场利益相关者（企业股东和主要的资金供应商）、产品市场利益相关者（企业主要的顾客、供应商、所在社区、工会）和组织利益相关者（企业所有的员工，包括非管理人员和管理层）。
当企业获取超额利润之后，它就获得了至少能够满足所有利益相关者最低利益需求的资源。然而，当只获取了平均利润时，企业的战略决策者就必须小心管理所有的利益相关者，以获得他们的继续支持。那些连平均利润都无法赚取的企业，决策者必须尽量将从不
满意的利益相关者那里失去的支持减小到最少。
3、外部环境分析过程（4个步骤）是怎样的？企业在这些过程中想要了解些什么？ 有效的外部环境分析过程应包括四个步骤：扫描、监测、预测和评估。
通过外部环境分析，企业可以识别机会和威胁。
5、行业中的5种竞争力量如何影响企业的盈利潜力？请说明。
竞争的五力模型包括：新进入者的威胁、供应商的力量、买方的力量、替代产品和现有竞争者之间竞争的激烈程度。通过研究这些力量，企业在行业中找到这样一个位置，要么能以对自己有利的方式影响这些因素，要么能保护自己免受这些力量的冲击，从而增强获得超额利润的能力。
6、什么是战略群组？战略群组的概念对企业战略规划有何价值？
一个行业通常存在不同的战略群组。战略群组是一组在同一战略维度上采取相似战略的企业。战略群组内竞争的激烈程度比战略群组之间的竞争激烈程度更高。
战略群组内的绩效领头企业能够在坚持与组内其他企业采取相似战略的同时，维持自身战略的独特性以获取并维持竞争优势。
企业隶属于某个特定的战略群组，就决定了其企业战略的本质特征。
战略群组的概念对于分析行业竞争结构是非常有用的，这样的分析有助于判断竞争状况、定位以及行业内企业的赢利情况。
3、有形资源和无形资源二者之间的差别是什么？为什么了解这些差别对于决策制定者来说很重要的？相对于无形资源，有形资源是否与创造竞争优势之间的关系更加紧密？或者相反？为什么？
有形资源是指那些可见的、能够量化的资产。生产器械、制造设备、销售中心以及正式的报告系统等都属于有形资源。
无形资源则是指那些深深根植于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。由于以一种独特的方式存在，所以无形资源通常不易于被竞争对手了解、分析和模仿。知识、管理者和员工之间的信任和联系、管理能力、组织制度（即人们共同工作的独特方式）、科技能力、创新能力、品牌、企业凭借自己的产品和服务获得的声誉以及与人们交往的方式（例如企业员工、客户以及供应商），这些都属于无形资源。
由于无形资源更加不可见，而且更难以被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，企业就更愿意将无形资源而不是有形资源作为开发企业能力和核心竞争力的基础。实际上，一种资源越不容易观察得到（即无形），以之为基础建立起来的竞争优势就越具有持续性。 与有形资源相比，无形资源是一种更高级、更有效的核心竞争力来源。企业很难从有形资源中获取额外的业务或价值，与大多数有形资源不同，无形资源的价值可以得到最大程度的利用。
5、企业用来衡量各种能力是否成为核心竞争力的四个标准是什么？为什么说这些标准的运用很重要？
可持续竞争优势的四个标准：有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力和不可替代的能力。
只有当企业的能力是有价值的、稀有的、难于模仿和不可替代的情况下，它才可能成为企业核心竞争力和竞争优势的来源。
6、什么是价值链分析？当企业能够成功地运用这个工具时，企业能够获得哪些收益？ 企业的价值链可以被分解为主要活动和辅助活动。主要活动包括产品的实物生产、销售、配送以及售后服务；辅助活动则是为主要活动提供必要的支持。价值链表明一个产品是如何从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程。对于私营企业而言，价值链的本质含义是尽量以最少的成本创造更多的价值，而且最重要的是，最终获得那些价值。在全球范围内的竞争经济中，价值链中最有价值的部分属于那些拥有客户知识和信息的人。
企业可以利用价值链分析来确定并评价资源和能力的竞争潜力。通过研究与主要和辅助活动相关的技能，企业可以了解其成本结构，并找到创造价值的行为方式。
4、与五种竞争力量相关的对企业进行定位时使用的每一种业务层战略是如何帮助企业获取超额利润的？
通过成本领先战略寻求竞争优势的公司为一个行业中的典型顾客生产没有装饰的标准化产品。然而，这些低成本的产品必须具有一定程度的差异化。只有持续的强调效率以使成本比竞争对手低，同时为顾客提供具有可接受的差异化水平的产品，企业才能获得超额利润。
差异化战略使公司能够为顾客提供具有差异化（并且有价值）特征的产品。与竞争对手提供的产品性价比相比，差异化的产品必须以顾客认为的有竞争力的价格出售，这样的价格与产品的特性有关。因为这种独特性，差异化产品或服务通常都有较高的售价。产品差异化可通过顾客群认为重要的任何一个方面来实现。采用这一战略的公司多通过尽可能多的方面来使自己的产品或服务与竞争对手相区别。与竞争对手产品的相似性越小，公司受竞争对手的冲击也就越小。
通过成本聚焦及差异化聚焦战略，公司主要服务于一个狭窄的竞争细分市场（如一个购买群体、产品类别或地理区域）。如果公司具有核心竞争力，为这一狭窄的竞争细分市场所创造的价值超过那些服务于整个行业的公司所能创造的价值，那么该战略就会获得成功。 执行整体成本领先/差异化战略的公司争取以相对较低的成本为顾客提供具有某些增值差异化特征的产品。柔性对学习如何开展主要活动和辅助活动是非常必要的，公司需要通过主要活动和辅助活动的匹配来以较低的成本生产出差异化的产品。
8.1.1三中战略联盟形式：盒合资、产权战略联盟、非产权战略联盟
合资：两家或两家以上的企业拿出其部分资产和产能来共同成立一家独立的企业从而形成竞争优势。
产权战略联盟：在这种方式中，成员企业投资不同的比例建立一家新的企业，并且通过资源和产能联合获得新的竞争优势。
非产权战略联盟：指两个或两个以上的企业通过发展企业间契约关系，以实现之间共享独特资源和产能，实现竞争优势提升的目标的一种联盟。
4、如何使用三种内部治理机制，所有权集中、董事会和管理者报酬来统一管理代理者和公司所有者的利益？
所有权集中是由公司大股东的数量和他们所持有的所有权比例来决定的。相对于分散的所有权监管薄弱、管理决策不易控制而言，所有权集中能对管理者产生更有效和主动的监督和控制。
通常，股东通过董事会监督公司的管理决策和行为。股东选举董事会成员，选上的董事应该监管管理者并确保公司的运营使股东财富最大化。
管理者报酬是一种显而易见，却常受批评的公司治理机制。工资、奖金和长期激励被用来提高管理者和股东利益的一致性。
6、什么是公司控制权市场？这种外部治理机制在什么条件下会起作用？这种机制是如何约束高层管理者的决策和行为的？
公司控制权市场是公司的内部治理机制失败时起作用的外部治理机制。公司控制权市场由个人或公司组成，他们购买所有权或接手可能被低估的公司，成立多元化公司中新的部门或合并原来分开的公司。
内部治理机制相对较弱并被证明没有效果的时候才会被使用。
有效运作的公司控制权市场能确保效率低下或行为机会主义的管理者受到约束。
4、当企业实施限制性相关、联系性相关和非相关多元化公司层战略时，各自相应的组织结构是什么？
用于实施限制性相关战略的合作形式的多部门结构具有一个集中化的公司总部和广泛运用的整合机制，各个部门的报酬和公司整体表现有关。
用于实施联系型相关战略的业务单元形式在多元化的公司内部建立了各个利润中心，中心由提供相似产品的部门组成，各个利润中心之间互相独立。
用于实施非相关多元化战略的竞争形式的组织结构实行高度的分权，不运用整合机制，而是运用客观的财务目标来评估各部门的业绩。
5、当企业实施国际本土化（个人觉得国际本土化战略貌似就是多国化战略）、全球化和跨国化战略时，各自相应的组织结构是什么？
通过全球地理区域结构实施的多国化战略强调分权化，在各个国家或地区执行不同的职能行为。运用产品分区性结构实施的全球化战略，协调和整合不同的职能行为而强调集权化，以获取全球性的范围经济和规模经济，决策由公司的全球总部发出。运用混合结构实施跨国化战略，要求公司兼具集权和分权、整合和非整合、规范化和非规范化的特点，所以最难以实施。
6、什么是战略网络？什么是战略中心企业？战略中心是如何在业务层、公司层和国际合作战略中运用的？
战略网络就是参与一系列合作协议的一群企业组织形成的、为了提高共同价值的战略联盟。战略联盟是在弹性基础上参与网络运作的企业组成的松散联盟。作为战略网络的核心或中心，战略中心企业是网络合作关系的中心。
业务层战略经常在垂直和水平业务网络中使用。公司层合作战略用来追求产品和市场的多元化。对国际合作战略而言，分散式战略网络也经常被使用。
图：
4-3 与成本领先战略相关联的增值活动 4-4 与差异化战略相关联的增值活动 6-1 多元化的原因 6-2价值创造的多元化战略：经营层面和公司层面相关性 7-1 支持收购的原因和障碍 8-1 国际化战略的机遇和结果
收购成功的问题
12-5 平衡计分卡中的战略控制和财务控制